刘长：自动自发，从“要我做”到“我要做”！ ——企业战略目标分解与落地执行工作坊

【工作坊对象】董事长、CEO、总经理、副总经理等高管团队成员以及中层部门负责人

【工作坊时间】2天

【工作坊背景】

2021年作为“十四五”的开局之年，很多企业将按照各自的“十四五”规划开展战略规划的落地准备工作，保证企业按照规划的路线实现发展目标。

然而，战略规划的落地实施往往会遇到各种各样的障碍和实际困难。

有研究表明，约70%的公司都存在战略执行的问题，而战略无法真正有效落地执行的根本原因之一就是目标不一致，缺乏战略共识。

在大多数情况下，企业中各个部门、各个岗位都是各自为战，大家都从自己的利益出发，无法做到统一协调，没有统一清晰的目标，无法知道自己的战略位置，于是大家便盲目行动，混为一团。

本课程将结合企业具体真实问题，围绕“人”和“事”两条主线展开授课，突破战略执行瓶颈，实现企业战略规划的有效落地执行：

1. 主线是基于“事”，重点讲解如何基于战略规划对战略目标进行分解以及制定年度经营计划的基本逻辑，通过战略目标的分解和年度经营计划的制定，让大家充分了解各部门各岗位对战略目标实现所提供的重要作用是什么以及做什么。
2. 主线是基于“人”，重点讲解如何基于年度经营计划来匹配合适的人以及如何让组织中的每个人都能够由被动参与向主动执行转变，进而实现公司目标和个人目标的有效达成。

【工作坊收益】

• 了解战略目标与有效执行的关系
• 理解战略目标分解的维度及原则
• 掌握战略落地执行的2大要素和21个知识点
• 掌握战略目标分解的3大流程和9个关键节点
• 掌握组织能力提升的4大核心要素和8条基本原则

【工作坊特色】一听就懂、一学就会、学会马上就能用、现场直接出成果

【工作坊对象】董事长、CEO、总经理、副总经理等高管团队成员以及中层部门负责人

【工作坊时间】2天

【课程大纲】

一、中国企业为什么会普遍陷入“战略执行难”的窘境？

1、中国企业战略执行难的本质原因之一：战略本身问题、事情本不该做

• 当我们在抱怨战略执行难的时候，是否认真考虑过我们的战略本身是否有问题？
• 如果我们的战略本身就是错的·，“缘木求鱼”到底有多大成功的可能性？
• 如果我们的战略完全超出了我们的能力范围，会有多大可能性有效落地？

2、中国企业战略执行难的本质原因之二：缺乏整体思维、目标分解不当

• 战略作为企业行动的最高纲领和具体指南，是否被绝大多数员工所整体理解？
• 对战略目标的分解是否得当、是否通盘考虑了个人目标和企业目标的一致性？
• 对实现目标过程的所有工作是否有清晰排序、是否能够抓住当下及未来的重点？

3、中国企业战略执行难的本质原因之三：组织能力欠缺、没有合适土壤

• 战略制定和战略执行是一体的，每项事物的执行过程是否得到了有序组织？
• 作为企业战略有效执行的最终载体，人是工具还是目的？
• 好的生态需要有好的土壤，好的战略执行也需要有合适的土壤

典型案例：苏宁集团-苏宁易购被迫卖身，张近东为何要“该砍的砍、该关的关”？

呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创

二、定出好战略：如何建立正确的大战略思维？

1、定战略的元起点

• 元起点：企业战略制定的根本目的是什么？
• 战略重心：以企业自身需求还是以外部客户需求为中心？
• 元起点只有一个，您会选择哪一个呢？

2、业绩增长的“S型曲线模型”

• 无处不在的S型曲线：技术、人口、社会、政治、经济、国家、人类文明
• 大尺度视野：所有企业发展历程都呈现为S型曲线
• 选择第一曲线还是选择第二曲线？

典型案例：苹果公司-如何三次跨越S型曲线？

工具模型：S型曲线

呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创

三、战略目标分解：如何打通从战略规划到落地执行的闭环？

1、从战略规划到战略目标

• 我们企业是否有明确统一的战略目标：缺乏统一目标的企业不是同一家企业
• 如何区分战略目标是好目标还是坏目标？
• 如何区分战略目标是实目标还是虚目标？

2、从战略目标到企业年度经营计划

• 企业战略目标分解三步法
• 企业年度经营计划的本质：实现企业的核心价值主张
• 企业年度经营计划四大要素：业务要素、人力要素、财务要素、数字化系统要素

典型案例：到达南极点-挪威的阿蒙森团队如何通过战略目标分解实现人类历史上第一次到达南极？

工具模型：结果-过程原理

呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创

四、年度经营计划：如何制定一目了然的全员作战地图？

1、作战地图：公司级年度经营计划

• 以企业价值主张为核心：提炼对内对外保持一致的价值主张
• 以业务要素落地为导向：对业务要素至少进行两层拆解
• 以人力、财务要素为保障：围绕业务要素建立组织保障体系

2、自上而下：从公司级计划到部门级计划

• 还原论：如何做业务要素的二级拆解
• 部门级计划是公司经营计划的主体
• 任何时候部门计划都必须服从公司计划

3、自下而上：个人计划与部门计划的双向衔接

• 目标一致：求大同、存小异
• 个人价值大小取决于为企业创造的价值大小
• 个人价值必须依托于企业价值之上

典型案例：爱空间-如何通过两层业务拆解绘制一张全员作战地图？

工具模型：要素拆解模型

呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创

五、组织能力：如何打造战略执行的组织体系？

1、组织能力的再思考

• 组织能力应该如何准确定义？
• 企业成功=战略x组织能力
• 组织能力的打造没有捷径可走：所有的捷径最终都是最难走的路

1. 企业运营的核心要素

• 企业经营管理三要素模型：定战略、搭班子、带队伍
• 核心理念：人是目的不是工具
• 好的运营就是没有惊喜

3、如何对组织架构进行有效设计

• 核心业务决定组织架构
• 业务分析：以“看客户”为核心，以“看行业、看对手、看自己”为辅助
• 组织设计三要素：部门、岗位、运营机制

典型案例：万达电商-为什么拥有最好的资源、最好的人，但最终结局却令人唏嘘？

工具模型：组织架构设计五步法

呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创

六、能力聚焦：为什么只有我们能做成？

1、核心能力的四种类型

• 核心能力：一直被模仿，从未被超越，让对手无法跟近
• 核心能力的四种分类：技术能力、产品能力、运营能力、营销能力
• 聚焦：核心能力的舍九取一

2、制高点：核心能力圈的三要素

• 聚焦“事”：我们的核心业务是什么？
• 聚焦“人”：做好核心业务的关键群体是谁？
• 聚焦“数字化系统”：高效连接“人与事”

3、从N到无穷的持续增长

• 核心能力：持续增长的源动力
• 由表及里：核心业务的最终表现由核心能力所决定
• 能力圈理论：没有边界的能力不是核心能力

典型案例：奈飞-如何通过核心能力的三次跨越成功逆袭迪士尼？

工具模型：能力圈理论

呈现方式：案例讲解、小组讨论、实战演练、互动PK、成果共创