夏延：《管理者角色认知与转换》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 9205

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适用对象

中基层管理者

课程介绍

【课程背景】

管理者的定位与基层员工或技术骨干有着显著的差异。作为一名管理者，在行使职权、贯彻责任的过程中往往需要面对不同的任务情景，根据不同的任务情景我们往往又需要扮演不同的角色，因此在合适的情境下扮演合适的角色对于一名管理者来说尤为重要。一旦角色出现定位偏差或错位，将会对工作任务的完成造成较大影响。

本课程提炼出基层、中层管理者面临的典型情境和典型角色要求，以案例分析的形式促进学员对管理和角色的认知，强化角色认知和责任意识，进而将其发展为履职技能，从而提升管理的成熟度，做到精准定位角色，有的放矢工作。

【课程收益】

掌握管理的基本概念、学习如何成为一个优秀的管理者，建立领导权威、指导下属，并给予工作授权；
使管理人员了解管理者典型角色要求，分清不同情境下管理者的角色定位与职责，做好各项工作承上启下的桥梁；
认识自我心态的重要性，掌握心态转变方法，积极工作，勇担责任，提升绩效；
学习基于性格的沟通技巧，建立组织内无障碍的沟通环境。

【课程对象】

中基层管理者

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分管理与管理者

一、管理的本质

管理的内涵
两个要素：人与事
两个维度：内与外
内部人：辅导、激励
内部事：流程、标准
外部人：客户、需求
外部事：产品（服务）、创新

研讨案例：开会表决

管理只对绩效负责
1. 绩：降本增效
2. 效：效率效能

研讨案例：自愿与不自愿

管理是一种分配
1. 权利是起点
2. 责任是路径
3. 利益是终点
管理要为经营服务
1. 经营是选择正确的事
2. 管理是把事做正确
管理的目的
1. 权利是起点
2. 责任是路径
3. 利益是终点
管理的核心
1. 管理平台不是改造人
2. 管理是用人做做事达成企业目标
新时代管理者角色认知误区
1. 对上：民意代表
2. 平行：借位管理
3. 对下：错位管理
4. 对外：逆位管理
新时代管理者角色定位
1. 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂
2. 对上：放大镜
3. 平行：哈哈镜
4. 对外：显微镜

二、管理者的责任

新时代管理者在企业中的责任
对上级：辅佐
对下级：辅导、激励
对平级：协同
对客户：协助
三脑原理对管理的启发
1. 安全脑：本能呆、打、逃
2. 情绪脑：尊重、认可、信任
3. 思考脑：高流明创造力、合作
人的四种思考方式，人都有选择的权利
1. 认知力
2. 自觉力
3. 想象力
4. 良知力
管理者责任的两大障碍
1. 推诿
2. 抱怨
管理者的责任视角
1. 关注圈：无能为力的事件
2. 影响圈：对未来有影响的事件
3. 掌控圈：力所能及的事件
管理者责任的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

管理者责任背后的问题
1. SEE--观念
2. DO---行为
3. GET--结果
管理者责任的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表

三、管理者应具备的视角

职业发射井——坐“井”观天
高效团队的顶层设计——管理者的“北斗系统”

四、管理者沟通管理

管理沟通的内涵
1. 达成任务
2. 建立关系
管理沟通三要素
1. 倾听
2. 表达
3. 逻辑
倾听的层次
1. 下载：基于过去的经验倾听
2. 事实：基于发生的事件倾听
3. 同理：基于当下感受的倾听
4. 生成：基于未来目标的倾听
管理者倾听的两大工具
1. 积极主动倾听
2. 同理心倾听
管理者沟通的正向反馈
1. 用为什么！
2. 多关注人！
3. 不要但是！
管理者沟通的负向反馈
1. 用什么原因！
2. 多关注事！
3. 多用但是！
理性思考+感性表达
1. 基于事实
2. 表达感受
3. 明确影响
4. 表明希望
管理沟通的十二字箴言
1. 想什么：想要达到的目的是什么？
2. 要什么：对方需要的是什么？
3. 给什么：我可以给对方什么？
4. 做什么：我希望对方做什么？
基于不同风格的沟通方式
1. 问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？
2. 性格：外与内
3. 思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

D型风格的关键词：管控
I型风格的关键词：活泼
S型风格的关键词：和谐
C型风格的关键词：完美
D型管理风格的改善建议：洗耳恭听
I型管理风格的改善建议：适可而止
S型管理风格的改善建议：坦率直言
C型管理风格的改善建议：允许意外
D型下属的沟通建议：多授权、多信任
I型下属的沟通建议：多赞美、多标准
S型下属的沟通建议：先生活、后工作
C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据
基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
DISC不同组合风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：沟通的团队演练

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