宋曦：班组长工作汇报技能提升训练

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 班组长

课程编号 : 42046

联系老师

适用对象

车间主任、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员

课程介绍

课程背景：

无数的企业在为班组长成长在烦恼！没有优秀的班组长、卓越的领导者管理思想无法落地！

班组长是产品生产的最直接的组织者！班组长管理技能高与低决定了车间现场管理的高效、有序；也决定了企业高层的管理规划是否能落地；同时也决定了一线员工的稳定性，所以，班组长的能力高与低决定了企业整体管理水平！也决定企业未来中高层管理人员的储备！

《工作汇报技能提升训练》课程，是宋曦老师根据自己近20年工厂做生产厂长、总监及副总时亲自对班组长的提拔、培养、训练与日常工作指导的亲身经历成功经验与心得精华总结而成，这是一门专为制造企业精心打造的现场班组长管理技能系统提升经典课程。

课程收益：

● 让学员认识到作为班组长应做的哪些工作汇报

● 让学员掌握工作汇报技巧

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：车间主任、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员

课程方式：课程讲授60%，视频与文字案例分析及互动研讨30%，实操练习10%

课程特色：本课程老师与学员全程互动体验式教学每个章节有可落地工具、表单与方法

课程大纲

第一讲：有效辅佐上司

一、辅佐上司方法

1、如何推销建议给上司

2、如何了解上司风格

3、辅佐上司之道

4、发挥上司之长

5、德鲁克的忠告

第二讲：向上沟通与工作汇报

一、日常沟通的技巧

1、§有效沟通的十种方法

2、微信沟通八大注意

3、班组长日常工作沟通五大要求

课堂练习&互动分析2：两两沟通训练

二、向上的沟通方法

三、与上司汇报基本要求

1、汇报八个原则

2、汇报八戒

3、汇报四大关键

四、报告的时机

1、布置任务想好时

2、任务进行中

3、任务结束时

4、改善后

五、报告的方法

1、汇报形式

2、六大方法与技巧

3、汇报金字塔原理

六、报告的要点

1、四个要点

2、三个关键

第三讲：工作汇报：报、商、联

一、报、联、商的沟通重要性与原则

报联商测试

二、报告的方法

1. 报告的时机

2、报告的方法

3、报告的要点

三、联系的方法

1. 联系的时机

2、联系的方法

3、联系的要点

四、协商的方法

1. 联系的时机

2、联系的方法

3、联系的要点

总结思考：如何强化与上司的报联商

第四讲：工作报告与日常数据填写管理

一、工作报告分类

1. 常规工作报告

2. 异常工作报告

3. 重大总结报告

二、工作报告填写要求

1. 观点明确

2. 条理清楚

3. 事实呈现

4、简单明了、

一、数据分类原则

1. 按：人、机、料、品质

2. 按：日报、周报、月报分类

3. 按：不同领导、部门

二、数据管理原则

1. 及时、

2. 准确、

3. 真实、

4、一致

三、报表的六条原则

1、专门与非专门人都要写

2、上交报表一定要及时

3、书写一定要清楚

4、不要怕麻烦

5、不能事后补数据

6、发现问题要抗旱解释

四、数据收集工作

1、数据上报责任划分

2、收集数据方法与形式

3、数据管理与个人工作要求

4、如何保证数据的真实性与准确性

五、数据分析工作

1、经营绩效数据分析

2、经营成本数据分析

3、人效收益数据分析

4、同比、环比数据分析；

5、数据分析后的改善建议

现场演练：数据分析

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• 宋曦：TWI——一线管理者的管理技能训练 ——精益班组长高阶训练: 课程时间：6——8天，7小时/天课程对象：车间主任、主管、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员课程背景：TWI（Training Within Industry）一线管理者技能训练，精益生产的基础，企业实现持续改善文化的秘诀。起源于20世纪20年代的英国，二战期间被美国军方采用，1950年TWI首次日本，率先在丰田，日产，东芝，三菱等企业全面展开。至今在日本已有超过1200万名现场管理者接受了TWI培训。如今，TWI已经成为日、欧、美、韩、台等各国及地区公认的一线管理者有效的技能训练课程。丰田公司从20世纪50年代引进TWI培训体系以来，距今已经60多年了，现如今，他们仍然在原汁原味的使用者，仍然做为公司人才培养的一个重要体系。从某种意义上来讲：丰田之所以能成为世界制造业的标兵，是和TWI有着不可分割的关系的。本课程依据日产训原版教材和原版教学方法，学员能学习到国外版权课程内容，同时确保企业一线管理者学习后能速度提升现场管理、现场标准推进、现场改善的能力。 TWI四大模块工作指导JI-- 指导的技能(Job Instruction)工作关系JR--待人的技能(Job Relations)工作关系JM--改善的技能(Job Methods)工作安全JS--安全作业的技能（Job Safety）课程收益：▲ 掌握改善工作中的人际关系四阶段法▲ 掌握有效教导下属工作技能的四阶段法▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法▲ 掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等IE手法工具）▲ 掌握做好工作安全的四阶段法▲ 掌握标准化的工作方法课程特色：●成熟：针对一线管理者培训的基础课程，高度定型化、标准化。●实用：把现场的问题和素材带入教室。通过实际操作进行训练，实践性强。●速效：比起知识更强调技能，更重视“应会”，学后立即运用，可立竿见影。●简单：讲义通俗易懂，把管理技能归结为一张“4阶段法”卡片，现场易于执行！课程时间：6——8天，7小时/天课程对象：车间主任、主管、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员课程方式：课程讲授40%，视频与文字案例分析及互动研讨10%，实操练习50%课程特色：本课程以学员现场演练为主课程落地表单与工具：《现场问题解决》、《训练预定计划表》、《工序分解表》、《安全分析表》、《作业分解表》课程大纲第一讲：一线管理者职责与日常工作要求一、一线管理者的责任与任务二、一线管理者必备的5个工作技能1. 工作的知识2. 职责的知识3. 指导的技能4. 改善的技能5．待人的技能三、一线管理者五大领导力建设1. 改善能力2. 教练能力3. 激励能力4. 解决问题能力5. 目标规划能力四、一线管理者五大改善要求要求1：效率改善要求2：品质改善要求3：设备改善要求4：绩效改善要求5：员工提升五、现代一线管理者与传统一线管理者五大不同要求要求1：追求无止境要求2：更强调改善要求3：重视标准化要求4：重视员工教导要求5：重视降本增效第二讲：TWI介绍一、TWI定义介绍（两大基本理念）1. 尊重人性，即承认世间每一个人的存在价值及尊严2. 用科学的方法；领导班组团队，正确指导工作，消除生产中的浪费二、TWI发展史介绍1. 美国形成过程2. 日本发展过程3. 中国目前情况三、TWI模块介绍1. 工作教导（JI）2. 工作改善（JM）3. 工作关系（JR）4. 工作安全（JS）第三讲：工作关系（JR）与部属关系一、一线管理者常常会遇到7种类型员工类型1：没有任何工作经验的新人类型2：有工作经验但工作性质不同类型3：年资比自己久的人类型4：技术比自己强的人类型5：任劳任怨的人类型6：有明显人际关系网络的人类型7：年代差距大的人二、建立良好人际关系的四要诀要诀一：要告诉下属工作情形如何1）明确下属应如何去做2）指导下属如何做得更好要诀二：表现好时及时表扬1）注意发现与平时不同的出色表现2）应能趁热打铁，激励下属继续努力要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知1）应该尽量说明变动的原因2）设法使下属接受变动要诀四：充分发挥下属的能力1）积极挖掘下属的潜在能力2）绝不妨碍下属的发展前途三、工作现场问题的解决方法1. 工作现场问题的解决方法的课题2. 四阶段法第1阶段：掌握事实第2阶段：慎思决定第3阶段：采取措施第4阶段：确认结果四、问题的类型及把握时机时机1：预想到的时机2：感觉到的时机3：找上门的时机4：跳进去的五、掌握想法与心情的方法1. 不要与他争论2. 使他表明心事3. 不要打断说话4. 不要过早结论5. 不要独占说话6. 做个好的听众学员带来的问题现场实习（注：练习2个学员带来的问题）六、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限2. 零级反馈：没有任何反应3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）4. 二级反馈：赞美好，并说明理由5. 二级反馈的三个关键点关键点1：平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足关键点2：肯定伙伴的过程和动机，而不是结果关键点3：表扬之后，不要去提更高的要求案例分享：别把自己不当干部现场演练：对您的组员做二级反馈6. 负面反馈的7个步骤1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备2）设定情境：开门见山，不绕圈子3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划7）跟进计划：跟进并落实计划现场演练：新任车间主任如何与不满员工沟通第四讲：工作教导（JI）与部属培训一、不完善的指导方法1. 只是说给员工听2. 只是做给员工看3. 说加做，但是不让员工练习视频案例&互动思考：车间教导放盒子二、成人学习的特点1. 遗忘速度快 ==》以演练为主2. 注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化3. 自尊心强，怕失败 ==》以学习者为中心4. 目的性强，希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查5. 在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习视频案例&互动思考：发牌指令三、工作教导的四阶段法1. 学习准备1）使学习者轻松愉快2）告诉他将做何种工作3）了解他对这项工作的认识程度4）激发他对这项工作的兴趣5）使他进入正确的学习位置2. 传授工作1）将主要步骤一步步地说明示范2）明确强调要点3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由4）注意不要超过TA的理解能力3. 尝试练习1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导2）让TA一边做一边说步骤、要点3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由4. 效果追踪1）请他开始工作2）制定协助他的人3）常常检查4）鼓励发问5）逐渐减少指导现场教学与练习：运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结四、制作训练预定（实操）1. 制作「训练预定计划表」的方法2. 多能工培养3. 现场演练学员各自的「训练预定计划表」五、工作教导前的四项准备工作1. 制作「作业分解表」2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」1）要点有三个条件：成败、安全、易做2）主要步骤的自问3）要点/理由的自问4）作业指导书 VS 作业分解3. 事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」1）训练时候教学设备等2）教学材料（笔或学员自带）4. 整顿好指导时所需的「工作场所」六、案例现场演练（实操）现场演练题目——装笔，教导其他组成员，老师点评，PK评比第三讲：工作改善（JM）的方法一、什么是现场改善1. 生产现场常见的问题2. 改善的目标3. PDCA与SDCA双循环4. 理解现场改善5. 改善的10条灵魂二、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析第1阶段：分解作业1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，第2阶段：自问细节1）进行5W1H自问2）同时对下列9个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿第3阶段：构思新法1）去除不必要的细节2）尽可能合并细节3）按照好的顺序重组细节4）简化必要的细节第4阶段：实施新法1）使上司接受新方法2）使部属接受新方法3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止5）承认别人的功绩案例分享：包装搬运的改善三、问题分析与解决思路与常用方法方法1：丰田神图五问分析法方法2：丰田TBP问题分析法案例研讨：学员提供、各组各自分析四、改善案例现场演练（实操）1. 各组学员分别提出现场问题1）现场演绎问题2）运用分析法进行分析3）补充提问2. 现场改善1）按分析表进行归纳2）ECRS3）形成新的工作流程或方法第四讲：工作安全（JS）的方法一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨1. 工作安全：将间接原因，直接原因与事故·灾害之间的连锁切断，消除安全隐患2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨3. 事故原因类型分析与记录统计使用二、灾害原因类型与防止实例研讨1. 灾害的工作环境研讨2. 事故防止的必要3. 灾害的原因事例分析案例分析：浙江某企业起火事故调查与改善三、工作安全的四阶段法1. 查明原因2. 慎思决定3. 实施对策4. 检查结果四、安全生产十大定律1. 不等式法则2. 九零法则3. 罗氏法则4. 金字塔法则（成本法则）5. 市场法则6. 多米诺法则7. 海因里希法则8. 慧眼法则9. 南风法则（温暖法则）10. 桥墩法则案例研讨：学员提供、各组各自分析

• 宋曦：TQC全面质量管理: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：品质总监、品质主任、品质管理、车间主任、班组长、储备干部等管理人员课程背景：常言道“质量是用心做出来的、不是检验出来”，在这个竞争不断加剧的时代，客户及消费者对品质的要求不再是“将就”，而是在追求“讲究”，而我们只有通过高效利用品质工具，做好品质过程管理，方能达到品质的受控与被控。全面质量管理，它运用先进的质量管理理论和工具，从产品全寿命周期去策划和管控产品质量。它围绕客户的需求，以预防、控制和持续改善作为主要管控手段，再辅以质量管理体系建设，质量绩效考核，质量技能管理培训的手段，系统性地控制和保障质量，将质量不良发生的概率降低到最小，使客户满意，实现最小质量损失成本。本课程，是宋曦老师根据自己16年工厂做生产厂长、总监及副总时对现场品质工作指导的成功经验与心得精华总结而成，这是一门专为制造企业精心打造的现场品质提升经典课程。课程收益：● 提升学员对产品质量对客户满意与企业发展的重要性认识● 了解质量的基本概念和原理，掌握质量现场管控工作的重点● 掌握快速质量提升的方法，系统性掌握质量管控的思路和工具● 掌握对现场员工品质意识提升的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：品质总监、品质主任、品质管理、车间主任、班组长、储备干部等管理人员课程方式：课程讲授60%，视频与文字案例分析及互动研讨30%，实操练习10%表单与工具：《原材料检验记录》、《首巡检记录》、《半成品检验记录》、《成品检验记录》、《抽检记录》、《统计分析记录》、《不合格评审记录》课程模型课程大纲第一讲：质量意识与质量概论一、质量是企业的生命案例讲解质量案例分享：引导学员认识质量地企业生存与发展的重要意义二、企业经营定位与质量文化1. 企业经营理念决定企业质量定位，企业产品层次决定企业质量文化2. 企业质量定位如何影响与决定企业发展讨论分析：为什么说薄利多销是企业质量管理最大故人！成功案例分享：某企业产品质量成功如何影响企业成功发展三、质量定义1. ISO9000质量定义2. 狭隘质量/广义质量包含内容模型：质量卡诺模型四、客户需求的三个层次层次1：理所当然质量层次2：超出期望质量层次3：魅力无限质量五、质量管理发展史1. 质量管控方法发展史2. 质量范畴发展演变六、质量成本；质量损失成本1. 质量损失成本2. 质量成本曲线3. 质量冰山七、质量工作基本要求1. 预防质量重点所在2. 质量“三不”含义案例分享：扁鹊行医故事八、课程成果输出（实操）1. 方法与工具：卡诺模型；估算一下你所在车间、班组每天、周、月的品质损失成本2. 实用表单：预算控制质量成本第二讲：质量源头管理一、订单与计划安排订单与计划时间/订单要求合理性对质量影响二、采购与供应商管理1. 供应商质量管理不善的质量危害2. 供应商选择标准要求3. 供应商质量保证协议4. 供应商供货时间管理5. 原材料质量检验6. 来料检验前移供应商三、设计开发管理1. 常见产品设计开发质量管控出现的问题2. 产品设计开发的常规三种类型3. 质量管控重点：产品设计阶段、工艺设计及验证阶段、小批量阶段、量产前案例分享：某小家电企业失败设计对生产重大影响四、基础管理系统建设1. 企业基本管理制度2. 企业现场管理要求3. 企业质量管理制度4. 企业质量考核与奖罚五、一线管理选拔与培养1. 一线管理能力对质量影响2. 一线管理日常工作要求3. 一线管理质量管理定位4. 现场质量管理能力培养六、考核与激励制度1. 相关人员质量责任划分2. 对相关人员质量惩罚与激励3. 对一线操作员工质量激励案例分享：讲师任生产厂长时如何用三个月时间彻底改变企业产品质量水平七、课程成果输出（实操）1. 方法与工具：PFMEA质量风险分析方法、质量考核方法2. 实用表单：PFMEA质量风险分析表、设计开发评估表单第三讲：质量基础管理一、检验标准建立依据之一：国标行标依据之二：客户要求依据之三：企业自身要求依据之四：设计要求三大注意：方便执行、客观实际、容易理解二、工艺文件管理——文件编写、文件发放、文件管理其它要求三、检验记录管理1. 宣传记录重要性2. 记录及时、真实3. 及时上交、汇总4. 记录、数据分析四、标识与可追溯性1. 标识四种分类2. 责任与追溯：集体与个人追溯/管理者的责任追溯五、计量与实验设备配置1. 实验室及计量管理不善的质量危害2. 实验环境管理3. 计量校验管理4. 计量使用管理六、设备、工装更新与投入1. 良好设备对品质保障2. 工装改良对品质影响3. 设备维护保全工作要点4. 工装制具维护工作要点七、课程成果输出（实操）1. 方法与工具：检验标准制订方法、计量与实验设备校验方法2. 实用表单：文件发放记录、计量与实验设备登记表第四讲：质量过程管理一、现场检验体系建设1. 品质部现场工作：首件检验、过程巡检、成品检验、记录与看板2. 班组长现场工作二、现场质量责任划分——检验员、现场管理、现场员工、其它部门应承担的品质责任三、现场员工质量责任要求1. 互检要求2. 自检要求3. 工艺异常报告4. 一次性成功四、现场质量控制点设置研讨：何为关键工序、特殊工序1. 质量控制点特殊要求2. 质量控制点员工要求3. 质量控制点品质保证五、质量看板管理1. 质量看板作用2. 质量看板设计方法3. 质量看板维护要求六、现场4M管理1. 4M异常处理流程与现场目视化管理2. 4M异常汇总分析七、重要质量事故处理1. 事故处理的三现主义2. 质量事故处理流程、协商分析、责任承担八、统计技术运用1. 新旧七种手法介绍2. 常用七种统计分析技术运用讲解课堂演练：《检查表》演练九、课程成果输出（实操）1. 方法与工具：质量看板、4M管理方法、质量事故处理办法、七大统计方法2. 实用表单：4M记录与分析表单、七种统计分析表单、首巡检记录单第五讲：员工质量技能培养一、检验人员质量培训1. 品质标准2. 检验方法3. 正确品质观念4. 品质问题处理二、一线管理质量培训1. 品质标准2. 工艺标准3. 正确品质观念4. 品质问题处理三、操作工质量培训1. 岗位技能培训2. 质量观念培训3. 质量标准培训4. 现场5S培训四、课程成果输出（实操）1. 方法与工具：质量培训标准2. 实用表单：培训记录表、培训预定计划表第六讲：质量改善活动1. 质量改善活动的意义2. 质量改善QC小组3. 改善课题选题4. 改善课题发表及表彰课程成果输出（现场实操）1）方法与工具：QC小组活动方法、质量发送选题方法2）实用表单：改善记录单第七讲：质量防错手法一、防错法概述1. 犯错十大原因2. 防错作用二、防错法原理1. 五大防错思路2. 防错四大人性化原则3. 10个应用原理三、防错活动实施步骤四、常用防错装置和方法五、课程成果输出（实操）1. 方法与工具：点检制度、周期性预防性维护制度2. 实用表单：防错装置一览表第八讲：质量绩效管理1. 不做质量绩效考核与追责的质量危害2. 质量绩效考核的指标与岗位分配3. 质量奖罚与激励方法4. 质量持续改进课程成果输出（实操）1. 方法与工具：质量奖罚制度、质量绩效考核方法2. 实用表单：质量考核统计表课程总结（培训知识促动复盘、培训效果呈现）

• 宋曦：金牌班组长初级精益知识训练: 课程时间：2天，6小时/天课程对象：车间主任、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员课程背景：企业的经营管理，最终要由班组长来具体实施。班组长素质的高低，直接制约着企业发展战略能否行之有效，也直接制约着企业的核心竞争能力发挥。这就要求企业必须训练出一批素质超群，擅长管理，思维敏捷，执行力强的班组长。丰田坚持把班组长基本素质与管理技能训练作为长期的系统工作，在班组长训练方面积累了大量的成功经验。取其精华，灵活吸收，《金牌班组长初级精益知识训练》课程，是宋曦老师根据自己多年来在丰田公司反复见习、交流、学习去总结而成，这是一门专为对刚起步的班组长或正在准备做精益生产的企业精心打造的班组长管理技能系统提升经典课程。课程收益：● 了解到原汁原味的丰田现场班组管理模式，了解并掌握丰田车间班组长每日工作内容● 掌握丰田班组长现场5S真正的管理方式，掌握丰田班组长沟通方法：报、商、联● 掌握车间标准化建设的方式与内容，提升学员的打造优秀班组团队的执行能力● 学员免费获得丰田在职班组长工作时所用的表单、资料课程时间：2天，6小时/天课程对象：车间主任、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员课程方式：课程讲授60%，视频与文字案例分析及互动研讨30%，实操练习10%课程特色：本课程老师与学员全程互动体验式教学每个章节有可落地工具、表单与方法表单与工具：《每日工作计划安排》、《周工作计划》、《训练预定计划表》、《工序分解表》课程大纲第一讲：丰田班组长角色定位一、普通班组长的角色定位1. 兵头将尾——行为标兵之示范的作用2. 管理执行——落实任务组织实施的作用3. 技术能手——生产技能教导示范的作用4. 承上启下——与上级组织呈上启下的作用5. 团队核心——带好队伍，建好班组的作用二、丰田公司班组长的角色定位1. （JIT)准时完成生产计划2. 现场全面品质管理（防呆防错）3. 标准化作业彻底贯彻4. 现场员工教导OJD5. 现场5S与目视化工作6. 班组改善工作开展三、两者之间不同点1. 丰田班组长：重点在管理不在打杂2. 丰田班组长：重点在事先标准作业与检查而不是事后救火3. 丰田班组长：重点在工作（OJD）教导而不是处罚或考核4. 丰田班组长：5S与目视化是每天正常工作而不是额外工作5. 丰田班组长：现场改善是日常工作不是一次次运动四、两者不同产生的根源与启发1. 丰田七十年以上研究与完善2. 管理上早已完成了初级的现场要求3. 建立在TPS管理系统上4. 企业追求与班组条件相符五、课程成果输出（实操）1. 方法与工具：对比丰田班组长工作要求、重新梳理自身工作需要改善点；列入改善计划第二讲：丰田班组管理文化与特点一、丰田公司发展史介绍视频案例&互动思考：丰田发展故事1. 目前丰田情况介绍二、丰田公司精益生产介绍1. 丰田精益生产形成过程2. 丰田生产方式TPS介绍三、丰田现场管理要求1. 正常维持1）彻底的标准作业2）打造标准作业的环境3）日常设备保全TPM4）现场5S与目视化2. 异常应对（4M1E管理）3. 持续改善工作1）改善公司要求2）问题发现的方法3）问题分析工具使用4. 班组长工作与思考方式1）思考工作的5W2H2）思考工作的流程3）制作推进日程4）通过报・联・商切实推进日程5）评价业务执行情况，巩固成果四、课程成果输出1. 方法与工具：TBP问题分析法、4M1E问题处理法2. 实用表单：TBP问题分析表单、4M1E问题处理表第三讲：丰田班组长员工教导（OJT)一、精益人才育成脉络1. 培养内容：知识、能力、心态2. 培养方法：OJT/OJD/ 创意功夫提案、 QC团队、TBP问题解决法二、班组人才培养OJD1. “OJT”→“OJD”2. OJD的实施步骤分析演练：OJD案例演练三、班组工作指导JI1. 学习准备1）使学习者轻松愉快2）告诉他将做何种工作3）了解他对这项工作的认识程度4）激发他对这项工作的兴趣5）使他进入正确的学习位置2. 传授工作1）将主要步骤一步步地说明示范2）明确强调要点3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由4）注意不要超过TA的理解能力3. 尝试练习1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导2）让TA一边做一边说步骤、要点3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由4. 效果追踪1）请他开始工作2）制定协助他的人3）常常检查4）鼓励发问5）逐渐减少指导5. 制作「训练预定计划表」的方法6. 多能工培养四、丰田创意功夫提案1. 创意提案制度的基本思路2. 创意工夫活动的要点3. 成长阶段的指导方法五、课程成果输出1. 方法与工具：教三练四、作业分解、训练计划2. 实用表单：作业分解表、训练预定计划表第四讲：丰田班组长沟通：报、商、联一、有效沟通基础知识1. 有效沟通的四项基本原则游戏&互动分析：撕纸2. 有效沟通的六种方法3. 沟通中的表达八项技巧课堂练习&互动分析：六种效果重要排序二、丰田公司的沟通重要性1. 丰田的经营原則2. 丰田管理的整体概要3. 丰田工作方式中沟通运用4. 公司内部沟通的种类三、报、商、联1. 报告方式1）报告工作概述2）报告注意事项3）高效报告技巧2. 联络1）通知、确认与反馈2）传达与交接3）联络完整要“明言”3. 商谈1）商谈的含义2）主动商谈的意识3）如何进行商谈视频案例&互动思考：如此医院四、报联商的注意点五、课程成果输出1. 方法与工具：（日式）任务五次交待法2. 实用表单：信息联系单第五讲：丰田班组长一日工作内容与日常工作重点一、班组长一日管理内容1. 班组长班前工作重点2. 班组长班中工作重点3. 班组长班后工作重点课堂练习&互动分析：六种效果重要排序二、班组长每日管理七大重点重点1：员工管理重点2：标准化贯彻重点3：目标管理重点4：品质管理重点5：计划管理重点6：现场管理重点7：4M异常管理三、丰田班组长时间管理要求四、班组长每天工作目视化五、课程成果输出1. 方法与工具：一日工作看板设计2. 实用表单：每日工作记录表第六讲：丰田班组长5S管理与目视化一、丰田班组5S管理要点1. 5S管理要点2. 班组长在5S中重点工作3. 班组现场员工5S要求二、丰田班组目视化管理要点1. 目视化管理基本要求2. 丰田车间现场目视化要求与特点三、课程成果输出1. 方法与工具：丰田车间现场5S检查方法（内部资料）2. 实用表单：丰田车间现场5S检查表（内部资料）第七讲：丰田班组长标准化工作一、标准化四大效果1. 管理客观化2. 问题显性化3. 工作简单化4、效率最大化二、标准化五大内容三、标准化三大步骤四、标准化实施过程中具体做法五、丰田班组长标准化管理要点1. 班组标准化制做要求2. 班组标准化贯彻与执行3. 班组标准化检查六、课程成果输出1. 方法与工具：标准文件制作方法（内部资料）2. 实用表单：标准工艺表（内部资料）第八讲：丰田班组长业务执行力打造一、业务执行力——PDCAStep1. 思考工作的5W2HStep2. 思考工作的流程Step3. 制作推进日程Step4. 通过报・联・商切实推进日程Step5. 评价业务执行情况，巩固成果三、课程成果输出1. 方法与工具：工作的5W2H分析法2. 实用表单：具体工作推进日程表课程总结（培训知识促动复盘、培训效果呈现）

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