李巍华 ：非人力资源的人力资源管理

【课程对象】企业中高层管理人员

【课时时间】2天，每天6小时

【课程背景】

纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。

正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才？如何才能找到他们？如何留他们？如何实现个人与企业的双赢？

这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维与技能。

【课程目标】

• 树立人才危机意识：强化公司非HR经理人才危机意识，将人力资源战略管理纳入企业的发展规划。
• 培养前瞻人力资源观念：人力资源管理是所有管理人员的工作，了解业务部门在人力资源管理工作中的作用。
• 提升人力资源管理技能：非HR经理系统学习“选用育留”，使管理能力、沟通能力得到质的飞跃。

【培训方式】

   采用互动式教学，实战案例分析解说，情境模拟等多种形式。使学员获得全新的HR观念与正确、实用的HR知识技能。

【增值服务】

• 训前需求调研分析，收集企业人力资源管理中的突出现象，课程中针对性讲解。
• 训中运用行动学习，针对企业人力资源管理中亟待解决的问题，组织研讨，寻求解决方案。   

【课程对象】企业中高层管理人员

【课时时间】2天，每天6小时

【课程大纲】

第一讲：人力资源管理概述

前言：人类文明传承模式变迁对组织管理的影响

后象征文化 互象征文化 前象征文化

1.何为管理与人力资源管理

【案例】：拉面馆老板的烦恼

2.传统人事管理与人力资源管理的区别

3.非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

让听见炮声的人来决策

【讨论】：人力资源管理存在的问题及根源分析

第二讲：为政之要，唯在得人--选人之术

1.选对人比培养人更重要

选人的方法论——人岗匹配

• 简单的工作分析
• 提炼关键事件
• 确定胜任素质

2.建立素质模型的方法

【工具】：《员工素质模型表》

【练习】：科技企业员工通用能力建立

3.简历筛选：从简历中判断应聘者的12种方法

4.部门经理如何与HR经理进行有效面试

• 结构化面试法的应用
• 测评中心应用

【视频讨论】：无领导小组法

• 行为面试法

【工具】《行为面试表》

【课堂演练】STAR面试技巧训练

• 面试中常见的误区

第三讲：成天下之才者在于教化--育人之道

1. 培训下属的三种途径

工作中教导、工作外训练、自我启发

【案例】：鹰是怎么做教练的

1. 培训员工OJT的方法

学习准备、转授工作、试做、考核

• 如何有效的实施OJT指导

【练习】：如何指导小张工作

• OJT辅导的时机

下属寻求指示时；下属进行报告的情况下；召开会议时；问题发生时；以上情况上级如何指导？

1. 人才梯队建设

• 明确公司关键岗位，并明确其能力要求

-明确管理人员及各职能、各层级的关键岗位。

-根据公司的经营战略目标，明确岗位的胜任能力。

-开发一套系统持续的、公平的评价标准

• 评估公司员工现状，选出重点培养对象

-分析组织当前及未来需要哪些人才及数量。

-分析公司当前人员素质及胜任情况。

-选出具备继任岗位潜力的候选人。

• 明确满足公司人才梯队需求的途径
• 制定候选人发展计划

培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

【案例】科技企业侯选人发展计划特点分析

• 制定合理的退出机制

第四讲：教人责其短，用人取其长--用人之法

1.“四才”管理法

【哈佛商业案例讨论】：到底谁的错？

2.员工授权管理

• 授权的艺术：做你自己该做的事情
• 授权的层次：不同员工/下属的授权
• 授权的流程：做到不放权、不弃权

【实战工具】；岗位规范表

3.员工激励管理

• 正面反馈与建设性反馈
• 如何赞美部属
• 如何激励屡劝不听的员工

4.员工绩效管理

• 经理人的日常管理就是绩效管理
• 卓越绩效管理模式的构建
• 绩效管理的内容
• 效管理中的过程控制
• 如何开展绩效面谈

【练习】绩效面谈

第五讲：人身之所重者元气；国家之所重者人才--留人之策

1.员工离职的原因分析

2.员工关注的12个问题

3.员工的职业生涯规划

4.常用员工用工风险分析及对策

课程回顾与答疑