高虎：让培训管理效能激增的利器 -- 培训管理者的项目管理©

高虎注册讲师 636查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 6912

联系老师

行业不限

适用对象

各类组织的培训管理者（培训总监、经理、主管、专员）、企业大学管理者、人力资源管理者、组织学习与发展人员、培训机构管理者，

课程介绍

【课程对象】

各类组织的培训管理者（培训总监、经理、主管、专员）、企业大学管理者、人力资源管理者、组织学习与发展人员、培训机构管理者，以及与培训业务相关的人员。

【课程时间】12小时（2天）

【课程背景】

培训工作多是以项目形式展开的。对于培训管理来说，一方面，由于组织内部培训岗位的设置非常有限，必须以极少的人员配置去满足日益增长的培训需求。另一方面，为了适应组织发展与市场需求的快速变化，又不得不面对数量越来越多、难度越来越大、要求越来越高的各类培训项目的严峻挑战，且必须保证以项目的持续成功来助推组织目标的实现。

在这种新的形势下，培训管理者有必要改变传统的培训运营管理模式，通过更新管理技术，创新管理思维，来保障培训项目的成功成为一种“常态”。

项目管理就是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。我们坚信，培训工作的项目化管理将是培训管理发展的必然趋势！

什么是培训项目管理，它与传统的培训运营管理方式有什么不同？
如何确保启动了正确的培训项目，并以正确的方式来启动它？
如何通过干系人管理来管理各方对于培训工作的期望和要求？
如何对培训项目的需求进行有效的管理？
如何通过化繁为简来实现对于培训项目的有效管理？
如何科学合理地编制培训项目的各项工作计划？
如何按照计划的要求来执行培训项目，并保证在既定的轨道上开展执行？
如何在组织内部通过营销的方式来宣传培训工作？
如何通过有效的沟通来获取各方对于培训工作的支持？
如何保障培训项目的质量？
如何推动培训效果的落地转化？
如何实施有用的培训效果评估？
如何向组织内部呈现培训项目的成果？
如何做好培训项目的各项收尾工作，并推动持续改进？

本课程的开发基于对培训管理的深刻理解和项目管理的丰富实践经验，从培训管理者的视角出发，讲授项目管理技术在培训管理过程中的行业应用，具有很强的实操指导性。同时，课程中采用多种教学方式，精心设置互动环节，激发主动学习，保证培训效果的有效达成。

【课程收益】

理解项目管理对于提升培训管理效能所带来的巨大作用
认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等
掌握培训项目管理过程中的关键管理行为，如培训干系人管理、需求管理、营销管理、质量保障、培训效果转化、培训项目评估等
结合培训项目特点，学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、责任分工矩阵等
能够以“新”的观点和视角来重新审视和理解培训管理工作

【课程特色】

知识解析+观点陈述+小组讨论+实战演练+案例视频+模拟辩论+示例演示+模板分享+小组PK+故事+游戏
互动性强、参与性强、实操落地

【课程对象】

【课程时间】12小时（2天）

【课程大纲】

破冰：

一、什么是培训项目管理？

1、培训项目管理的是与非

□ 培训项目的管理≠培训的项目管理

□ 培训为什么需要项目管理？

2、项目管理从哪里来？

3、什么是项目？

◆ 案例1：究竟什么是项目和项目管理？

□ 项目的定义

□ 什么是日常运营？

4、什么是项目管理？

□ 项目管理定义

□ 衡量项目目标的四个维度

5、项目管理管什么？

6、项目管理怎么管？

7、项目管理过程

◆ 思考：可以项目形式展开的人力资源工作有哪些？

二、怎么启动一个培训项目？

1、培训项目启动的条件

◆ 案例2：培训项目立项到底需要具备哪些条件呢？

□ 培训项目启动需要考虑的问题

□ 培训项目立项审批

2、项目章程

3、组建培训项目团队

4、培训项目启动会

◆ 视频1+小组讨论：案例项目启动的得与失

5、培训项目的干系人管理

□ 什么是干系人？

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

□ 为什么要对培训干系人进行管理？

◆ 观点分享

□ 培训项目干系人识别

◆ 实战演练：识别培训项目干系人及期望

□ 干系人分类的四个维度

□ 干系人管理策略与工具

◇ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：项目干系人登记表

◆ 模板分享：项目干系人沟通管理表

三、如何编制培训项目计划？

1、培训项目计划的主要内容

2、培训项目的需求管理

◆ 案例3：培训需求调查有用吗？

◆ 辩论：培训需求调查是用吗？

□ 关键培训干系人基本需求与期望分析

□ 干系人需求调查与数据分析

□ 培训需求报告与确认

3、定义培训项目的范围

◆ 视频2+小组讨论：主人公如何将需求转化为工作任务？

4、分解你的培训项目

□ WBS——切苹果的“刀”

□ 如何把项目工作分解成工作包？

□ 创建WBS的原则

□ WBS的分解方式

◆ 实战演练：培训项目WBS编制

5、基于WBS的项目计划编制

□ 进度计划编制思路

□ 如何对资源进行计划？

◇ 资源需求计划

◇ 人力资源计划

◆ 模板分享：人力资源配置需求表

◆ 示例：责任分工矩阵

◆ 示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

□ 基于WBS的预算思路

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

四、如何执行与监控培训项目？

1、项目中沟通的正确“姿态”

□ 沟通要领

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

□ 注重与不同干系人的良好沟通

2、培训项目的营销管理

□ 培训管理者的沟通困惑

◆ 观点分享

□ 如何对培训进行“营销”？

□ 针对所有群体的整体营销策略

□ 针对不同群体的个性化营销策略

3、培训项目的控制

□ 培训需求变更控制

◆ 案例4：明明是你来回变，为什么把责任推给我？

□ 培训项目范围控制

◆ 模板分享：训前准备工作核对清单（培训管理）

◆ 视频3+小组讨论：查理团队是如何高效执行截获押运车项目的？

4、培训项目的质量控制与保障

□ 影响培训项目质量的五大原因

□ 基于培训执行链的质量保障

5、走出“培训效果落地”的迷宫

□ 浅析影响“培训效果落地”的本因

◆ 观点分享

□ 五问破解“培训效果落地”的困局

◆ 观点分享

□ 高效学习效果转化体系的六脉神剑

◆ 模板分享：培训效果转化跟进沟通函，培训效果转化跟踪表

五、怎样做好培训项目的收尾工作？

◆ 案例5：这个培训项目圆满结束了？

1、培训项目收尾工作的内容

2、验收项目交付成果

3、评估培训项目

□ 为什么要评估？

□ 评估谁？

□ 谁来评估？谁有权评估？

□ 如何合理设计培训评估表

◆ 示例：培训教学效果评估表

4、总结培训项目经验教训

□ 为什么需要总结项目经验教训？

□ 培训教学实施评估报告编写指要

◆ 示例：培训教学实施评估报告

5、项目收尾的其他操作细节

6、用知识管理推动持续改进

◆ 模板分享：工作案例提取表

◆ 模板分享：培训项目干系人问题记录管理表

◆ 观点分享

★ 课程回顾与分享

高虎老师的其他课程

• 高虎：让平凡的人做出不平凡的贡献 -- 团队管理与领导能力修炼©+问题解决工作坊: 【课程对象】各类组织中的团队经理、（中）基层管理者、新晋管理者及储备干部。【课程时间】12小时（2天）【课程背景】团队是一群为了共同目标而聚集起来的人。但在不少的团队中，这群原本为了共同目标而聚集起来的人却没能基于相互的协作去实现共同的目标：个人英雄主义凸显；个人利益凌驾于集体利益之上；团队构成不合理；团队经理角色错位和管理失职；团队管理单一粗狂，内耗不断；团队成员缺乏主动精神，工作被动消极；团队成员离心离德、各自为战；团队经理不被下属所信任和追随……因此，如何让这群为了共同目标而聚集起来的人实现1+1>2的合力，如何让一群平凡的做出不平凡的贡献，是每一位团队管理者都必须认真思考和学习的问题。我们为什么需要的是团队，而不是个人，也不是团伙？如何才能将一群拥有不同背景、经历、能力、性格的人组建成为一个团队？如何才能做到有效沟通、确定工作目标、分解工作任务、制订工作计划、安排工作分工、监控工作进程、评估工作结果和推动持续改进？如何采取差异化的策略来管理团队成员？如何更多运用领导的方式来激发出团队成员的能量？团队的成功究竟有哪些可以借鉴的秘密？如何为本组织内的团队管理问题找到切实可行的解决方案或思路？本课程在帮助学员厘清团队认识的基础上，从团队组建、管理内容、管理策略、领导方式等多方面，并以《西游记》取经团队管理为主线案例，深入浅出且生动鲜活地呈现出团队管理中的诸多关键问题，使学员在轻松愉悦的氛围中领会团队管理与领导的要领，提升团队管理与领导的能力。【课程收益】厘清团队的认识，深入理解团队与个人和团伙的区别掌握团队组建的三个要素和三个原则掌握团队管理的七项基本工作内容学习团队发展理论，了解不同团队发展阶段的管理重点理解团队成员的差异，能够针对性地实施四种差异化的管理策略理解“领导重于管理”，能够在团队管理中应用多种领导方式能够应用团队协作、干系人管理等手段来推动团队成功探寻针对本组织中团队管理典型问题切实可行的解决方案或思路【课程特色】内容学习：知识解析+案例分享+问题研讨+观点陈述+测试+示例演示+小组PK研讨思考：诸多问题研讨与思考环节的设置有助于激发学员的参与和主动学习案例分享：以《西游记》故事为案例，带入感强，生动有趣、轻松诙谐行动学习：通过问题解决工作坊，借助所学内容来探寻具有实操性的问题解决方案或思路，互动性强，参与度高、现场气氛热烈【课程对象】各类组织中的团队经理、（中）基层管理者、新晋管理者及储备干部。【课程时间】12小时（2天）【课程大纲】破冰：1、创建学习小组2、本组织中典型团队管理与领导问题现场调研一、究竟什么是团队？◆ 问题研讨：什么是团队，它具备哪些基本的要素？□ 团队的定义□ 团队的5P要素1、为什么需要团队？□ TEAM不仅仅是一伙人◆ 管理启示◆ 问题研讨：为什么是团队，而不是团伙？□ 团队与团伙的异同◆ 案例分享：NBA梦之队的奥运惨败2、团队是那只会下蛋的“鸡”◆ 管理启示二、如何将“乌合之众”组建成团队？1、为什么是“乌合之众”？2、团队组建的3个要素□ 联想的管理三要素□ 点将、招兵与买马3、团队组建的3个原则□ 认同□ 互补□ 匹配◆ 管理启示三、团队管理的基本工作内容有哪些？1、避免团队经理任命的陷阱◆ 思考：谁成了团队经理？为什么？□ 技术骨干≠团队经理◆ 问题研讨：为什么唐僧能成为团队经理？2、沟通——管理有效性的根本保障□ 向上沟通的原则◆ 案例分享：管仲劝谏齐桓公□ 平级沟通的原则□ 向下沟通的原则3、确定工作目标□ SMART原则◆ 示例：西游取经项目的目标□ 将目标转变为工作任务4、分解工作任务□ 为什么需要分解◆ 管理启示□ 工作分解的利器——WBS◆ 实战演练：编制实战项目的WBS5、编制工作计划□ 基于WBS的进度计划编制思路□ 基于WBS的资源计划编制思路◆ 示例：责任分工矩阵◆ 示例：某论坛组织工作分工表◆ 示例：某“神秘”项目分工表□ 基于WBS的预算编制思路◆ 示例：某“神秘”项目预算6、监控工作进程□ 监控的方式□ 辅导与支持7、评估工作结果与持续改进□ 工作结果评估的四个维度◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？◆ 管理启示□ 论功行赏◆ 小贴士：能让员工快乐的7个奖励措施□ 用总结与复盘推动持续改进◆ 模板分享：复盘模板◆ 案例视频与讨论：查理团队的高效执行带来了哪些启示？四、如何实施差异化的团队管理策略？1、团队发展历程与管理策略□ 塔克曼的团队发展阶段模型及管理策略◆ 案例分享：《西游记》取经团队发展历程2、理解团队成员的个性化差异◆ DSIC性格测试◆ 案例分享：《西游记》取经团队成员行为特征分析3、如何管理团队中不同的成员？□ 能力意愿矩阵□ 团队中的四种“人才”4、如何管理孙悟空式“刺头”员工？5、取经项目引发的管理公案◆ 案例研讨：如果……，应该裁掉谁？为什么？◆ 案例解析：为什么总是吵着散伙的八戒却从未真的离开过？五、如何用领导的方式来成就团队？1、为什么领导重于管理？2、有关领导力多种论述□ 老子论领导力□ 孔子论领导力□ 联想论领导力□ 华为论领导力□ 领导力的五项行动◆ 管理启示3、唐僧的领导力从哪里来？□ 名正言顺的团队领导□ 被认可，被接受□ 专业能力突出，具有核心竞争力□ 言传身教、关注下属的培养□ 目标导向，意志坚定，愿景指引4、成就下属的好领导□ 成就下属 □ 组建与发展团队□ 提供支持和帮助□ 解决团队冲突□ 善用说服“法宝”◆ 管理启示5、向上领导的要领□ 如何与领导建立关系□ 如何向领导汇报工作□ 如何向领导建言□ 做领导的好参谋□ 留意领导身边的人◆ 案例分享：《西游记》中向上管理的秘密六、团队成功有什么秘密？1、成功离不开团队的协作□ 让团队成员参与决策□ 让团队成员了解情况□ 让团队成员有利可图□“硬”道理+“软”包装◆ 管理启示2、成功不能仅仅依靠自己——干系人管理□ 什么是干系人？◆ 案例研讨：某知名项目干系人分析□ 为什么对干系人进行管理？□ 找出影响你工作结果的人□ 干系人分类的维度□ 干系人管理策略与工具3、工作要自己做，但问题不能只靠自己解决◆ 思考：变得“无能”的孙悟空为什么反倒取得了真经？□ 善借团队之力□ 善借高层之力□ 善借跨部门跨组织之力4、让专业的人做专业的事□ 团队内部分工清晰，各司其职□ 请对人才能办好事世界咖啡本组织团队管理与领导问题研讨及解决方案探寻课程回顾与分享

• 高虎：让工作效能激增的利器 -- 高绩效员工的项目管理思维©（实践）: 【课程对象】企事业单位、政府部门等各类组织中的各类员工。【课程时间】6小时（1天）【课程背景】项目管理不仅仅是项目经理的事！事实上，我们的工作中同样存在着不少的项目型活动，而为了适应组织发展与市场需求的快速变化，组织中的人员还将不得不持续应对越来越多的项目挑战。正如美国项目管理认证委员会主席Paul Grace所言，“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。在这种情况下，传统的运营管理模式已经愈发难以适应日益增长的项目型活动的管理要求，而项目管理才是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？如何通过有效沟通与向上管理来赢得让人对于项目（工作）的支持？如何借用团队与协作的力量去实现项目（工作）目标？如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。掌握项目管理，更新管理技术，创新工作思维，提升工作效能，使个人成长与时俱进。【课程收益】认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、有效沟通、状态跟踪、工作复盘等结合管理工作特点，学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、责任分工矩阵等领悟结构化项目管理技术下所蕴含的系统化的管理思维能够以项目的视角重新审视自己的工作，更新管理技术，创新管理思维【课程特色】知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK互动性强、参与性强、实操落地【课程对象】企事业单位、政府部门等各类组织中的各类员工。【课程时间】6小时（1天）【课程大纲】破冰：第一部分项目和项目管理究竟是什么？一、结构化方法与系统化思维1、结构化的管理方法□ 定义项目和项目管理□ 衡量项目目标的四个维度◆ 管理启示□ 项目管理管什么？□ 项目管理的过程2、系统化的管理思维□ 系统化思维的三个面□ 项目管理怎么管？◆ 管理启示第二部分如何启动一个项目？二、不识干系人，成功似“浮云”1、谁可能影响你的工作？□ 什么是干系人？◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析2、为什么要对干系人进行管理？◆ 管理启示3、找出影响你工作的人◆ 实战演练：识别出实战项目的干系人及期望4、干系人分类的四个维度5、干系人管理策略与工具□ 干系人分析矩阵◆ 模板分享：干系人沟通管理表三、启动——让你的项目赢在“起跑线”上1、知道做什么前，先弄清为什么要做2、师出有“名”——有章可依◆ 模板分享：项目章程◆ 示例：《西游记》取经项目章程3、师出有“民”——有人可用□ 团队组建的3个要素□ 团队组建的3个原则4、师出有“鸣”——广而告之第三部分如何编制项目的计划？四、需求先行——搞清目标，识别任务1、怎么做前先搞清做什么2、将做什么转变为怎么做□ 将需求转化为任务的要领◆ 管理启示五、工作分解——化繁为简的利器1、为什么需要切“苹果？◆ 管理启示2、WBS——切苹果的“刀”3、WBS化大为小的妙用□ 如何创建WBS□ WBS分解的原则□ WBS第一层分解的逻辑◆ 实战演练：实战项目WBS编制六、计划编制——豫则立，不豫则废1、计划编制都涉及什么？2、进度计划编制的思路3、如何对资源进行计划？□ 资源需求计划□ 人力资源计划◆ 示例：责任分工矩阵◆ 示例：某论坛组织工作分工表◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表4、基于WBS的成本预算◆ 模板分享：费用预算表◆ 示例：某“神秘”项目预算第四部分如何按计划执行并监控计划执行？七、执行与监控——管理过程，掌控变化 1、执行——让计划转变为结果2、控制——让执行产出计划的结果□ 计划与控制的因果□“三问”与“三招”3、状态跟踪——对进展做到心中有数□ 项目会议◆ 模板分享：项目会议纪要◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要◆ 模板分享：项目进展报告4、项目控制——让工作在既定的轨道上前行□ 只有“变”才是唯一不变的□ 项目范围控制◆ 管理启示□ 项目进度控制◆ 案例视频与讨论：案例团队是如何有效执行项目的？◆ 管理启示八、有效沟通——做“好人”，才能办好事1、项目中沟通的正确“姿态”2、只有拍好“马屁”，才能做好自己◆ 管理启示3、向上管理的要领□ 如何与领导建立关系□ 如何向领导汇报工作□ 如何向领导建言□ 做领导的好参谋□ 留意领导身边的人◆ 案例分享：《西游记》中向上管理的秘密九、做团队的一份子——协作才能赢1、TEAM不仅仅是一伙人◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？◆ 案例分享：NBA梦之队的奥运惨败◆ 管理启示2、从《西游记》看协作的秘密◆ 思考：为什么神通广大的悟空终究还是败了？◆ 管理启示◆ 案例分享：变得“无能”的悟空反倒成就了团队□ 借团队之力□ 借高层之力□ 借跨部门跨组织之力□ 找对人，借对力◆ 管理启示第五部分如何做好项目的收尾？十、收尾——以终为始，持续改进1、总结工作，改过迁善◆ 管理启示◆ 模板分享：复盘模板2、论功行赏，关注贡献3、回馈感谢，巩固关系课程回顾与分享

• 高虎：让培训管理效能激增的利器 -- 培训管理者的项目管理©: 【课程对象】各类组织的培训管理者（培训总监、经理、主管、专员）、企业大学管理者、人力资源管理者、组织学习与发展人员、培训机构管理者，以及与培训业务相关的人员。【课程时间】6小时（1天）【课程背景】培训工作多是以项目形式展开的。对于培训管理来说，一方面，由于组织内部培训岗位的设置非常有限，必须以极少的人员配置去满足日益增长的培训需求。另一方面，为了适应组织发展与市场需求的快速变化，又不得不面对数量越来越多、难度越来越大、要求越来越高的各类培训项目的严峻挑战，且必须保证以项目的持续成功来助推组织目标的实现。在这种新的形势下，培训管理者有必要改变传统的培训运营管理模式，通过更新管理技术，创新管理思维，来保障培训项目的成功成为一种“常态”。项目管理就是针对“项目”这种业务形态行之有效且经过验证的管理方法。我们坚信，培训工作的项目化管理将是培训管理发展的必然趋势！什么是培训项目管理，它与传统的培训运营管理方式有什么不同？如何确保启动了正确的培训项目，并以正确的方式来启动它？如何通过干系人管理来管理各方对于培训工作的期望和要求？如何对培训项目的需求进行有效的管理？如何通过化繁为简来实现对于培训项目的有效管理？如何科学合理地编制培训项目的各项工作计划？如何按照计划的要求来执行培训项目，并保证在既定的轨道上开展执行？如何在组织内部通过营销的方式来宣传培训工作？如何推动培训效果的落地转化？如何实施有用的培训效果评估？如何向组织内部呈现培训项目的成果？如何做好培训项目的各项收尾工作，并推动持续改进？本课程的开发基于对培训管理的深刻理解和项目管理的丰富实践经验，从培训管理者的视角出发，讲授项目管理技术在培训管理过程中的行业应用，具有很强的实操指导性。同时，课程中采用多种教学方式，精心设置互动环节，激发主动学习，保证培训效果的有效达成。【课程收益】理解项目管理对于提升培训管理效能所带来的巨大作用认识和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等掌握培训项目管理过程中的关键管理行为，如培训干系人管理、需求管理、营销管理、培训效果转化、培训项目评估等结合培训项目特点，学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、责任分工矩阵等能够以“新”的观点和视角来重新审视和理解培训管理工作【课程特色】知识解析+观点陈述+小组讨论+实战演练+案例视频+示例演示+模板分享+小组PK+游戏互动性强、参与性强、实操落地【课程对象】各类组织的培训管理者（培训总监、经理、主管、专员）、企业大学管理者、人力资源管理者、组织学习与发展人员、培训机构管理者，以及与培训业务相关的人员。【课程时间】6小时（1天）【课程大纲】破冰：一、什么是培训项目管理？1、培训项目管理的是与非2、什么是项目？□ 项目的定义□ 什么是日常运营？3、什么是项目管理？□ 项目管理定义□ 衡量项目目标的四个维度4、项目管理管什么？5、项目管理怎么管？6、项目管理过程二、怎么启动一个培训项目？1、培训项目启动的条件◆ 案例1：培训项目立项到底需要具备哪些条件呢？□ 培训项目启动需要考虑的问题□ 培训项目立项审批2、培训项目启动会3、培训项目的干系人管理□ 什么是干系人？◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析□ 为什么要对培训干系人进行管理？◆ 观点分享□ 培训项目干系人识别◆ 实战演练：识别培训项目干系人及期望□ 干系人分类的四个维度□ 干系人管理策略与工具◇ 干系人分析矩阵◆ 模板分享：项目干系人登记表◆ 模板分享：项目干系人沟通管理表三、如何编制培训项目计划？1、培训项目的需求管理□ 关键培训干系人基本需求与期望分析□ 干系人需求调查与数据分析□ 培训需求报告与确认2、定义培训项目的范围3、分解你的培训项目□ WBS——切苹果的“刀”□ 如何把项目工作分解成工作包？□ 创建WBS的原则□ WBS的分解方式◆ 实战演练：培训项目WBS编制4、基于WBS的项目计划编制□ 进度计划编制思路□ 人员分工计划——责任矩阵◆ 示例：某论坛组织工作分工表□ 基于WBS的预算思路◆ 示例：某“神秘”项目预算四、如何执行与监控培训项目？1、项目中沟通的正确“姿态”□ 沟通要领◆ 模板分享：项目沟通管理计划表□ 注重与不同干系人的良好沟通2、培训项目的营销管理□ 如何对培训进行“营销”？□ 针对所有群体的整体营销策略3、培训项目的控制□ 培训需求变更控制◆ 案例2：明明是你来回变，为什么把责任推给我？□ 培训项目范围控制◆ 模板分享：训前准备工作核对清单（培训管理）4、高效学习效果转化体系的六脉神剑◆ 模板分享：培训效果转化跟进沟通函，培训效果转化跟踪表◆ 视频3+小组讨论：查理团队是如何高效执行截获押运车项目的？五、怎样做好培训项目的收尾工作？◆ 案例3：这个培训项目圆满结束了？1、培训项目收尾工作的内容2、验收项目交付成果3、评估培训项目□ 为什么要评估？□ 评估谁？□ 谁来评估？谁有权评估？□ 如何合理设计培训评估表◆ 示例：培训教学效果评估表4、总结培训项目经验教训□ 为什么需要总结项目经验教训？□ 培训教学实施评估报告编写指要◆ 示例：培训教学实施评估报告5、用知识管理推动持续改进◆ 模板分享：工作案例提取表◆ 模板分享：培训项目干系人问题记录管理表★ 课程回顾与分享

高虎：让培训管理效能激增的利器 -- 培训管理者的项目管理©

课程概要

适用对象

课程介绍

高虎老师的其他课程

相关课程

添加企业微信