丁成举：上承战略，下接绩效基于战略的“5D”绩效体系构建——模型、方法、工具

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 7265

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行业不限

适用对象

人力资源总监/经理、薪酬与绩效职能人员，企业经营管理层及有管理权限的经理人或骨干员工

课程介绍

【课程对象】人力资源总监/经理、薪酬与绩效职能人员，企业经营管理层及有管理权限的经理人或骨干员工

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程背景】

绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培养等。

因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备实施绩效管理。另一方面，人们又比较抵触绩效管理工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的都是痛苦。

负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬；

高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？

中层痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。

员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？

所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。

本课程以“绩效管理是上下级之间持续对话的过程”为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的落实和帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免；为了推动绩效管理体系有效开展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的绩效领导力提升方面下功夫等。

【课程收益】

帮助管理者了解绩效管理的误区
帮助管理者理解绩效管理的战略定位
帮助管理者掌握制定绩效考核指标的工具方法
帮助管理者掌握绩效辅导的实战技巧
帮助管理认识绩效管理成功落地的终极命题

【课程特色】系统，体系完整；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】人力资源总监/经理、薪酬与绩效职能人员，企业经营管理层及有管理权限的经理人或骨干员工

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分：绩效管理导入

寓言：从猎狗的故事看绩效管理的发展历程

第一节我国企业绩效管理发展经历了哪些历程？

1、德能勤绩廉核法

2、360综合评估法

3、kpi目标考核法

4、BSC战略绩效管理法

5、OKR目标与关键成果法

6、未来15年绩效管理演变趋势

第二节绩效魔咒的“三张面孔”与危害有哪些？

1、认认真真走形式

2、考核经营两张皮

3、忽视人的重要性

4、绩效魔咒的危害

第三节什么是绩效管理的“五定”模型？

1、绩效、绩效考核与绩效管理的关系

2、绩效管理到底是谁的事？

3、直线经理的五种角色

模型：绩效管理的“五定”模型

第二部分：“5D”模型主要内容

第一定：定基础——责任到岗，权力归位

第一节组织管理的基本原理

1、组织设计的七大原则

2、管理层次与管理幅度

3、组织结构的五种类型

第二节纵向到底、横向到边职责梳理法

1、总分权责纵向到底

2、部门职责横向到边

3、全价值链流程化梳理职责的方法

案例/研讨：某企业“纵向到底、横向到边”实操案例与成果展示

第三节岗位设计与岗位说明书编制

1、岗位设计的方法

2、岗位说明书编制的方法

研讨：岗位和职位的区别，岗位说明书和职位说明书的差异

第二定：定方向——战略清晰，目标一致

第一节绩效管理的两大价值定位

1、帮助企业落实战略目标

2、帮助员工持续成长，实现经理价值

第二节目标管理，自我控制

1、目标管理八大原理

2、目标与指标、任务及职责的区别

第三节平衡计分卡，构建战略思维

1、平衡计分卡的概念及发展历程

2、平衡计分卡构建战略思维

案例/研讨：某企业平衡计分卡战略落地实践

第四节战略梳理，绘制战略地图

1、战略梳理的基本原理

2、战略分析工具

3、战略梳理的方法

案例：S企业战略地图绘制

第三定：定规划——指标明确，行动有力

第一节绩效规划的概念与流程

1、绩效规划的概念

2、绩效规划的流程

第二节关键绩效指标分解的方法

1、有效分解绩效指标

2、确定目标值

3、工作计划考核

第三节基于战略地图进行绩效规划

1、从战略地图分解举措

2、从战略举措分解绩效指标

3、提取指标形成业绩合同

研讨：业务合同签订的重点与难点

第四定：定改进——教练辅导，落地生根

第一节教练辅导强化过程

1、系统诊断员工的绩效

2、教练式绩效辅导模型

3、有效提问和积极倾听

4、教练式辅导的流程与方法

5、绩效辅导的实战技巧

第二节深度面谈增进沟通

1、绩效面谈的障碍因素

2、绩效面谈的原则与方法

案例：一个典型的绩效面谈场景

第三节高效会议，推动执行

1、低效会议原因分析与高效会议特征

2、会前准备，以终为始，好好筹划

3、会中控制，保持中立，严守规则

4、会后跟进，监督落实，总结回顾

第五定：定激励——持续回馈，良性循环

第一节超越传统的宽带薪酬模式

1、绩效与薪酬的联系

2、整体性薪酬的概念

3、宽带薪酬的概念

第二节全面评估岗位的相对价值

1、岗位价值评估的定义及特点

2、岗位价值评估的标准

3、岗位价值评估的程序

第三节八步构建宽带薪酬机制

1、八步构建宽带薪酬体系

2、把绩效和激励紧密关联起来

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• 丁成举：组织效能提升系列课程 “基于战略的组织与流程优化————模型、方法、工具”: 【课程对象】公司经营层、各直线经理、各条线业务骨干、企业管组织/人力资源部门职能人员等【课程时间】2天（6小时/天）【课程背景】组织管理是指通过建立组织结构、优化组织流程，实现组织分工与协作，以有效实现组织目标的过程。企业在不断发展的过程中，需要组织协同发展，只有组织有效陪衬、流程不断优化，才能实现企业的战略目标和愿景设想。而组织如何发展、流程如何优化管理，成了大多数企业“战略落地”的第一关卡。围绕这个课题，丁老师在常年的组织与流程课题研究与咨询实践中，总结出了一系列方法论和实操工具，以配合企业进行组织有效陪衬和流程的不断优化，同时也开发出一套组织管理的培训课程，以满足企业日益增长对组织效能提升的需要。本课程结合丁老师的咨询实战案例和有效方法论，帮助企业厘清战略和组织、组织与流程的关系。通过梳理组织各功能要素，从静态和动态两个角度，明晰组织功能承接和组织调整机制，掌握流程优化的基本方法和工具，为实现组织目标奠定基础。【课程收益】明晰企业战略和组织的关系掌握组织管理在企业管理中的真正意义掌握组织优化的有效方法和工具掌握流程优化的有效方法和工具3、帮助企业通过组织管理实现组织效能的有效提升4、为企业科学合理的分工与协作奠定基础【课程特色】1、系统：课程涵盖了组织和流程优化的重点和难点2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就懂4、易用：易于复制，立竿见效，学完即用【案例特点】1、是亲手操作，不是道听途说。是深入细节，不是浮皮潦草。2、是真实数据，不是网络信息。是对标企业，不是神话偶像。【课程对象】公司经营层、各直线经理、各条线业务骨干、企业管组织/人力资源部门职能人员等【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：组织与战略第一节：战略与组织的关系1、战略与组织发展2、战略规划与实施的步骤和关键要点1）基线研究：行业研究、资源能力分析、标杆企业最佳实践2）战略规划-定位、组织、实施、保障3、组织陪衬与组织发展4、从“3支柱”到“3D”第二节：为什么要做组织效能提升？1、组织效能提升的意义与作用2、组织效能提升的方法和工具3、组织诊断的方法与工具4、组织优化调整的方法和工具案例1：方法论：组织效能提升模型解析案例2：工具：某企业组织效能提升实践案例演练/作业：本企业组织效能问题诊断第二章：组织优化与管理第一节：组织设计与优化1、组织结构设计的流程与步骤2、几种典型的组织形式3、组织设计的常用方法4、组织与岗位5、岗位与职位6、定责、定岗、定级、定员、定编方法论案例：某新创公司组织设计案例解析演练：本企业组织优化要点探讨第二节：组织发展与变革1、组织发展的基本认知1）组织发展的的概念2）组织发展的阶段3）组织发展的有效管理2、组织变革1）组织变革的定义2）组织变革的目标3）组织变革的内容4）组织变革的阻力5）组织变革的程序案例：某制造企业组织变革案例解析第三节：组织管理1、为什么要做组织管理？2、企业各发展的阶段管控诉求3、三种典型的组织管控模式4、组织管理的两大要素：分工与协作1）为什么分工？2）如何科学分工？3）为什么要协作？4）如何有效协作？5）高效协作的核心工具：纵向到底、横向到边纵向到底梳理横向到边剖析系统梳理，建立企业责权体系案例1：某企业组织分工案例解析案例2：某企业流程优化案例解析演练：本企业组织管理手册建立研讨第四节：企业组织管理案例实操1、组织诊断分析2、组织问题澄清3、组织优化调整第三章：流程优化与管理第一节：流程认知1、流程是企业价值创造的机制2、流程是影响企业发展的重要一环3、流程的共性与个性4、流程的层次5、流程的范围6、运营流程与管理流程7、管理流程常见的3大问题8、流程的表现形式第二节：流程优化要考虑的几个因素1、企业实施流程优化的3个驱动因素2、流程优化的阻力3、流程优化成功的关键因素第三节：企业流程优化实施步骤1、思想发动2、调研诊断3、流程梳理4、流程描述5、流程优化6、流程管理7、流程实施

• 丁成举：人力资源管理系列课程 ——企业培训体系建设: 【课程对象】企业学习型组织构建者、负责培训的管理者及组织协调人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程背景】随着企业间竞争持续加剧、人才竞争愈加激烈、企业核心价值观无法统一……“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多企业认识到人才培养的重要性，但仅靠HR部门做应知应会、能力提升的培训已不能满足企业战略发展的需求，为此，众企业纷纷开始计划建立自己的培训体系和内训师队伍，甚至越来越多的企业开始建立自己的企业大学，而企业大学的筹开与运营不可能一蹴而就，立竿见影，因为知识是塔尖上的产品，需要投入较多人才、精力和成本，而无形产品价值不易量化，想要实现赢利，是需要企业扎实深厚的底蕴基础与长期运营的策略。而优秀的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，有步骤地打造人才供应链。以人才培养驱动战略落地，以人才发展推动企业发展。作为培训管理者，承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作，对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。所以，绝大部分的培训管理者，在工作中经常面临以下问题：如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合，促组织进绩效目标达成？培训结果与人力资源其他模块薪酬、绩效等如何对接？如何让培训产生实效，从而有看得见、摸得着的效果？如何让培训切实帮助到员工职业发展，获得提升和想要收益？如何化解“课上激动，课后冲动，回到岗位一动不动”的局面？如何采取科学的方法提炼企业培训需求？如何开发和设计有效实用的课程，建立课程体系？如何构建培训协调员到内训师的成长路径，后续又怎样选拔、培养和管理？如何管理和评估培训项目，获得业务部门的认同与支持？如何使外训课程能够结合企业的实际情况落地转化？这些问题，课程中将逐一为您解决。帮您打造学习型组织文化。【课程收益】了解培训的发展规律和基本作用；掌握梳理诊断业务部门需求的方法；掌握培训体系搭建的基本思路；了解培训项目设计的逻辑和思路；掌握内训师培养的基本思路和方法【课程特色】系统，体系完整；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩【课程对象】企业学习型组织构建者、负责培训的管理者及组织协调人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：基于战略的培训定位第一节企业生命周期与培训发展规律国内企业培训现状分析培训应该要做到的价值1）有人可用2）有人被替代3）有人被吸引4）有人通过培养被留下如何更有价值的输出1）培训是一门科学2）系统化专业体系3）业务增长抓手与组织赋能撬动点第二节培训要做到的五个平衡平衡当下的需求和未来发展的需要平衡个人和组织的需要平衡工作和学习平衡线上和线下学习平衡经典和流行第二章：培训体系搭建六大核心和两大实战项目第一节计划体系培训需求调研1）流程2）来源占比3）常用方法列表培训需求汇总1）先业务后管理2）先组织后个人3）先高层后基层制定培训计划和预算1）培训计划的分类2）培训计划内容3）培训计划流程培训预算制定的方法1）比例确定法2）人均预算法3）推算法4）需求预算法第二节运营体系：培训组织与实施作好培训准备合理安排好培训进程发通知组织培训边实施边反馈根据实施结果，修正培训计划培训复盘与跟踪第三节评估体系培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的工作评估培训学员评估培训讲师评估培训组织者评估方法/工具：柯氏四级评估第四节课程体系课程来源课程分类课程分级课程开发基于某项需求的课程开发流程行动学习设计工作坊岗位轮换案例/研讨：请把自己公司的培训课程分类、分级第五节组织体系选择合适的培训师1）内部讲师开发的重要性2）内部讲师的选拔3）内部讲师的培养4）内部讲师的应用5）内部讲师的激励6）如何选择外训讲师与机构不同部门在培训中分工第六节制度体系保障制度管理制度评估制度档案制度第七节入职培训项目第八节特殊人群培训项目小结：课后巩固：填写“531”行动计划表

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