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刘书余:问题分析与解决

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 8470

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适用对象

高管、部门经理、团队管理者;如部门团体、项目团队为整体参加课程,进行实际问题讨论,此项目效果将达到最佳水平

课程介绍

【课程对象】

高管、部门经理、团队管理者如部门团体、项目团队为整体参加课程,进行实际问题讨论,此项目效果将达到最佳水平

【课程时长】1-2天(6小时/天)

  • 您或您的组织是否遇到如下经历:
  • 面临复杂问题,无法准确把握问题本质
  • 缺乏经验,难以快速理清问题的根本原因
  • 各部门或团队意见冲突,难以达成共识,甚至推诿责任
  • 面对问题,难以跳出固有的思维框框
  • 企业或部门虽然一直花力气改善成本、质量、进度等重要指标,但至今却没有实质性变化
  • 如果您或您的组织存在以上情况,那么这门课程一定能帮助您解决或缓解以上问题。本课程:
  • 通过典型案例分析让学员理解方法理论,通过学员实际工作问题串接演练工具技术帮助学员将课上知识落地为工作绩效。打破“学员课上激动,课后感动,回到工作中难以行动”的悖论
  • 运用权威问题分析与解决技术,经过对管理者和组织常见问题的长期分析研发而成
  • 切实帮助管理者和组织建立科学地问题分析与解决的逻辑框架
  • 精选容易操作且高效的问题分析与解决工具(如:问题评估表、Q15法、团队列名法、团队共创法、对比法、引导技术),降低难度提高效率

【课程目标】

  • 明晰现象、问题、原因、目标的区别,学会界定问题。
  • 掌握问题分析与解决的基本流程,能运用相关工具提升效能。
  • 强化团队的问题分析与解决的合作意识,掌握相关沟通技巧。

【课程特色】

干货,没有废话;科学,逻辑清晰

实战,学之能用;投入,案例精彩

【授课方式】

专家讲解     + 视频观摩    +小组研讨   +头脑风暴    +现场点评   +案例分析

【课程对象】

高管、部门经理、团队管理者如部门团体、项目团队为整体参加课程,进行实际问题讨论,此项目效果将达到最佳水平

【课程时长】1-2天(6小时/天)

【课程大纲】

第一部分 课程导入

1.两种思维:GPS思维;N+1

2.三个关键词:觉察/选择/责任

3.四种学习状态:囚徒/度假/批判/学习

第二部分 问题的认知和价值

一.管理的本质

1.什么是管理

2.管理者职能组成

3.管理者角色认知

4.行为能力的背后是解决问题的思维   

二.问题的实质分析

1.问题定义

2.问题的三种类型

3.问题的三个层次

4.人们面对问题的三种反应

第三部分  问题意识与发现问题的能力

1.问题意识的培养

2.缺乏问题意识的征兆

3.对待问题的态度

4.分析解决问题的三个要求

5.案例分析-分析与解决问题的思路

  • 案例分析:沙漠遇险

第四部分 问题解决的五步骤

一.明确问题:弄清事实,定义问题

1.不正确的问题

2.正确的问题

3.问题陈述的四个层次

4. 4W2H的应用

  •  案例分析

5.定义清晰问题评价标准

6. 问题的SMART化

  • 练习:选1个问题,把它SMART化

二.分析处理问题:分析原因,聚焦要因

1.分析处理问题的流程

2.问题与原因分析常见误区

3.行动的力量之群体决策模型

4.搜集原因:头脑风暴法

5.原因结构化:逻辑树

6.原因结构化:鱼骨图

7.冰山理论模型

7.1找出主要原因

7.2根因分析:NWHY法

7.3要因分析

7.根本原因的验证方法

  • 练习:结合以上工具和本组选题

三.创新解决方法:群策群力,评估创意

  1. 团队创新 产生创意
  2. 做决定之“力场分析法”
  3. 头脑风暴升级版:团队列名法
  4. 团队共创法
  5. 决策平衡单
  • 练习:结合以上工具和本组选题

四.拟定行动计划:落实方案,自我完善

  1. 行动计划表模板
  2. 甘特图
  3. 质疑和反思

五.执行改善:总结反思,持续改善

1.PDCA循环

2.标准作业的制定与改进

3.确定管理的方法

4.落实管理,效果跟踪

结束

课程回顾     学员分享      

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【课程对象】董事长、总经理、总监、部门经理、团队管理者、培训师【课程时长】2-3天(6小时/天)【课程背景】   行动学习法(Action Learning)是指通过行动实践来学习(又称“干中学”),即通过让受训者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题,来发展他们的领导能力,从而协助组织对变化做出更有效的反应。它是一个建立在工作、实践基础之上,以组织面临的重要问题做载体,以解决组织中实际存在的问题和提高组织工作绩效为导向,把反思与行动相互联系起来,涵盖计划、实施、总结、反思,进而制定下一步行动计划的循环学习和工作的过程。行动学习既是一种培训的组织模式,又是共同解决组织实际存在问题的过程和方法,更是一种思维方式、工作方法、管理工具。行动学习法的显著特征: ﹡ 用“取”代替“给”:传统的管理者善于对问题给出答案,而行动学习法使管理者从员工那里获取答案。    ﹡ 用“问”代替“答”:传统的管理者习惯回答问题,而行动学习法使管理者善于发现有效问题,激励下属寻找解决方案。   行动学习法的核心精髓:用管理创造利润,用员工智慧创造价值。行动学习法能为企业带来以下益处:﹡ 用更少的资源做更多的事情!﹡ 引发团队的思考,让员工有能力解决问题!﹡ 在不增加资本投入的情况下,用管理创造利润!﹡ 在不增加资源投入的情况下,用管理创造业绩!促动师(Facilitator),是行动学习成功的核心人物。促动师拥有群体流程(group processes)的知识,他通过系统阐明所需的结构来保证互动的有效性。促动师是有效对话的专家,是学习型组织真正落地的灵魂人物。越来越多的世界五百强企业需要大量促动型管理者,成为促动型管理者大势所趋!!!【课程目标】帮助管理者掌握行动学习促动技术的技能、工具、流程掌握行动学习促动技术,设计行动学习项目根据组织实际情况,合理裁剪和运用工具方法,解决组织实际问题,提升工作绩效【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【授课方式】专家讲解   + 视频观摩  +小组研讨   +头脑风暴   +现场点评   +案例分析【课程对象】董事长、总经理、总监、部门经理、团队管理者、培训师【课程时长】2-3天(6小时/天)【课程人数】30人以内为宜【课程大纲】第一部分 行动学习促动技术是提升企业竞争力的核武器传统管理的挑战员工——能听到炮火声音的人,较少参与决策,他们大都被动执行,少有发挥的空间管理者感到力不从心——组织战略计划、部门进度、费用、质量指标很难落地,经常抱怨下面的执行力低下各部门或团队聚焦自身利益、各自为战,形成部门壁垒甚至组织派系官僚体制和各层级习惯性防卫心理,大大降低了组织沟通效率什么是行动学习行动学习:一个团队在解决真实问题过程,边学边干的过程行动学习公式:AL=P+Q+R+I,行动学习=程序性知识+质疑+反思+行动行动学习过程:以解决组织重要问题为目标,在小组同伴相互激励和支持下实现问题解决和能力提升的过程行动学习如何提高管理绩效:管理者从家长式的监管,变为更多地促动和激励团队和个人反思改进、自主计划和执行,真正负起责任在部门和团队面前展现一幅组织战略全景图,让各部门明确组织战略目标通过跨部门行动学习小组,齐心协力的解决组织重要问题,打破部门壁垒解决的问题大都是组织重要问题,能得到组织和一把手的支持行动学习与传统管理关系:是相互相乘相互促进共同发挥功效,而非相互排斥行动学习促动师4大信念人都是向上的、有智慧,我相信团队、相信每个同事集体往往能比个人做出更好的决策人们对自己制定的计划,更有承担的意愿只要我们规则和流程设计合理,一定有好的结果行动学习促动师需要培养的5个技能中立建立安全、平等、宽松,畅所欲言的研讨氛围不陷入具体内容讨论,而提供规则、结构化地方法流程帮助解决问题不赞成或反对某观点,而是要确保每位参与者的心声能被其他人听到不发号施令,而是支持团队理清目标和指导做出解决问题的行动计划提问循序渐进、由浅入深每次只提一个问题促动团队深刻质疑和反思改进结构化提问:帮助团队梳理,而非拷问对方聆听积极聆听,积极的肢体语言适当复述提醒其他团队成员也积极聆听澄清促动和询问背后的事实,获取冰山下面真实信息鼓励其他成员提问请其举例子进一步澄清问题反馈对参与者的行为做客观、具体描述,像镜子一样反映事实对参与过程及内容直接表达自己的感受 第二部分 行动学习促动技术1——ORID聚焦式会话法(深度会谈)聚焦式会话法及其好处是促动人们经历一种开放式、聚焦式的发现对话,经过一定的反思阶段,帮助人们一起思考。好处:通过ORID四层级结构化问题,把人从话题表象带到问题的深层含义里。聚焦式会话法——ORID四层面提问数据层面(OBJECTIVE)—关于事实和外部现实的具体问题体验层面(RESPONSE)—唤起个人内在的反应的问题,包括感情、隐藏的想象或与事实的联想理解层面(INTERPRETATION)—挖掘出意义、价值、重要性的问题决定层面(DECISION)—让人们能够对未来作出决定的问题案例:广东汇丰软件公司通过ORID技术,促动中层管理者理清问题思路和找到对策实操演练:ORID聚焦式会话法促动者首先设定本次会谈的理性目标和感性目标开场导入:欢迎团队、说明背景、目标和形式数据层面:要易于回答,大脑立刻能想到;体验层面:至少两个问题,一是关于积极情绪的、一是关于消极情绪的;理解层面:紧紧围绕预设的会谈目标;决定层面:两到三个,第一询问决定,第二关于“下一步”要做什么,第三可能就是“谁做什么”的问题。结束语回顾与问答互动 第三部分 行动学习促动技术2—群策群力技术群策群力技术一种结构化地激发和促动团队集体智慧,集思广益地分析问题、制定计划解决问题的行动学习促动技术案例:GE通过群策群力行动学习促动技术打破公司官僚体制,公司业绩—净利润从15亿提高到93亿,员工从40万减少到30万实操演练:群策群力技术聚焦团队重要问题建立愿景假设这个问题解决了各组在大纸上描绘庆功会上的美景各组分享SWOT分析:列出解决此问题的优势劣势、机会和威胁,反思解决问题的现实可能性承诺:各人为实现目标而自愿做出承诺,并写在大纸上关键行动:头脑风暴对策分类和组合提炼各类对策核心词建立逻辑模型组建行动学习小组制定行动计划群策会议评审各组计划回顾与问答互动 第四部分 行动学习促动技术3——世界咖啡深度会谈技术世界咖啡深度会谈及其好处世界咖啡是一种对话、集体交流的方式,营造一个安全、平和的环境,让参与者针对特定的问题展开对话。它既可以在组织内部开展,也可以在不同组织间开展好处:它创造一种如同朋友喝咖啡一样的轻松愉快氛围,团队围坐在桌边交谈,认真聆听并深入思考对方讲话,充分分享及拓展每位朋友的思维之后每个人又移往另一张咖啡桌,结识新朋友,互相交换不同的想法。当不同的观点发生碰撞、连结时,就会迸发灵感,创新思维也会随之显现世界咖啡是产生集体智慧的过程案例:实操演练:世界咖啡技术设定情景营造友好氛围探索真正重要的问题各人在大主题下列出自己或团队关注的问题各组聚焦小组问题鼓励每个人的积极参与与贡献个人头脑风暴小组头脑风暴迅速记录其中要点走动交流并连接不同观点2-3人为小团队交流到其他小组积极贡献智慧共同倾听其中的见解和深刻的问题收获与分享集体智慧回归本组后分享智慧成果研讨下一步行动计划回顾与问答互动
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【课程对象】(1)企业各层级管理者(2)企业各级业务骨干【课程时长】1-2天(6小时/天)【课程背景】复盘,围棋术语,也称 “复局”,指对局完毕后,复演该盘棋的记录,以检查对局中招法的优劣与得失关键。在复盘中,双方进行双向交流,对自己,对对方走的每一步的成败得失进行分析,同时提出假设,如果不这样走,还可以怎样走;怎样走,才是最佳方案,在复盘中,双方的思维不断碰撞,不断激发新的方案,新的思路.新的思维,新的理论可能在此萌发。有效的总结经验、提升能力、实现绩效的改善。复盘是联想三大方法论之一,在联想每一个重大决策的背后,都有复盘的身影。柳传志说:“ 一件事情做完后无论成功与否,坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍,在下次做同样的事时,自然就能吸取上次的经验教训,这就是复盘;                     图1:复盘模型                            图2: 结构化研讨模型【课程收益】掌握一套科学的明确目标,界定结果,分析原因,深层次总结的方法论和工具;增强团队协作和沟通,加深课程的理解和知识转化;激发团队自动自发执行的斗志和动力;【课程特色】干货,没有废话;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【授课方式】  专家讲解     + 视频观摩   +小组研讨     +头脑风暴    +现场点评   +案例分析【课程对象】(1)企业各层级管理者(2)企业各级业务骨干【课程时长】1-2天(6小时/天)【课程大纲】第一部分:复盘总述一、游戏导入——复盘初步演练团队游戏针对游戏复盘复盘结果分享二、复盘常见的问题目标不清晰、不合理问题界定不精准制定计划不科学三、复盘概述什么是复盘为什么要复盘什么时候复盘什么人需要复盘复盘规则和心态四、复盘的构成回顾目标结果评价分析原因总结规律第二部分:复盘实操一、回顾目标哈佛大学的调查目标和目的的区别讨论:项目开始前,本小组及个人设置的目标和目的是什么?里程碑事件是什么?反思与呈现:课程开始前,你期望收获什么?知识?能力?等对比结果(一)借助时间线工具——研讨分享实际发生了什么?课程上,印象深刻的是什么内容?画面?工具等整个学习项目过程,你还记得哪些情景?工具:卡片法、时间线评估结果课程亮点是什么?课程不足是什么?分析原因课程上的工具和方法,应用后,取得成功的关键因素有哪些?应用后,失败的根本原因?工具:5WHYS、4M1E、鱼骨图总结经验这些课程中,关键发现是什么?停止做什么?继续做什么?开始做什么?可提取和传承的经验有哪些?为了更好的应用课程上的知识和工具,下一步如何调整行动计划?工具:决策矩阵、十大想法、行动计划法第三部分:回顾总结工具——鱼缸会议
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