张启民：《精兵强将-打造铁军执行力》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 10646

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适用对象

企业管理人员、储备干部、骨干员工、对该主题感兴趣的人士

课程介绍

课程背景：

执行力是目前企业非常重视的一个话题，几乎所有的企业都会花大精力去研讨和设计战略，但是战略与现实之间往往有着巨大的鸿沟，有好的规划，没有得到好的执行，依然无法把战略变成现实，由此凸显了执行力的重要程度。因此，我们认为：一流的执行、三流的战略强于一流的战略、三流的执行;三分战略，七分执行，执行力将决定企业和个人的成败。因此，不论您是一线员工还是管理者，都必须重视和提升个人和团队的执行能力，为了解决此问题，我们特开设此课程。

培训收益：

1、了解什么是执行力以及执行力的重要性;

2、揭示执行的四大假象，避免陷入执行误区;

3、树立以结果为导向的观念，掌握个人执行力和组织执行力提升的方法和技巧;

培训对象：企业管理人员、储备干部、骨干员工、对该主题感兴趣的人士

课程时间：2天(12小时)

课程大纲：

第一章：执行力知识概述

一、什么是执行?

二、为什么要做出结果?

学员讨论：皇帝为何喜欢杀功臣?

案例：天之骄子刘翔的遭遇

三、为什么努力工作却得不到认可?

四、员工与企业的关系

五、执行的四大假象：

p 态度等于结果吗?

p 职责等于结果吗?

p 任务等于结果吗?

p 苦劳、疲劳等于结果吗?

案例：俄罗斯人种树

六、结果是什么?

学员演练：结果定义训练

第二章、个人执行力提升

一、执行力模型

1、态度是执行落地的基石

p 自燃、可燃、阻燃

p 佛家的发心

p 面对困难时的选择

p 舒适圈-成长圈-关注圈-影响圈

p 不要自我设限

p 远离贩卖焦虑的人

p 结果达成需温猛相济

2、角色决定执行的力度

p 角色认知一：我是谁?

p 角色认知二：我当如何?

p 角色认知三：他是谁?

p 角色认知四：我们当如何?

3、技能决定执行的品质

3.1、提升执行力的三个思维技能：

p 底线思维

p 镜子思维

p 外包思维

案例分析：植树

3.2、提升执行力的六脉神剑

4、工具决定执行的效率

案例分析：生命中的大石头

4.1、高效执行神器-4D原则

4.2、要事第一的理念和原则

4.3、解析帕累托原则背后的秘密

工具应用：一周时间运筹法

工具应用：日计划五步法

4.4、没有目标就没有结果-目标设定法提升执行力

4.4.1、一个信念

4.4.2、三个方法

p 三级目标法

p 以终为始法

p 里程碑目标法

学员演练：以下目标有没有问题?

故事分享：猎狗与土拨鼠的启示

工具应用：用番茄工作法让自己专注执行

4.5、目标分解法提升执行力：把目标分解成可执行的任务

p 把目标刻度化、阶段化;

p 把任务日常化、流程化;

4.6、打枣理论和木桶理论的应用

4.7、执行的5W3H

二、提升个人执行力的四个建议：

1、抓关键

2、简程序

3、懂协作

4、考虑不确定性

三、华为执行力提升的经验参考

1、避免两大误区

误区一：工作缺乏计划

误区二：不会适时说“不”

2、掌握四大法宝

法宝一：以SMART为导向的目标原则

法宝二：关注第二象限的四象限原则

法宝三：赶跑时间第一大盗的韵律原则

法宝四：执着于流程优化的精简原则

四、处理好四类事：

1、过程感觉很好，结果很有意义;

2、过程感觉不好，结果比较有害;

3、过程感觉很好，结果没有意义甚至有害;

4、过程感觉不好，结果很有意义;

第三章、团队执行力提升

一、用企业文化提升团队执行力

1、建立危机文化

案例分析：生于忧患，死于安乐

案例分析：小心驾驶

案例分析：模拟倒闭

2、充分发挥淘汰机制的作用

p GE的淘汰机制

p GE活力曲线

p IBM大胆改革

3、全员开展“OEC”活动

二、天下治者，赏罚而已

1、及时评估下属，分配与跟踪合理的任务

2、及时进行表扬与惩戒，欣赏下属非常重要

3、赞美永远是高效执行的润滑剂

4、营造快乐工作的氛围

5、关于奖励面的设置

视频欣赏：打造温暖工程提升团队执行力

三、对员工进行训练，训练，再训练

p 没有经过训练的员工是公司最大的成本

p 领导要有训练下属的决心

p 让员工有专业概念和行为

四、用规则意识提升团队执行力：规则比人品更可靠

五、执行不是被要求推动的，而是被需求推动的：创造一个环境来代替直接提要求。

六、提升团队执行力的两个驱动

七、从每个人内心的“三个不愿意”来施加影响

1、人们不愿意违反自己说的话

2、人们不愿意跟大家不一样

3、人们不愿意做模糊的事

八、用承诺管理提升团队执行力

1、莫拉蒂海滩实验

2、承诺管理的要求

案例分析：从白帝城托孤看刘备如何进行承诺管理

九、发现并指正下属执行中的偏差

1、绩效评估;

p 绩效考核的不足

p 绩效评估的优点

2、述职报告;

2.1、传统述职报告的错误模式：

p 优缺点法。

p 流水账法。

2.2、正确述职报告的组成

3、及时反馈;

3.1、反馈的两个层面

3.2、别用考核代替反馈

3.3、反馈的三种方式

3.4、正面反馈是塑造行为的最佳时机

学员讨论：张俊错在哪?应该怎么办?

4、辅导面谈

4.1、辅导面谈五步法

4.4、猴子管理法则的启示

十、偷懒育才法：用“偷懒”来提升下属的执行力

1、刻意的缺席

2、有意的抽身

3、适当的示弱

十一、巧妙借力提升下属执行力

十二、提升团队执行力其他建议

1、带动下属

2、无信奉则无投入

3、把形容词变成名词、动词、量词

4、化解下属心中恐惧

5、不尽信报告

End.

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• 张启民：《管理者的管理沟通》: 课程背景：拥有绝佳运营策略的企业，最终仍不能实践其企业的经营目标，究其主要原因，往往是因执行力不足所致;而日常的沟通与协作不良，则是造成此状况的最大要因。试想如果每个管理者都只习惯于站在自己的角度思考问题，如果每个部门都只扫自家门前雪，处处布满了无形的部门墙，那么这个组织将如何在重要时刻发挥综效，创造多方皆赢的局面。依据研究，在企业里，员工和主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高沟通的有效性从而改善运营效率?如何打破门墙，克服部门间的沟通障碍，让员工发挥一加一大于二的功效?这是每位主管不得不深思且需具备的重要技能。培训收益：p 了解中国人的处世哲学与沟通习惯，从源头化解沟通障碍;p 掌握表达、倾听、反馈的重要技能;掌握一对一、一对多的发言要领，增强个人魅力;p 学习运用上行、平行、下行沟通的重要技能，助您纵横职场;p 掌握人际交往的精髓，改善人际关系;p 掌握跨部门沟通的秘辛，使您轻松与人协作;p 掌握各类冲突解决的能力，让您远离各类是非;培训对象：企业管理人员、储备干部课程时间：1天(6小时)课程大纲：导论：沟通是个技术活-中国传统思想对沟通的影响p 五伦之内皆亲近p 披萨文化vs饺子文化p 勤奋vs勤劳p 模糊vs清晰开篇：1、看图有感：你看到了什么?2、眼见未必为实，耳听……3、头脑风暴：解读“人”字第一篇：认识沟通一、什么是沟通?二、沟通的四个特点三、为何要学习沟通?1、和谐人际的需要：你会用“载体”来表达自我吗?2、成功必备的素质3、抱怨的背后是什么?现场练习：找出抱怨背后的需求;学员测试：测试你的交际风格四、高效沟通必须关注的6大条件第二篇：沟通技巧应用一、沟通的三个环节二、说的技巧1、表达四大核心点2、清晰表达的5W2H练习：向他人介绍您的公司3、巧用FAB原则阐述观点三、听的艺术学员自检：倾听能力测试1、听的三个级别2、听的六大要求故事分享：最有价值的小金人四、问的妙用1、封闭式提问与开放式提问的使用情境;2、封闭式提问与开放式提问的优缺点分析;练习：请辨别以下的提问方式3、应避免的三种提问方式;4、一对多提问技巧;五、有效的反馈学员自检：看看你是否在最适当的情况下反馈1、反馈的四个步骤2、反馈的两个谨记3、反馈的层次：p 零级反馈：无动于衷p 一级反馈：给予赞扬p 二级反馈：表扬并告诉他原因p 三明治反馈p BIC反馈模式4、要给新生代员工建立及时的反馈系统p 反馈一定要快：不做Blank wallp 营造不确定性p 包含社交货币属性案例分享：《一分钟经理人》的启示案例分享：3只小白鼠实验带来的反馈启示学员讨论：张俊错在哪?应该怎么办?六、针对新生代员工的沟通模式1、巨婴型员工是怎么产生的?2、建设“准备文化”，敲门前请自带三个方案3、改变你和员工的对话模式七、下属辅导面谈沟通1、辅导面谈五步法2、下属有哪些需求3、管理并满足下属的合理需求八、面对面沟通要领小组讨论：怎么理解：“你也许是对的”。1、工具：认识梅拉比安博士的沟通法则2、做好印象管理案例分析：庞统为何不为东吴所用3、高人看本质，凡人看外表，管理者也需符号装点;4、沟通从寒暄开始：先沟通情绪，再沟通事情。5、不被情绪绑架，学会情绪调频。6、拥有同理心的两个要点：p 不要站在自己的好恶上去推断他人的需求p 不要站在自己的优势上去看待他人的困难七、一对多沟通发言要领八、说服力的核心九、说服四式：p 展示威胁p 锁定核心p 两面讲理p 海水火焰第三篇：上行、平行、下行沟通要领一、上行沟通-理解为主1、如何回应上级领导的命令：服从至上、顾及权威;2、如何向上级领导汇报：事事有反馈，让上级放心;p 重大情况要会被动解决p 阶段性的向领导汇报业务进展3、给上级提建议的5个原则;4、向上级汇报的6个程序;5、向上级汇报的7项注意;6、站在什么角度沟通：做助手不做救星;p 积极而不着急p 随时听从召唤，绝不抢先出手p 只能支招提方案，不能拍板做决策7、选择什么内容沟通：建设性多于抱怨性;案例分享：不再抱怨的驴子8、选择什么频率沟通：受权与频率成正比9、选择什么时机沟通：领导的最佳关注点10、向上级请示的两大要领p 自带三个方案p 提示风险机会模拟演练：如何向上级请示11、不同类型领导的特征与沟通技巧：控制型、互动型、务实型;12、与上级沟通时的经典话术二、平行沟通-协调为上1、站在什么角度沟通：以同事为客户，协调为上，主动+体谅+谦让;2、寻找什么内容沟通：寻找公共利益区，分析利弊+双赢结果;3、选择什么频率沟通：情感高频，事件低频4、选择什么方式沟通：构建平台，留有余地案例分析：《警世通言》与关羽兵败麦城三、下行沟通-说服为先1、选择什么角度沟通：做后盾不做观众2、寻找什么内容沟通：指导性多于指责性3、选择什么频率沟通：非常性与频度成正比4、选择什么方式沟通：同情而不抱怨5、与下级产生矛盾怎么沟通：晓之以情、动之以理，说服为先。四、交流沟通的七个注意事项1、汇报工作时不要忘了讲感受;2、作出评价时不要忘了讲标准;3、指明问题时不要忘了讲建议;4、进行批评时不要忘了讲希望;5、谈论感受时不要忘了讲比较;6、呈现结果时不要忘了讲场面;7、拒绝要求时不要忘了讲出路。第四篇：跨部门协作与冲突解决一、智猪博弈带来的启示二、跨部门沟通不畅的原因三、团队合作中的两种重要能力四、营造良好人际关系的三个法宝五、疤痕实验带来的启示六、用帮人的方式去求人七、开设跨部门沟通的账户：情感账户八、乔哈里沟通视窗解读九、避免掉入“虚假同感偏差”的陷阱十、因人而异与因事而异的冲突解决策略案例研讨：巧用“条件思维”化解他人冲突十一、四招解决与下属的冲突十二、逞强不是真强，示弱不是真弱。End.

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