高虎：让管理效能激增的利器--管理者的项目管理思维©（实践）

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 6914

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行业不限

适用对象

企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。

课程介绍

【课程对象】

企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。

【课程时间】12小时（2天）

【课程背景】

项目管理不仅仅是项目经理的事！

事实上，管理者的工作中同样存在着不少的项目型活动，而为了适应组织发展与市场需求的快速变化，管理者还将不得不持续应对越来越多的项目挑战。正如美国项目管理认证委员会主席Paul Grace所言，“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。

在这种情况下，传统的运营管理模式已经愈发难以适应日益增长的项目型活动的管理要求，而项目管理才是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。

美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。

什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？
如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？
如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？
如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？
如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？
如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？
如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？
如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？
如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。

掌握项目管理，更新管理技术，创新管理思维，提升管理效能，使管理与时俱进。

【课程收益】

认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等
掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等
结合管理工作特点，学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等
领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维
能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维

【课程特色】

知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK
互动性强、参与性强、实操落地

【课程对象】

企事业单位、政府部门各类组织中的各级管理者，参与项目管理的各类人员，以及对项目管理感兴趣者。

【课程时间】12小时（2天）

【课程大纲】

破冰：

第一部分项目和项目管理究竟是什么？

一、结构化方法与系统化思维

1、结构化的管理方法

□ 项目与项目管理从哪里来

□ 定义项目和项目管理

□ 衡量项目目标的四个维度

◆ 管理启示

□ 项目管理管什么？

□ 项目管理过程

2、系统化的管理思维

◆ 管理启示

二、换个角度，事事都可成项目

1、“项目”的是与非

◆ 场景案例

□ 什么是日常运营？

◆ 管理启示

◆ 思考：哪些工作可以项目形式来管理？

2、项目管理与运营管理

□ 项目管理与运营管理的对比

□ 项目管理与运营管理的关系

◆ 管理启示

3、项目管理怎么管？

第二部分如何启动一个项目？

三、启动——让你的项目赢在“起跑线”上

1、知道做什么前，先弄清为什么要做

2、师出有“名”——有章可依

◆ 模板分享：项目章程

◆ 示例：《西游记》取经项目章程

3、师出有“民”——有人可用

□ 团队组建的3个要素

□ 团队组建的3个原则

4、师出有“鸣”——广而告之

◆ 案例视频与讨论1：案例项目启动的得与失

四、不识干系人，成功似“浮云”

1、谁可能影响你的工作？

□ 什么是干系人？

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

2、为什么要对干系人进行管理？

◆ 管理启示

3、找出影响你工作的人

◆ 实战演练：识别出项目的干系人及期望

4、干系人分类的四个维度

5、干系人管理策略与工具

□ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：干系人登记表

◆ 模板分享：干系人沟通管理表

第三部分如何编制项目的计划？

五、需求先行——搞清目标，识别任务

1、怎么做前先搞清做什么

□ 需求搜集

□ 需求文件

2、将做什么转变为怎么做

◆ 案例视频与讨论2：主人公是如何将需求转化为任务的？

□ 将需求转化为任务的要领

◆ 管理启示

六、工作分解——化繁为简的利器

1、为什么需要切“苹果？

◆ 管理启示

2、WBS——切苹果的“刀”

3、WBS化大为小的妙用

□ 如何创建WBS

□ WBS分解的原则

□ WBS第一层分解的逻辑

◆ 实战演练：实战项目WBS编制

七、计划编制——豫则立，不豫则废

1、计划编制都涉及什么？

2、进度计划怎么编？

□ 进度计划编制的思路

□ 活动间的相互关系

□ 项目网络图

◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法

◆ 实战演练：绘制项目各项工作的关系

□ 项目进度网络分析

◆ 实战演练：完成网络图的进度安排

两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

3、如何对资源进行计划？

□ 资源需求计划

□ 人力资源计划

◆ 模板分享：人力资源配置需求表

◆ 示例：责任分工矩阵

◆ 培训管理主题/培训管理类课程/培训管理者的项目管理/课件/辅助资料/论坛组织工作分工表-9%2011.02.doc">示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

4、基于WBS的成本预算

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

第四部分如何按计划执行并监控计划执行？

八、有效沟通——项目致胜的法宝

1、有效的管理必须基于沟通

2、项目中沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

3、如何与不同的人群进行沟通

□ 向上沟通的原则

□ 平级沟通的原则

□ 向下沟通的原则

□ 跨部门沟通的原则

◆ 管理启示

九、团队的力量——大家好，才是真的好

1、团队是那只会下蛋的“鸡”

◆ 管理启示

2、TEAM不仅仅是一伙人

◆ 管理启示

3、项目经理画像

4、始于职权力，成于影响力

□ 为什么领导重于管理？

□ 有关领导力的论述

◆ 管理启示

□ 唐僧的领导力从哪里来？

5、如何管理不同类型的员工

6、如何赢得团队的协作

□ 能力意愿矩阵

□ 团队中的四种“人才”

◆ 管理启示

十、管理风险——让意外不再意外

1、意外不可避免，但风险可以管理

2、发掘意外——识别风险

◆ 示例：风险分解结构（RBS）

3、判断意外带来的危害——评估风险

□ 定性与定量评估

4、准备好处理意外的办法——应对风险

□ 消极风险或威胁的应对策略

◆ 示例：风险管理计划表

5、监测意外的发展状态——监控风险

◆ 管理启示

十一、执行与监控——管理过程，掌控变化

1、执行——让计划转变为结果

2、控制——让执行产出计划的结果

□ 计划与控制的因果

□“三问”与“三招”

3、状态跟踪——对进展做到心中有数

□ 项目会议

◆ 模板分享：项目会议纪要

◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要

□ 项目进度跟踪

□ 项目成本跟踪

◆ 模板分享：项目进展报告

4、项目控制——让工作在既定的轨道上前行

□ 项目变更控制

◆ 图示：项目变更管理流程

◆ 模板分享：项目变更申请表

◆ 模板分享：项目变更审批表

□ 项目范围控制

◆ 管理启示

□ 项目进度控制

□ 项目成本控制

◆ 案例视频与讨论3：案例团队是如何有效执行项目的？

◆ 管理启示

第五部分如何做好项目的收尾？

十二、收尾——以终为始，持续改进

1、收尾不随意，“行百里者半九十”

2、管理收尾，结束是为了更好的开始

□ 编写文档，让工作有据可查

□ 做好验收，把好结束的关口

□ 项目评估的四个维度

◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？

◆ 管理启示

□ 总结工作，改过迁善

◆ 管理启示

◆ 模板分享：复盘模板

□ 论功行赏，关注贡献

□ 回馈感谢，巩固关系

课程回顾与分享

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