陈萍萍：企业制胜之道的全过程管理-- 战略设计到落地系统

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程对象】

1. 董事长、总经理、副总经理、总裁助理等高管人员
2. 战略管理部、人力资源部、财务部、市场营销部，以及各部门经理等中高层管理人员

【课程背景】

有研究表明，在调研的世界1000家倒闭的企业中，85%是因为经营者的决策不慎造成的，而在中国，这个比例高达到90%。对于企业决策者通常会面临如下问题：

• 上市企业努力把利润逐年递增，但是市值却在逐年大幅下降。
• 初创企业或发展中企业，未来发展的方向与执行节奏掌握在老板心里，下面员工大多只在埋头干活，听令干活，遇到工作上的任何挑战及问题，很多时候只有老板独自迫不得已调整方向，或者独自决定。
• 当发展过程中遇到机会或者挑战时，你能不能迅速反应，能否看出这个问题前面是坑还是机会？
• 面对外部的不确定性加大，公司未来发展只有走一步，看一步。
• 企业纠结于短期利益与中长期利益之间难以取舍、左右为难。
• 中高层管理者，从基层一步步到部门经理，对所有涉及的业务都烂熟于心，但是，对于公司制定的战略却不能从宏观上理解，研讨及执行上总比高层慢半拍。
• 虽然每个企业都拟定了自己的战略和愿景，但是往往战略与执行是两张皮，缺乏战略落地和精准执行的能力。

持续卓越的企业绩效以企业能力建设为基础，构建从战略规划到战略执行落地的管理控制系统，是企业可依赖的确定性、主控性管理系统。

本课程通过一套行之有效的管理方法，系统性介绍外部环境分析，清楚周围发生着什么，以及自身能力分析，准确判断机会在哪里，具体怎么使用相关战略工具与管理模型等进行战略决策必备的专业知识和技能，帮助企业领导者及其高层精准发现问题和把握机会，指导企业做正确的事情，从而有效提升组织竞争力。

【课程收益】 

• 让战略可描述、可衡量。
• 自上而下实施，并执行跟踪，让战略精准执行。
• 上下使用同一种语言，构建起上下目标共识机制。
• 10+不同行业案例讲解，将方法论更好内化。
• 20+管理模型及操作方法，配合案例讲解。
• 一节主要内容+一研讨练习，随时检验学习成果。
• 提升企业战略管理能力。

【课程特色】

课程方式以“知识讲授 + 案例解读 + 小组讨论+练习操作“的方式开展，让学员现场学以致用。

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程对象】

1. 董事长、总经理、副总经理、总裁助理等高管人员
2. 战略管理部、人力资源部、财务部、市场营销部，以及各部门经理等中高层管理人员

【课程大纲】

1. 战略是什么？

案例导入：

1. 面对短视频产品的战略选择，猎豹移动VS字节头条
2. 联想从IBM收购产品，华为从IBM身上学管理，联想战略VS华为战略
3. 战略本质
4. 战略需要解决的重要课题
5. 企业在战略制定与战略执行上通常存在的问题及误区
6. 战略闭环管理模型及其作用- IBM的BLM模型、麦肯锡的7S模型

课堂练习：工作时您的要事时间分配

1. 战略意图与战略目标

企业的发展方向和最终目标要与意图及定位相一致，要体现出核心优势。

1. 做好企业要搞清楚的3个经营理论假设
2. 使命、愿景、价值观的设计方法及要素
3. 企业战略定位的3要素
4. 设定战略目标的5个方法

案例：埃隆.马斯克、稻盛和夫、沃特迪斯尼、华为任正非

课堂练习：1. 检视及梳理企业自身的使命、愿景、价值观

          2. 企业战略长期目标与短期目标设定

1. 如何有效进行商业预测？
2. 如何建立信息收集系统？要搜集哪些信息？
3. 面对外部的市场洞察关注维度-STEEP模型、波特五力模型
4. 市场洞察的方法与操作工具-运用逻辑树的问题拆分
5. 面对内部的企业资源与能力评估-VRIO分析模型
6. 商业预测分析模型及应用-市场连锁反应预测
7. SWOT交叉地图分析法及企业发展领域决策

案例：IBM 2次成功转型背后的商业预测机制

浑水公司如何猎杀中国在美上市公司

圆通快递的市场洞察机制

特斯拉进入中国的STEEP分析及产业分析

小组讨论：识别未来3年主要市场发展趋势及其影响-“趋势-客户”分析图

小组讨论：基于市场洞察和客户需要解决的关键差距讨论后，企业SWOT分析

四. 企业如何在市场洞察后进行战略破局？

1. 创新模式案例介绍
2. 企业创新红利区分析
3. 产品创新模型（4个模型）

- SCAMPER创新思维、设计思维、最小可行性产品（MVP）、AARRR漏斗模型

1. 产品业务组合的决策模型（3个模型）

- 安索夫增长模型、产品定位分析SPAN、产品财务分析FAN

1. 业务设计6要素

案例（产品）：

1. 初创企业案例：Facebook MVP、威麦斯LED公司、初创美团产品战略定位
2. 成熟企业案例：奈飞第二成长曲线及反脆弱机制、金佰利 VS宝洁、小米VS格力、华为VS联想

小组讨论：产品定位分析，就其产品业务设计初步达成共识。

1. 如何进行战略解码？
2. 经营全局分类法
3. 麦肯锡问题拆解7步法
4. 战略地图与关键成功因素分析法

案例：投资汇报率的问题拆解思路、LED公司关键举措分析

小组讨论：根据战略机会点制定行动路线图

六、如何成功地实施组织和管理体系变革？

组织设计是顶层设计，作为战略执行的资源保障

1. 组织结构的历史演化以及优缺点
2. 组织设计涉及的内容
3. 企业内外部因素对组织结构设计的影响
4. 组织变革及其管理体系创新的内容和程序

案例：华为、海尔、韩都衣舍、京瓷、Zappos

小组讨论：支持战略发展的组织创新设计内容

1. 如何让企业文化与工作氛围有效支持战略落地？
2. 企业文化对业绩产出的影响
3. 企业文化与绩效管理相匹配的优秀操作
4. 构建创新型企业的4个维度
5. 新战略对组织要素变化与文化要求的4种管理情形

案例：京瓷、字节跳动、腾讯、华为

小组讨论：1）萃取企业核心价值观

          2）如何打造使命型组织的具体举措

八. 成功实施战略管理需要哪些配套措施？

1. 战略管理的组织机构设置
2. 战略管理操作流程及管理机制
3. 实施变革管理的关注要项