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王雷军:中高层干部管理能力提升训练

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 10446

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适用对象

企业中高层管理干部

课程介绍

【课程背景】

MTP(Management Training Program)的基本架构与精神是:基于 「以人为本」作为出发点,以 「对人性的了解与尊重」为考虑的观点,运用「科学的方法」为骨架,所开发的实践管理课程。通过MTP课程的学习,管理人员能够统一意识,自觉推动组织内的各种改善改革活动,调动员工的积极性,增强组织的凝聚力,从而使组织蓬勃向上、充满生机。

【课程特色】

MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础,MTP最突出的特点是完成了“知”“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,在训练方法上强调现场演练(70%的内容为案例分析及角色演练)和课后的实际操作指导,实现了训练从课堂到工作实践的延伸。

【课程收益】

1.使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念,迈向职业化的经理人。

2.使管理者在工作上充分发挥管理职能,做好承上启下的工作,带动企业整体效能发挥。

3.学习后与学习前明显比较出在管理知能上的成长,经管理素质得到提升。

【课程目标】

1.明确管理者的角色认知,发挥管理者应有的功能

2.提升管理者的领导素养,发挥管理者的领导艺术

3.了解培育人才的重要,掌握员工培育与辅导技巧

4.了解人的需求多样性,掌握激励员工方法与技巧

【课程对象】

企业中高层管理干部

【课程内容】

课程单元课程收益课程内容

第一单元

管理者基本认知

u 强化角色认知

u 检视自我状态

u 解析管理风格一、管理的真正内涵

1、管理的目的:为了达成组织的目的和目标。

(1)组织的目的:就是组织存在的理由

(2)组织的目标:就是组织生存的条件

2、管理的对象:人、财、物、时间、信息、技术等所有经营资源

3、管理的方法:经济的、有效果、有效率地运用

二、人员管理三层面

1、道具的、被动的层面:

2、动机的、态度的层面:

3、合理的、认知的层面:

管事(科学方法)+理人(尊重人性)

三、管理者的任务矩阵

1、管理自己

2、管理团队

3、管理工作

4、管理战略

四、管理者的角色定位

承上:执行上级指令

启下:做好下属管理

案例讨论:公司下达的任务,是先沟通,还是先执行?

五、管理思维的转变

案例讨论:面对下属的抱怨,是先处理事情?还是先处理心情?

管事与理人之间的思维与行为差异

管理本质式为达到目的而选择手段

以结果可能性来选择方案的可行性

日常管理中解决事情关注标准效率

日常管理中解决性情关注理解感受

管理中只有职务意见没有个人意见

六、管理风格测评与解析

每种个性都希望采用适合自己的管理方式

根据对方个性采用相应管理方式提高效果

课堂现场测评

指挥型风格的特点解析

影响型风格的特点解析

支持型风格的特点解析

严谨型风格的特点解析

第二单元

领导艺术的塑造u 转化思维模式

u 塑造领导艺术

u 提升领导能力一、讨论:管理和领导的区别

管理—秩序:计划、预算、组织、控制

领导—变革:方向、整合、激励、鼓舞- 革

二、领导力的本质:以影响力对他人产生吸引力从而带来他人的追随有效领导的关键要素。

三、绘制领导力导图,解析领导的真正内涵

四、变速领导力:领导行为的纵向梯队分解

案例讨论:张经理的科学管理做错了吗

第一阶 自我领导力(行为-思维)

第二阶 直接领导力(人治-认同)

第三阶 间接领导力(法治-效率)

第四阶 经营领导力(赋能-运营)

第五阶 组织领导力(文化-影响)

五、做赋能型领导者

1、信念的转变

人都是OK的

人的行为背后都有一项积极的意图

人是有资源的

人当下会为自己做最好的选择

改变是必然的

2、思维的转变

管理向教练的转变

机械向价值的转变

控制向影响的转变

效率向效能的转变

第三单元

员工培育与辅导u 强化辅导责任

u 掌握辅导技术

u 熟练运用程序一、绩效辅导与带教

意识——疏导——思路/心态

工具——引导——方法/规则

行为——指导——知识/经验

二、传统式辅导与教练式辅导的区别

三、员工辅导的维度

意愿/知识/技能

四、员工辅导的流程

确定辅导对象

挖掘辅导需求

明确辅导内容

设立辅导目标

选择辅导时机

工作辅导步骤

五、员工的在职辅导工具(OJT)

案例分享:新员工培育计划

六、5R教练辅导模型

1R:聚焦个体目标

2R:倾听理解困难

3R:激发价值动力

4R:扩展解决方案

5R:行动计划&问责

七、不同类型员工的辅导之策

1、绩效=能力-干扰

2、干预的六项措施

3、针对不同类型的下属,如何做好有效干预

高意愿低能力的下属:

高能力低意愿的下属:

高意愿高能力的下属:

低意愿低能力的下属:

第四单元

员工的有效激励u 了解人的需求

u 解析行为动机

u 掌握激励技巧一、激励的认知

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足,从而进一步调动其主观能动性,实现预期目标的过程。

二、了解人的需求

马斯洛的五层次需求理论

赫兹伯格的双因素理论

了解员工的11类需求

课堂讨论:下属在职场上受到哪些“刺激”

员工需求不满的表现

三、正面激励的3A流程

四、负面激励的AID流程

五、激励措施的具体运用

金钱激励/目标激励/参与激励/赞美激励/

榜样激励/竞争激励/授权激励/情感激励/

晋升激励/荣誉激励

课程回顾与总结

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• 王雷军:中层干部管理技能提升
一、课程背景在全球经济时代下,市场竞争日益激烈、复杂多变,企业需要不断地寻求变革创新,以实现企业可持续发展之路,这就对企业管理干部提出了更高的要求:而大多数企业管理干部,因为自己在基层工作出色、业绩突出而被提拔到管理岗位上来,因此他们在工作中或遇到问题时,自然而然地会沿用过去被证明比较成功的思维模式、工作方式和方法。对于管理,他们依赖于零散的自身经验和感觉,并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。本课程是专门针对企业中层管理干部的管理技能提升与发展的需要而量身定制的管理技能实战训练课程。本课程帮助企业中层管理干部转换思维模式,明确自身的角色定位,掌握管理干部必备的核心技能,并针对工作中遇到的一些实际问题进行实景训练,提升其分析解决实际问题的能力,强化对技能的掌握效果。二、课程收益了解管理的基本知识明晰管理者角色定位提升目标管理的能力提升员工的教辅能力掌握员工激励的技巧三、授课方式本课程除了主题讲授外,主要结合着案例研讨与分析、分组讨论、情境模拟与训练、视频教学、角色扮演、体验式互动等多种教学方法的综合运用,以保证课堂氛围和学员实际吸收掌握的效果。四、课程特点特点1:案例丰富,通过案例研讨与分析,引导学员主动思维,帮助学员自我探索与提升。特点2:气氛活跃,通过课堂提问、分组讨论、情境模拟、现场训练等多种互动方式,加深学员对知识的理解,强化学员对实操技能的掌握,突出课程的趣味性和实用性。五、课程时间2天(12H)六、课程对象企业中层管理干部七、课程大纲第一部分 管理者的基本认知一、管理的真正内涵为了哪些目的执行管理?我们要去管理哪些事情?我们应该运用哪些方法?二、管理者的任务矩阵管理自己管理团队管理工作管理战略三、管理者的基本职责目标与计划沟通与激励考核与评估辅导与提升四、管理者的基本要求达成意愿打破现状效率意识科学的方法健全的判断有意识地进行管理五、管理风格测评与解析每种个性都希望采用适合自己的管理方式根据对方个性采用相应管理方式提高效果指挥型领导的特点解析影响型领导的特点解析支持型领导的特点解析严谨型领导的特点解析第二部分 管理者的角色定位一、作为下属的角色定位1、案例分析:管理者角色错位的表现2、管理者的角色定位3、做好上司的辅助者二、作为同级的角色定位1、案例分析:管理者角色错位的表现2、管理者的角色定位3、做好同级的协调者三、作为上司的角色认定位1、案例分析:管理者的角色错位表现2、管理者的角色定位3、做好下属的辅导者四、管理者的角色转变1、完成工作职责的转变2、完成拉动方式的转变3、完成工作技能的转变4、完成控制方式的转变5、完成评价方式的转变6、完成心理需求的转变第三部分 目标管理能力提升一、目标的三种类型二、目标管理的五大要素三、如何正确设定目标目标设定的SMART原则四、如何确保目标的分解与执行下属为什么抗拒你的目标分解如何让下属积极接受目标的要点五、目标分解管理工具工具一:用目标多杈树法确定目标工具二:用“6W3H”分析细化目标情景演练:分解本部门的工作目标工具三:三层目标管理法情景练习:如何将组织目标落实到日常的员工行为目标管理六、情境演练:如何向下分配任务小 结:向下布置任务的四个步骤第四部分 员工教辅能力提升一、团队领导在员工辅导中的职责二、“教”与“导”的正确理解三、传统式辅导与教练式辅导的区别四、员工辅导的维度意愿/知识/技能五、员工辅导的流程确定辅导对象挖掘辅导需求明确辅导内容设立辅导目标选择辅导时机工作辅导步骤六、员工的在职辅导方法(OJT)案例分享:某企业的新员工培育计划七、5R教练辅导模型1R:聚焦个体目标2R:倾听理解困难3R:激发价值动力4R:扩展解决方案5R:行动计划&问责第五部分 有效的激励技术一、激励的认知激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足,从而进一步调动其主观能动性,实现预期目标的过程。二、了解人的需求马斯洛的五层次需求理论赫兹伯格的双因素理论了解员工的11类需求讨论:各位的下属在职场上受到哪些“刺激”员工需求不满的表现三、正面激励的3A流程四、负面激励的AID流程五、激励措施的具体运用课程回顾与总结
• 王雷军:目标管理
一、课程背景企业经常要制定一些所谓的目标,可为什么到了最后,目标总是完成的不太理想呢?因为我们制订目标还需要掌握一些目标分析、制订和具体执行的工具与方法,目标不能总停留在口号上,要从组织目标向下分解到员工的具体工作目标才能支撑组织目标的完成。二、课程收益1、熟悉目标管理的精髓及工作流程,能够根据本企业特点引进、实施目标管理;2、掌握目标管理执行、检查、修正、评估及绩效奖惩的原理与方法;3、掌握目标制定与有效执行的管理工具。三、授课方式主题讲授+案例研讨+角色扮演+工具指导+实战训练四、课程特点1、通过案例研讨与分享,引导学员主动思维,帮助学员自我探索与提升。2、通过课堂提问、小组讨论、情境模拟、角色扮演等多种互动方式,加深学员对知识的理解,突出课程的趣味性。3、注重工具和方法的实操指导,帮助学员对实操技能的掌握与应用,突出课程的实用性。五、授课时间2天(12H)六、参训对象企业中高层管理人员七、课程大纲第一篇 目标的认知一、何谓目标管理二、目标管理的实质三、目标管理的意义四、目标管理的基础五、工作目标的类型-达成型工作目标-解决问题型工作目标-例行型工作目标六、目标管理中的问题七、目标管理五要素-明确自己的目标内容(做什么)-确定实现目标的期限(到什么时候)-严格规定达到的标准(到何种程度)-选择合适的实践方法(用何种手段)-安排好工作顺序(重要性)八、目标管理六步骤定义目标分解目标制定措施目标实施成果评估总结改善第二篇 目标的设定一、目标设定的前提明确职责探讨现状达成基准二、目标设定的依据公司的战略客户的需求上司的目标市场的竞争……三、部门年度目标的制定企业目标策略主题评价指标设定目标值制定行动计划四、绩效指标的设定1、基于战略地图的指标设定2、基于目标职责的指标设定五、目标设定的原则-目标的明确性-目标的可衡量性-目标的可实现性-目标的相关性-目标的时限性-情景演练: SMART原则的练习六、目标设定的步骤-步骤1:列出符合SMART标准的目标-步骤2:列出上述目标带来的好处-步骤3:可能的困难与阻碍,以及相应的解决方案-步骤4:所需的技能及知识-步骤5:为达到目的必须合作的对象-步骤6:目标完成日期第三篇 目标的分解一、目标分解的原则-整分合原则进行-分目标要保持与总体目标方向一致-目标分解中所需要的条件及其限制因素-各分目标之间的协调与平衡-各分目标的表达要求二、目标分解的形式-按时间顺序分解-按时间关系分解三、目标分解管理工具工具一:用目标多杈树法确定目标工具二:用“6W3H”分析细化目标情景演练:分解本部门的工作目标工具三:三层目标管理法情景练习:如何将组织目标落实到日常的员工行为目标管理第四篇 目标的实施一、目标沟通六要点二、初始阶段目标的沟通三、跟进阶段目标的沟通四、做好目标跟进与反馈五、计划的制定计划=目标+行动措施+资源六、计划制定常见的错误七、计划制定的基本要点八、PDCA工作循环-P(Plan)--计划,根据任务的目标和要求,制定科学的计划;-D(Do)--执行,实施计划;-C(Check)--检查,检查计划实施的结果与目标是否一致;-A(Action)—反馈、处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结;未解决的问题放到下一个PDCA循环里。-情景演练:制定“P-D-C-A”的计划实施步骤第五篇 成果的评估一、成果评估的目的二、走出评估的误区三、成果评估的原则四、成果评估的内容五、绩效面谈与反馈六、做好绩效的改进课程回顾与总结
• 王雷军:跨部门沟通与协作
一、课程背景为什么工作中总是感觉沟通不畅?为什么总是要重复沟通而无效果?为什么只要是沟通总要产生冲突?那是因为没有根据对方的需要做针对性的沟通。沟通的双方是人,只要人弄明白了,沟通自然就通畅了。真正的沟通不是“我已经说了,是他自己不明白,”而是要对方明白和理解,说对方明白的话才是整整的沟通!本课程通过解析跨部门沟通与协作中的问题,掌握跨部门沟通的策略与技巧,提升跨部门协作的能力,用正确的态度与方法,化解冲突的消极影响,激发建设性冲突,让跨部门沟通畅通无阻,从而提高跨部门协作效果。二、课程目标解析不同沟通风格特点了解跨部门沟通的策略掌握不同层级沟通技巧提升跨部门协作的能力学习冲突处理方法步骤三、授课方式测试分析+情境训练+分组PK+讨论互动+角色扮演+工具操作四、课程时间2天(12H)五、课程对象企业中层管理人员六、课程内容第一部分 高效沟通基本认知一、沟通目标:鼓舞对方达成行动二、沟通步骤:编码、解码、反馈三、解析跨部门沟通障碍四、沟通风格测评与解析DISC性格分析工具解析每种性格类型都有独特的沟通风格每种个性都希望采用适合自己的沟通方式根据对方个性采用相应沟通方式提高效果五、如何与不同性格的人沟通D型性格沟通风格识别与解析·与“D”型人相处的五个基本原则I型性格沟通风格识别与解析·与“I”型人相处的五个基本原则S型性格沟通风格识别与解析·与“S”型人相处的五个基本原则C型性格沟通风格识别与解析·与“C”型人相处的五个基本原则第二部分 沟通的策略与技巧一、倾听的技巧倾听的层次倾听的要求倾听的技巧—心态转变的技巧:换位思考、尊重对方—行为调整的技巧:口中有声、肢体呼应—内容把握的技巧:听事实、辨情绪、识意图二、表达的技巧·表达的要求—明了准确—简洁完整—逻辑清晰—说服力强·表达的技巧—以终为始—归纳概括—巧用公式—触发感官·课堂演练:如何高效表达三、反馈的技巧·反馈的形式·反馈的技巧—反复确认—适当问答—积极有效—消除偏差—避免自卫—合理采纳四、跨部门沟通的步骤充分准备了解需求准确表达处理异议达成共识第三部分 不同层级沟通技巧一、如何与不同类型的上司有效沟通情境训练:与D型上司的沟通方式与I型上司的沟通方式与S型上司的沟通方式与C型上司的沟通方式小结:与上司沟通的基本要点二、 如何与不同类型的同事和谐相处情境训练:与D型同事的相处方式与I型同事的相处方式与S型同事的相处方式与C型同事的相处方式小结:与同事相处的基本要点三、如何与不同类型的下属有效沟通情境训练:与D型下属的沟通技巧与I型下属的沟通技巧与S型下属的沟通技巧与C型下属的沟通技巧小结:与下属相处的基本要点第四部分:跨部门的有效协作一、信任是沟通的基础二、建立情感账户——人际关系的建立原则——情感账户中的存款与支出三、进行换位思考——理解了就会宽容——学会尊重与欣赏——同理心沟通策略四、建立内部客户意识五、知己知彼——扩大周哈里窗口中的公开区六、树立共同的目标七、明确相互的职责八、建立沟通的桥梁第五部分 冲突管理解决之道一、冲突管理的核心二、冲突的潜在因素分析. 认知差异. 性格差异. 目标差异. 价值观差异. 沟通不力. 资源分配不均. 权与利的争夺. 组织变革三、化解冲突的沟通艺术.无条件尊重.同感共情.合理宣泄.和谐沟通四、冲突管理五大策略.强迫.回避.妥协.折衷.合作课程回顾与总结

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