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骆峰:《善用商业画布设计和验证商业模式》——让创新创业不再高风险

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 商业模式

课程编号 : 4335

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适用对象

企业中高层管理者、战略管理人员

课程介绍

【课程对象】

企业中高层管理者、战略管理人员

【课程时间】

   1-2天

【课程背景】

2006年,段永平以62.01万美元(约合人民币436万)的价格拍得了与巴菲特共进午餐的机会。

段永平问:您投资公司最看重哪一条?

巴菲特答:商业模式。

 

——“拼多多”的创始人黄峥的商业教父

OPPO公司与vivo公司创始人

中国“巴菲特”段永平

中国是创业的热土,但是在美国,创业和创新已经被总结成教科书进入了课堂,而中国勇敢的创业家们却在凭着个人的聪明智慧和勇气在拼搏,如果能够总结别人的失败并且先尽量避免那些失败的话,代价无疑会小得多。

——硅谷创业之父保罗·格雷厄姆

 

商业画布可以帮助梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆原有的商业格局,同时设计未来的企业。

                                                      

——硅谷创业圣经《商业模式新生代》作者奥斯瓦尔德

【课程特色】

特色一:问题导向。

商业模式和商业画布的价值毋庸置疑,但是商业模式到底是什么?为什么要提出这个新名词?商业模式跟公司战略、盈利模式有什么区别?商业模式的价值体现在什么具体的地方?

作为启蒙性的《商业模式新生代》这本大名鼎鼎的著作在中国每年数万人买书甚至听讲座,试问有多少读者谁能在五遍之内读得懂?为什么读不懂?怎么才能读懂?

特色二:通过步骤化将思维套路化。

商业画布包括9个因素,但是作者没有把前后关系说清楚,是增加学习难度的根本原因。这九个因素到底是什么先后顺序?贯穿这九个部分的深层次逻辑是什么?难道9个部分都要共同发力?解决了这几个问题,我们才能吸收商业画布的精华,避开陷阱和问路。

该课程以实践案例为基础,通过步骤化将“讲”与“练”结合起来,启发并训练学员的战略思维,既有理论的高度,又有落地的实操,实现了“教”与“学”的完美结合。学完本课程之后,学员能够深入理解公司战略,并根据实际情况对战略内容进行因地制宜的补充和修正,从而为企业战略落地创造条件并提升企业的整体战略管理水平。

【课程对象】

企业中高层管理者、战略管理人员

【课程时间】

   1-2天

【课程目标】

  • 理解商业模式跟几个容易混淆的概念之间的关系
  • 了解创业创新背后的总逻辑
  • 如何抓住商业模式的关键
  • 如何利用商业画布设计商业模式
  • 如何在中国环境下善用商业画布低成本验证商业模式
  • 为融资、股权设计、业务战略等相关商业课程提供底层逻辑

【授课方式】

专题讲授、案例讲解、游戏互动、小组研讨+演练等,并通过大量情景案例和视频案例的分析讲解使教学过程寓教于乐、深入浅出、贴近实际。

【课程提纲】

  1. 课程导入
  2. 褚橙不比赣南脐橙好吃多少却很成功,启发是什么?
  3. 富士胶卷和柯达胶卷被数码相机颠覆后,富士集团是如何转型成功的?
  4. Jfkj为什么在一个利润极低的传统行业创造了资本神话?
  5. 产品同样是鸭脖,绝味食品为什么市值超过周黑鸭与煌上煌的总和?
  6. 总结:
    1. 商业模式是什么?
    2. 商业模式存在的现实价值

二、预热思考题

    如果你有机会见到最崇拜的商业偶像,他希望你用10分钟在白板上写出你公司的核心内容,现在你有20分钟时间准备。

三、你的项目处在哪个阶段?

  1. 准备立项:判断项目方向
  2. 准备测试:跑通业务开始盈利
  3. 准备融资:说服资本市场
  4. 准备增长:复制扩张,扩大队伍

四、商业画布的详解与价值

1、什么是商业画布?

2、改良后的商业画布

3、善用商业画布的四个原则

  • 重新排序
  • 分层理解
  • 先行假设
  • 重点突破
  1. 商业画布实操、复盘与完善
  2. 完成商业画布
  3. 确定自身阶段
  4. 锁定关键假设
  5. 找到突破重要环节
  6. 复盘与总结

七、商业模式创新的底层思维

1、目标倒推思维

2、资源能力辩证分析思维

3、饱和攻击思维

4、面向未来思维

5、迭代创新思维

八、通过案例再巩固

可选择本行业案例

九、答疑和沟通

 

(注:以上课程大纲为初步大纲,仅列明了课堂关键内容和思想脉络,在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。)

 

 

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• 骆峰:顺应趋势,创新发展 “四新时代”传统企业价值创新与商业模式设计
【课程大纲】一、四新时代企业面临的宏观与中观环境变化带来了哪些机会与挑战?1、宏观的新常态带来的机会点中央规划四新时代的脉络梳理全球化2.0的新机会GDP总量上升所带来的利用资本发展的机会供给侧改革带来的挑战与机会2、行业与商业环境的变化带来了哪些机会点消费升级带来的挑战与机会技术发展所带来的颠覆性的挑战与超车机会基础设施平台化所带来的挑战与机会行业两级分化所带来的挑战与机会增量转存量时代所带来的挑战与机会案例:圣农股份、完美日记、华莱士快餐等工具:PEST,SWOT分析二、指导企业升级转型的实用方法论是什么?1、企业通过创新可持续发展的规律2、企业升级转型模型(战略创新四要素模型)的阐述3、企业升级转型实施的基本路径案例:绝味鸭脖如何从行业第三逆袭为行业老大呈现方式:小组讨论三、企业各层级如何学战略?1、企业提高战略能力的三个能力模块瞎子摸象的错误学习法必须规避2、战略思维:心决案例:绝味鸭脖案例复习3、战略方法论:工具举例:传统行业分析法波特分析互联网时代行业分析法:三维模型案例:绝味鸭脖案例复习4、战略执行:功夫案例:完美日记案例复习5、分层分类学习核心决策层的学习重点中高管的学习重点全员的学习重点四、如何掌握战略思维确保指导思想正确?1、战略家思维的奥秘:整合了两种基本的战略思维思维一思维二如何整合?2、两种常见的战略陷阱如何规避?案例:证大地产、某创业企业3、学习五种”卓越的战略思维”课后巩固作业:学员间互相讲故事五、如何制定企业升级转型的战略规划?1、战略规划制定的步骤和方法五看看宏观看行业看客户看对手看自身三定定方向定目标定战略路径关键控制点互动:结合自身企业现状或案例复盘2、战略目标的设定方法341模型使命愿景到底有用没用?战略目标为什么必须包括四个方面?年度预算目标制定方法需要升级了 互动:结合自身企业现状或案例复盘 
• 骆峰:《抓住国家十四五新趋势,顺势转型升级》 ----公司转型升级GSOA模型
【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员【课程时间】12小时  【课程背景】新冠疫情、国际国内宏观经济的变化已经是常态,更现实的是,中国各个行业市场份额前五名的龙头公司所在市场份额越来越高,例如白色家电行业甚至达到了75%以上,自然中小企业的市场份额普遍越来越低,企业进入了加速分化的格局。这样的新特点还有多少?中小企业的转型升级在十四五期间面临什么新的形势?为什么多年转型升级的努力不能奏效?骆老师认为,中小企业转型升级成功率不高,主要原因是没有系统的方法-----按下葫芦浮起瓢,最后人疲马乏,不敢再努力。    骆老师的课程提供的GSO系统升级模型,使学员学之解惑,学之能用,带领企业成功的实施商业模式创新。【独一无二的课程内容和设计】核心观点模块化:商学院的学员已经受训多次,基本商业知识已经掌握,他们希望对于重点问题既有深度又能落地的重锤,所以此次课程改变通常的目录结构,将课程内容专题化、模块化,揪住关键问题帮助学员获得突破。每个模块有案例、有游戏、有小结,有讨论答疑。每个模块三部分:思维方式、优秀公司方法论、落地建议。每个模块有互动:案例、有游戏、有小结,有讨论答疑。利于后续市场开发:每个模块都可以衍生出集训营、复购和咨询项目。【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、部门总监等高级管理人员【课程时间】12小时 【学员评价】骆老师的课很特别,这跟他的经历有很大关系。他既是一位热衷研究德鲁克超过二十年的学者,又有超千亿规模龙头公司的管理经历,还是几十个咨询项目的方案设计者,在实战的历练中萃取到了宝贵的精华。——维信诺科技股份公司执行副总裁 严若媛 骆老师的课源于丰富的经验、广阔的视野、尤其是强调”管理要为业务服务”的真知灼见,能够调动全员参与、全情参与,见到效果!  ——联合润通集团董事长 杨长民 产业、业务、管理的同频共振是企业发展把准方向,高效执行的脉络和规律。骆老师的课程有高度,有广度,有方法。       ——吉峰科技股份公司董事长 王新民骆老师的课程深入浅出,案例都是自己近期操作的,不断给人启发,收益很大。——中国农业科学研究院产业局骆老师的课要录音后打印出来,与会的人人手一份,重要的部分要贴在办公区,要反复学习,长期学习。还要邀请骆老师担任我们集团TMT(经营决策委员会成员),参与到我们每个月的决策会,借助他的经验和智慧,突破我们的思维。——深圳世联行集团董事长陈劲松模块一:两家起步雷同的企业,十年后为什么不同?两个案例的对比绝味鸭脖如何超越周黑鸭?西北某公司为什么战略执行不了?既要有战略,也要有战略能力什么是战略能力?企业从小到大四种战略能力进化图不同阶段的卡点是什么?当前中小企业转型发展的新形势面对巨头持续扩大中小企业的劣势新的竞争形势下中小企业的优势GSOA模型的提出与说明GSOA模型图巨龙公司的案例说明此模型图小结与答疑模块二:战略分析与机会洞察的艺术当年哈佛大学的考试题的启示面向未来才有出路战略分析:基于市场、基于能力、基于竞争基于市场的案例解读基于能力的案例解读基于竞争的案例解读机会分析的方法论传统五力模型应用升级第六力:利用行业边界模糊的机会小结与答疑模块三:战略分解与执行的最佳实践战略分析是艺术,战略执行是科学最新最优秀的管理工具从目标起你就一直在错95%的企业根本不懂做预算开会经营分析会不优秀都难盈利模式不是创意而是科学商业模式说不清,做企业就是碰大运3.小结与答疑模块四:顶层设计是容易被忽视的导弹优秀顶层设计的案例华莱士的秘密Oppo为什么怎么厉害?德云社和罗辑思维为什么分家?海底捞的老板为什么对员工大方,对合伙人”下黑手”?2021年春节期间,为什么某地产巨头坍塌,而其中一个子公司却逆势大发展?从企业家角度重新认识顶层设计教授关注的是角度什么?企业家应该关注的5个点小结与答疑模块五:中小企业转型升级状态下的组织管理重点中小企业组织管理与大企业的三个基本区别:不能拥有众多顶级和一流的干部和员工不能雇佣人数众多的纯管理职能参谋人员不能有全面完整的制度流程体系小游戏:让平凡人做不平凡的事情敬业型组织有天花板如何判断一家企业的组织能力是强还是弱?这家企业能不能让不那么优秀的人团结在一起(组织合力)产生一个好的结果(打胜仗)组织能力建设的四个方面获客与转化能力供给交付能力管理协同能力创新发展能力企业家需要:判断不同阶段强化四种能力的哪一种?小结与答疑模块六:企业转型升级的根本是人的转型升级必胜思维与创新小游戏:运用目标成本法卖出一批牙刷终局思维与创新证大地产戴志康pk融创地产孙宏斌转型升级需要长期主义聚焦于关键价值是优胜者的共同选择长期主义者怎么做成事?长期主义者为什么坚持不下去?长期主义+才能真正成功长期主义者怎么做成大事?做大事要善于改变变与不变怎么把握?小结与答疑 
• 骆峰:从”越位缺位”到回归价值和权力中枢 ——公司治理的本质与四大价值点
【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】   2-4天【课程背景】长期以来,公司治理处于“姥姥不亲,舅舅不爱的状态”,在中国商业文明提升的过程中,这是需要改变的。——《董事会》杂志所有制不能 100%决定所有问题,更重要的是公司治理结构和经理人制度。——中化集团董事长  宁高宁要想增强投资人信心,继续拓展融资渠道,良好的公司治理是基础。上市公司之所以股权有溢价,其中一个原因是因为上市公司更透明。——万科创始人   王石没有好的公司机制,神仙也办不好企业。很多人是商业天才,不注重公司治理越做大风险越大,这样的例子一直再出现,说明重视度很不够。——中国建材董事长   宋卫平【课程特色】公司治理略显神秘。一个原因是作为公司的顶层设计,由公司最高权力机构股东大会、董事会、董监高组成,对公司的关键决策有保密成分和股价波动、控制人变更等敏感话题而略显神秘。另一个原因,是公司治理是个交叉综合程度很高的工作,涉及法律法规、资本市场、财务规范、公司战略、公司管理、信息披露、关键人事变动等等,不同角色从不同角度解读,万花筒一般。第三个原因,如近期的联想争议,是从不同的时间阶段评价过去的决策,分野之大超乎想象,让看问题到角度更加复杂。第四个原因,公司治理实践性很强,没有统一的标准。不同阶段不同特点的企业,对公司治理的适用范畴差距很大。骆老师提出两个回归,五大价值点:两个回归从“越位、缺位状态”归位“权力中枢状态”从“防黑、打黑的价值防盗定位”归位“引领高质量发展的价值中枢定位”五个价值点机制改革促发展防止股东黑股东防止经理人黑股东建设三大机制与舵手的制衡与协作关系上下贯通的组织建设【课程对象】企业中高层管理者、战略管理人员【课程时间】   2-4天【课程目标】理清公司治理的边界、作用、手段提升董监高的任职能力打通公司治理-战略-组织的配合关系,发挥实际作用充分发挥公司治理在投融资、产融互动方面直接促进公司发展的作用【授课方式】专题讲授、案例讲解、游戏互动、小组研讨等,并通过大量情景案例和视频案例的分析讲解使教学过程寓教于乐、深入浅出、贴近实际。【课程提纲】课程导入《合伙人》这部电影背后的精彩故事究竟是什么?二、公司治理的基础知识最常见的公司治理定义《公司法》之外还有《企业法》的原因公司其实是个发明公司的力量从何而来?公司这个制度发明必然带来的问题价值背离模型讨论:著名的分家案例原因分析中国公司治理模式的形成过程及特点分析外部治理包括哪些方面内部治理包括哪些方面?5、小结三、基础版的公司治理:侧重“防黑打黑”股东黑股东:当前最严重的治理问题案例与统计数字用数学模型说清根本防黑六道防线经理人黑股东:最根深蒂固的治理问题案例常见手段防黑六道防线四、高明的公司治理:追求“公司治理是公司价值创造的终极核武器”案例如何用公司治理促进公司发展?透明的公司为什么有溢价?初创企业如何应用?转型升级的企业如何应用?行业龙头企业如何应用?轻资产企业如何应用?内部创业如何应用?五、董事会的核心工作是机制和自身能力建设    (此部分可单独1-2天)决策机制监督机制考核评价高管机制董事会组织建设基本功三大机制与舵手的矛盾关系六、上下贯通的组织建设:董事会经理层的越位和缺位问题公司的流程三大体系如何建立分层分类的流程体系如何建立共同愿景?如何建立上下同欲的利益共同体和事业共同体?如何让核心价值观成为降本增效的利器?七、提升董监高思维是根本:为什么说领导力是董监高的任职基础?五种典型的优胜者思维八、答疑和沟通 (注:以上课程大纲为初步大纲,仅列明了课堂关键内容和思想脉络,在使用时具体内容会根据参训者情况有所调整。) 

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