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李彩玉:研发岗薪酬体系设计与激励技术

李彩玉老师李彩玉 专家讲师 1查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 41915

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适用对象

企业人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

人才是支撑企业快速发展的最宝贵资源,如果管理层不能妥善地建立科学的薪酬和绩效管理体系,吸引留住人才并良好地发挥他们的创造力,就只能是企业一个难圆的梦。是不是只要有钱就可以留住人才?是不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才?事实证明以上这些因素都是需要的,但是都不可能长期发挥效用。

而科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决定的。对于这样的企业而言,如何设计出能调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳定的工作心态的薪酬管理办法,是管理层必须妥善面对的问题。本课程从薪酬管理的认知入手,全方位解析研发岗位在薪酬体系设计的核心思路,给各位管理者提供可执行、可落地、可激励的实战工具,帮助企业最大限度的挖掘潜研发、技术岗人员潜能,激励他们不断提升自己的专业能力,高效工作,为企业发展创造更大的贡献。

课程结构模型:

课程收益:

  • 重新认知薪酬管理与激励技术,掌握研发岗薪酬设计的思路;
  • 找出研发岗薪酬体系设计弊端,修复研发岗薪酬体系的设计;
  • 掌握研发岗位薪酬设计核心,设计符合企业需求的薪酬标准;
  • 用技术的思维设计公司的研发人员薪酬体系,确保激发潜能。

课程时间:

1天, 6小时/天

授课对象:

企业人力资源管理者

授课方式:

讲解40%+课堂互动10%+案例15%+实操练习15%+工具10%+视频10%

讨论:研发人员只用固定工资吗?

思考:企业研发岗在薪酬方面面临的最大痛点是什么,每人写一个点?

第一部分 认知篇-薪酬管理哲学

一、薪酬的实质

1、劳动报酬

2、激励核心人才

3、服务于公司战略

4、体现公司价值

二、薪酬的主要内容

1、货币薪酬

2、非货币薪酬

三、薪酬的重要地位

1、员工方面:吸引并留住优秀人才

2、企业方面:

Ø 更先进的产品或服务

Ø 更大的市场份额

Ø 人力成本控制

四、薪酬管理的变化新趋势

1、强调总体(全面)薪酬的概念

2、更强调外部竞争和内部公平

3、调整固定向激动、绩效大浮动迈进

4、宽带薪酬

第二讲:落地篇-研发薪酬体系设计的思路

导论:这个世界上唯有变化是不变的,考核与薪酬永远变化的主题!

思考:研发人员对薪酬的认知和期望您了解多少,每人至少写一点。

一、研发岗薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、研发岗薪酬设计原则

1、对内公平-岗位评价

2、对外公平-薪酬调查

3、对员工激励-薪资结构

4、对成本节约-成本分析

三、研发岗薪酬体系的定位设计思路

思考:薪酬哲学-以什么样的态度、原则去进行价值分配;

1、为技能/能力付薪

2、为职位付薪

3、为市场付薪

4、为业绩付薪

5、为价值付薪

四、研发岗薪酬设计3PM薪酬体系设计流程

模型:薪酬设计技术

  •  业绩:个人价值(人力资本)
  •  岗位:岗位价值(岗位职责)
  •  能力:贡献价值(绩效管理)

1、对组织管理现状的诊断

2、制定研发岗薪酬设计的四大策略

3、对研发岗位进行岗位设置

4、对研发岗位进行岗位评价

5、对同行研发岗位进行薪酬调查

6、对本公司研发岗进行薪酬水平设计

7、确定研发岗位薪酬体系结构表

案例:华为研发岗薪酬体系设计八步曲

第一步:确定项目完成后研发小组的提成比例

第二步:明确项目质量要求和研发费用额度上限

第三步:分段考核、分段奖励

第四步:设定新产品定型后的生产成本设计目标

第五步:项目对内招标

第六步:签订《项目研发责任书》

第七步:风险抵押金制度

第八步:明确收入分配制度

现场演练:结合本企业研发岗实际情部,设计研发岗薪酬结构,老师辅导

第三讲:激励篇-研发岗薪酬激励设计落地

一、研发岗薪酬管理的三个目标

1、效率目标

2、公平目标

3、合法目标

二、如何对研发岗进行激励设计

1、激励的四大原则

2、激励的八种类型

视频解析:

1、康熙如何拿下姚启胜

2、刘备如何搞定关张

三、研发人员激励的八大策略

  •  授人以鱼
  •  授人以渔
  •  授人以欲
  •  授人以娱
  •  授人以愚
  •  授人以遇
  •  授人以誉
  •  授人以宇

四、搭建全员认同的战略薪酬与企业文化

1、企业文化的内涵与定义

2、企业文化的4大激励作用

3、企业文化建设的3个层面

4、企业文化建设的3个误区

5、六感赋能企业文化塑造

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课程背景: A公司是一家集团化公司,涉及5大业务领域(化工、PCB、房地产、酒店、设备制造等),随着业务发展,原来的薪酬体系无法满足企业的发展,企业与员工均对薪酬满意度较低: 企业反馈:人工成本高、激励性不足、人均产值低于行业标准; 员工反馈:薪酬待遇低、付出与回报不匹配,薪酬标准不及行业水平。 人力资源高层领导经于董事会商讨后,决定对公司薪酬体系进行优化: 1、调研:对各事业部负责人/部门负责人及基层管理者、关键岗位员工进行调研,了解各事业部相关部门对现有薪酬体系的认知与以及对薪酬的期望; 2、梳理:在现有的薪酬体系的基础上对岗位进行重新梳理及价值评估; 3、调查:内部薪酬水平调查,外部市场薪酬行业调查。 4、实施:确定薪酬策略、薪酬标准、薪酬级差设计、薪酬结构设计、薪酬总额控制、不同层级人员薪酬设计; 本课程以A公司为例,从以上4个阶段对A公司薪酬体系设计进行拆解分享,帮助学员更加落地的掌握薪酬设计的理论、工具、方法,能够为企业设计出符合企业战略的薪酬体系,达到企业与员工双赢。 课程收益: u 找出企业薪酬设计的弊端,完善企业薪酬及管理体系; u 掌握薪酬设计的基本方法与思路,设计规范薪酬体系; u 掌握不同类型薪资岗位制,设计符合需求的薪酬标准; u 用战略思维落地薪酬体系,确保内外公平,员工满意。 课程时间:   3天   授课对象:   人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管 课程结构模型: 授课方式: 讲解+工具表单+小组演练 案例:A公司为一家快速发展的集团化公司,由于发展速度快、且业务领域广,员工数量多,企业人力资源水平跟不上企业发展节奏,尤其是企业的薪酬绩效体系方面,存在诸多弊端,导致企业人工成本高,利润低,员工也反馈薪酬福利不及同行水平,核心人员流失严重。经过初步诊断后,大致原因如下: 第一讲:调研——针对不同层级不同成员分别调研 一、各层级人员调研具体任务 1、设计高层/中层/基层/关键岗位薪酬调研问卷 问题:调研问卷怎么设计,要调查什么,如何确保大家能支持填写? 2、对高层/中层/基层/关键岗位问卷调研结果进行分析 3、设计高层/中层/基层/关键岗位一对一访谈问卷 问题:一对一访谈表怎么设计,要访谈什么,如何确保大家讲实话? 4、与以上人员进行一对一访谈 模版:A公司相关岗位薪酬调研问卷/A公司相关岗位一对一访谈表模版 案例:A公司部门岗位访谈内容 二、输出调研报告 案例:A公司调研报告部分内容分享 第二讲:梳理——结合业务特点优化组织结构 一、组织职能设计 案例:以A企业房地产事业部为例 1、描述A企业房地产事业部主要业务活动及流程 2、根据价值链分解主要职责及相关任务 3、优化部门及其相关职能 A公司组织结构调整:基于工作流程的部门设置→基于价值链的部门设置 二、职位分析 1、A公司工作分析的核心内容(工作描述、工作规范) 案例:A公司客服岗位工作描述,A公司文职岗位工作规范、 2、A公司工作分析的6步程序 筹划准备→信息收集→资料分析→结果整理→分析反馈→领导决策 工具表单:《A公司工作分析员工访谈目标表模版》 访谈方法:A公司工作作析所用的方法:历史数据、工作访谈、问卷调查、现场观察 工具表单:《A公司现场观察记录表》《A公司工作访谈清单》《A公司结构化工作调查表》《A公司员工工作日志表》 3、优化相关岗位《岗位说明书》 模版:《A公司员工岗位说明书》 三、岗位设计 1、国家的分类标准 2、A公司在岗位设计时考虑的三个方面 案例:A公司薪酬福利经理岗位设计时考虑的因素 四、岗位分类 1、A公司进行岗位分类的具体流程 分析现有岗位→合并岗位种类→设计岗位族→制定岗位族说明→实施岗位分类 2、案例:A公司某事业部岗位分类表 补充知识:HR必知的薪酬设计专业名词概念解析(岗位、职位、职务) 第三讲:评估——A公司岗位价值评估操作 一、A公司岗位价值评估的四项基本原则 1、对岗不对人 2、系统性 3、一致性 4、全面参与 二、A公司岗位价值评估的流程 1、成立评审委员会 2、选择评估工具 3、获取岗位信息 4、试评估 5、正式评估 6、形成岗位序列 三、A公司岗位价值评估的方法 1、排序法评分 2、因素比较法 3、岗位分类法 案例:A公司岗位价值排序结果分析 四、A公司内部岗位分类分级 案例:A公司岗位分级表 案例:A公司公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 第四讲:调查——A公司薪酬调查 一、A公司进行薪酬调查选择的方式 1、政府部门发布的薪酬数据 案例:A公司所在城市薪酬报告 2、专业机构薪酬调查 3、行业协会薪酬调查 4、非正式薪酬调查 二、A公司选择调查的岗位 1、管理职级 2、技能职级 3、办公室职员 三、A企业薪酬数据的收集与分析 1、薪酬数据的来源 2、薪酬数据的收集方式 3、薪酬数据的分析 补充知识:薪酬调查报告中的名词解释(成本费用总额、工资总额、人工成本总额、岗位编码、分位值、工业增加值) 第五讲:薪酬水平——A公司薪酬水平设计 一、A公司薪酬水平策略考虑的四个因素 1、企业未来5年战略发展方向 2、企业当前及未来5年的发展阶段 3、企业支付能力 4、员工成熟度等 二、确定岗位薪酬标准 案例:一般岗位薪酬标准、岗位工资制级员工资标准 三、确定岗位级差标准 1、岗位薪酬跨度 2、岗位间距薪酬 3、薪点和级差设计 案例:A公司薪点表、岗位与薪酬等对应表 第六讲:薪酬结构——A公司薪酬结构设计 一、A公司薪酬结构确定的原则 1、内部工作一致 2、薪酬与能力挂钩 3、薪酬与员工的业绩挂钩 4、对外具有竞争性 二、A公司薪酬结构设计的三种类型解析 1、岗位工资结构 2、绩效工资结构 3、综合工资结构 第七讲:总额控制——A公司薪酬总额控制 一、A公司薪酬总额控制的5大方法 1、预算管理 2、三定管理 3、薪酬调控 4、差异化策略 5、非货币策略 (以上各种方法的解析及操作案例分享) 二、A公司进行总额控制的常用指标 1、劳动分配率 2、全员劳动生产效率 3、人事费用率 4、人工成本利润率 5、人工成本占总成本的比重 (以上各项常用指标的核算公式及案例详解) 第八讲:薪酬设计——A公司不同岗位人员薪酬设计 一、高层管理者的薪酬设计 1、对高层人员薪酬影响因素解析 2、高层人员薪酬的形式:3大类型解析 3、高层人员年薪制设计 二、职能部门人员的薪酬设计 1、对职能部门人员薪酬影响因素解析 2、对职能部门人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对职能部门人员岗位薪酬设计 三、技术人员的薪酬设计 1、技术人员薪酬影响因素解析 2、技术人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对技术人员技能薪酬设计 四、销售人员的薪酬设计 1、销售人员薪酬影响因素解析 2、销售人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对销售人员绩效/提成薪酬设计 五、一线操作人员的薪酬设计 1、一线操作人员薪酬影响因素解析 2、一线操作人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对一线操作人员计时+计件薪酬设计 疑难解答 1、如何避免新老技术型员工的薪酬不均问题 2、如何核定一线操作人员的标准工时问题
• 李彩玉:新时代企业薪酬体系设计落地 ——以A公司为例
课程背景: A公司是一家集团化公司,涉及5大业务领域(化工、PCB、房地产、酒店、设备制造等),随着业务发展,原来的薪酬体系无法满足企业的发展,企业与员工均对薪酬满意度较低: 企业反馈:人工成本高、激励性不足、人均产值低于行业标准; 员工反馈:薪酬待遇低、付出与回报不匹配,薪酬标准不及行业水平。 人力资源高层领导经于董事会商讨后,决定对公司薪酬体系进行优化: 1、调研:对各事业部负责人/部门负责人及基层管理者、关键岗位员工进行调研,了解各事业部相关部门对现有薪酬体系的认知与以及对薪酬的期望; 2、梳理:在现有的薪酬体系的基础上对岗位进行重新梳理及价值评估; 3、调查:内部薪酬水平调查,外部市场薪酬行业调查。 4、实施:确定薪酬策略、薪酬标准、薪酬级差设计、薪酬结构设计、薪酬总额控制、不同层级人员薪酬设计; 本课程以A公司为例,从以上4个阶段对A公司薪酬体系设计进行拆解分享,帮助学员更加落地的掌握薪酬设计的理论、工具、方法,能够为企业设计出符合企业战略的薪酬体系,达到企业与员工双赢。 课程收益: u 找出企业薪酬设计的弊端,完善企业薪酬及管理体系; u 掌握薪酬设计的基本方法与思路,设计规范薪酬体系; u 掌握不同类型薪资岗位制,设计符合需求的薪酬标准; u 用战略思维落地薪酬体系,确保内外公平,员工满意。 课程时间:   2天   授课对象:   人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管   授课方式: 讲授+案例+工具 课程结构模型:   第一部分:思路篇——薪酬管理体系设计策略及目标 第一讲:薪酬体系设计的基本原则 一、薪酬功能的认知 1、工资解析——保障吃得饱 2、奖金解析——保障干得好 3、股票分红——保障干的久 4、福利解析——保障干的稳 二、薪酬设计四项核心原则 1、对内公平-岗位评价 2、对外公平-薪酬调查 3、对员工激励-薪资结构 4、对成本节约-成本分析 第二讲:薪酬体系设计的策略及目标 一、薪酬设计的四大策略 1、跟随型策略 2、领先型策略 3、滞后型策略 4、混合型策略 案例分享:A公司为一家快速发展的集团化公司,由于发展速度快、且业务领域广,员工数量多,企业人力资源水平跟不上企业发展节奏,尤其是企业的薪酬绩效体系方面,存在诸多弊端,导致企业人工成本高,利润低,员工也反馈薪酬福利不及同行水平,核心人员流失严重。经过初步诊断后,大致原因如下: 二、薪酬管理战略的目标 1、效率目标 2、公平目标 3、合法目标 第三讲:薪酬体系的定位与设计思路 一、薪酬哲学——以什么样的态度、原则去进行价值分配; 二、薪酬体系的定位设计思路 1、为技能/能力付薪 2、为职位付薪 3、为市场付薪 4、为业绩付薪 5、为价值付薪 第二部分:落地篇——A公司薪酬体系设计实战 第四讲:调研——针对不同层级不同成员分别调研 一、各层级人员调研具体任务 1、设计高层/中层/基层/关键岗位薪酬调研问卷 问题:调研问卷怎么设计,要调查什么,如何确保大家能支持填写? 2、对高层/中层/基层/关键岗位问卷调研结果进行分析 3、设计高层/中层/基层/关键岗位一对一访谈问卷 问题:一对一访谈表怎么设计,要访谈什么,如何确保大家讲实话? 4、与以上人员进行一对一访谈 模版:A公司相关岗位薪酬调研问卷/A公司相关岗位一对一访谈表模版 案例:A公司部门岗位访谈内容 二、输出调研报告 案例:A公司调研报告部分内容分享 第五讲:梳理——结合业务特点优化组织结构 一、组织职能设计 案例:以A企业房地产事业部为例 1、描述A企业房地产事业部主要业务活动及流程 2、根据价值链分解主要职责及相关任务 3、优化部门及其相关职能 A公司组织结构调整:基于工作流程的部门设置→基于价值链的部门设置 二、职位分析 1、A公司工作分析的核心内容(工作描述、工作规范) 案例:A公司客服岗位工作描述,A公司文职岗位工作规范、 2、A公司工作分析的6步程序 筹划准备→信息收集→资料分析→结果整理→分析反馈→领导决策 工具表单:《A公司工作分析员工访谈目标表模版》 访谈方法:A公司工作作析所用的方法:历史数据、工作访谈、问卷调查、现场观察 工具表单:《A公司现场观察记录表》《A公司工作访谈清单》《A公司结构化工作调查表》《A公司员工工作日志表》 3、优化相关岗位《岗位说明书》 模版:《A公司员工岗位说明书》 三、岗位设计 1、国家的分类标准 2、A公司在岗位设计时考虑的三个方面 案例:A公司薪酬福利经理岗位设计时考虑的因素 四、岗位分类 1、A公司进行岗位分类的具体流程 分析现有岗位→合并岗位种类→设计岗位族→制定岗位族说明→实施岗位分类 2、案例:A公司某事业部岗位分类表 补充知识:HR必知的薪酬设计专业名词概念解析(岗位、职位、职务) 第六讲:评估——A公司岗位价值评估操作 一、A公司岗位价值评估的四项基本原则 1、对岗不对人 2、系统性 3、一致性 4、全面参与 二、A公司岗位价值评估的流程 1、成立评审委员会 2、选择评估工具 3、获取岗位信息 4、试评估 5、正式评估 6、形成岗位序列 三、A公司岗位价值评估的方法 1、排序法评分 2、因素比较法 3、岗位分类法 案例:A公司岗位价值排序结果分析 四、A公司内部岗位分类分级 案例:A公司岗位分级表 案例:A公司公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准 第七讲:调查——A公司薪酬调查 一、A公司进行薪酬调查选择的方式 1、政府部门发布的薪酬数据 案例:A公司所在城市薪酬报告 2、专业机构薪酬调查 3、行业协会薪酬调查 4、非正式薪酬调查 二、A公司选择调查的岗位 1、管理职级 2、技能职级 3、办公室职员 三、A企业薪酬数据的收集与分析 1、薪酬数据的来源 2、薪酬数据的收集方式 3、薪酬数据的分析 补充知识:薪酬调查报告中的名词解释(成本费用总额、工资总额、人工成本总额、岗位编码、分位值、工业增加值) 第八讲:薪酬水平——A公司薪酬水平设计 一、A公司薪酬水平策略考虑的四个因素 1、企业未来5年战略发展方向 2、企业当前及未来5年的发展阶段 3、企业支付能力 4、员工成熟度等 二、确定岗位薪酬标准 案例:一般岗位薪酬标准、岗位工资制级虽工资标准 三、确定岗位级差标准 1、岗位薪酬跨度 2、岗位间距薪酬 3、薪点和级差设计 案例:A公司薪点表、岗位与薪酬等对应表 第九讲:薪酬结构——A公司薪酬结构设计 一、A公司薪酬结构确定的原则 1、内部工作一致 2、薪酬与能力挂钩 3、薪酬与员的业绩挂钩 4、对外具有竞争性 二、A公司薪酬结构设计的三种类型解析 1、岗位工资结构 2、绩效工资结构 3、综合工资结构 第十讲:总额控制——A公司薪酬总额控制 一、A公司薪酬总额控制的5大方法 1、预算管理 2、三定管理 3、薪酬调控 4、差异化策略 5、非货币策略 (以上各种方法的解析及操作案例分享) 二、A公司进行总额控制的常用指标 1、劳动分配率 2、全员劳动生产效率 3、人事费用率 4、人工成本利润率 5、人工成本占总成本的比重 (以上各项常用指标的核算公式及案例详解) 第十一讲:薪酬设计——A公司不同岗位人员薪酬设计 一、高层管理者的薪酬设计 1、对高层人员薪酬影响因素解析 2、高层人员薪酬的形式:3大类型解析 3、高层人员年薪制设计 二、职能部门人员的薪酬设计 1、对职能部门人员薪酬影响因素解析 2、对职能部门人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对职能部门人员岗位薪酬设计 三、技术人员的薪酬设计 1、技术人员薪酬影响因素解析 2、技术人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对技术人员技能薪酬设计 四、销售人员的薪酬设计 1、销售人员薪酬影响因素解析 2、销售人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对销售人员绩效/提成薪酬设计 五、一线操作人员的薪酬设计 1、一线操作人员薪酬影响因素解析 2、一线操作人员薪酬的形式:3大类型解析 3、对一线操作人员计时+计件薪酬设计 疑难解答 1、如何避免新老技术型员工的薪酬不均问题 2、如何核定一线操作人员的标准工时问题
• 李彩玉:新时代国企绩效管理与薪酬分配实务
课程背景随着国有企业改革的不断深入,人力资源管理体系的优化与创新成为提升企业核心竞争力的关键。特别是在劳动用工、收入分配以及绩效管理方面,国有企业面临着前所未有的挑战与机遇。为积极响应国家关于深化国有企业改革的政策导向,全面建立科学、合理、高效的薪酬与绩效管理体系,本课程旨在帮助人力资源工作人员掌握薪酬绩效改革的实操技术,推动企业转型升级。一、深化国有企业劳动用工、收入分配改革的任务要求1. 背景分析:当前,国有企业正处于改革的关键时期,劳动用工和收入分配作为人力资源管理的核心内容,其改革对于激发企业活力、提升员工积极性具有重要意义。2. 改革目标:全面建立管理、技术、技能等多序列岗位管理体系,打破传统单一的晋升模式,实现岗位的纵向晋升与横向流动的有机结合,促进企业内部人才的多元化发展。3. 实操重点:企业总部“去机关化”的具体实施策略,包括内设机构和岗位设置的优化方法,以及如何实现岗位管理体系的有效落地。二、深入实施全员绩效管理(一)工资总额管理体系的完善:1. 原则解读:“一适应两挂钩”原则的具体含义及其在工资总额管理中的应用。2. 实操技巧:如何建立健全工资总额与劳动力市场基本相适应、与经济效益和劳动生产率紧密挂钩的机制,确保工资总额的科学性与合理性。(二)市场化薪酬分配机制的健全:制度构建:市管企业如何建立以岗位价值为基础、经营业绩为导向、创新研发为补充的岗位绩效工资制度。2. 实操指南:薪酬分配机制的市场化改革步骤,包括岗位评价、绩效考核体系设计、创新激励机制的设置等。课程目标1. 使人力资源工作人员深入理解国有企业薪酬与绩效改革的政策背景与实操要求。2. 掌握多序列岗位管理体系的构建方法,以及如何实现岗位的纵向晋升与横向流动。3. 学会完善工资总额管理体系,建立与劳动力市场、经济效益和劳动生产率挂钩的机制。4. 掌握市场化薪酬分配机制的构建技巧,包括岗位绩效工资制度的设计与实施。课程特色² 实操性强:课程注重理论与实践的结合,提供大量实操案例与工具,确保学员能够学以致用。² 系统性:全面覆盖国有企业薪酬与绩效改革的各个方面,从岗位管理到薪酬分配,形成完整的知识体系。² 前沿性:紧密结合当前国有企业改革的最新政策与趋势,确保课程内容的时效性与前沿性。² 通过以上课程背景的设计,旨在为国有企业人力资源工作人员提供一个全面、系统、实操性强的学习平台,助力企业在薪酬与绩效改革方面取得实效。课程时间1-2天 6小时/天课程对象公司管理人员、人力资源管理人员课程赠送工具:工具包1:《关键绩效指标库》1套工具包2:《绩效管理配套表格》1套工具包3:《上市/世界500强企业绩效管理规定》模版1套工具包4:《上市/世界500强企业企绩效管理运作体系》模版1套工具包5:《绩效量化考核与薪酬体系设计》落地版电子书1本工具包6:《关键绩效指标辞典》1套工具包7:《某集团绩效考核指标》1套工具包8:《人力资源部各部门绩效考核指标库》1套工具包9《管理/技术/操作岗位评价手册》1套工具包10《线上/线下薪酬调研问卷》1套工具包11《高层/中层/基层线下一对一访谈清单》1套工具包12《企业薪酬与福利管理制度》1套工具包13《企业奖金管理办法》1套工具包14:《薪酬管理相关工具表单》1套课程大纲导入:l 国有企业改革的背景l 人力资源薪酬与绩效改革的重要性第一章:深化国有企业劳动用工与收入分配改革一、 改革背景与目标1、国有企业改革的总体趋势2、劳动用工与收入分配改革的必要性3、改革的主要目标与预期成效二、多序列岗位管理体系建立1、管理、技术、技能岗位的定义与划分2、岗位管理体系的构建流程与关键要素3、实操案例:岗位管理体系的建立与实施三、岗位晋升与流动机制设计1、晋升与流动机制的基本原则与策略2、纵向晋升与横向流动的具体路径与条件3、实操演练:晋升与流动机制的制定与实施四、企业总部“去机关化”与内设机构优化1、“去机关化”的内涵与实现路径2、内设机构与岗位设置的优化方法3、实操指导:优化方案的制定与执行第二讲:绩效落地——如何科学的设计绩效指标一、绩效考核与绩效管理的概念解析1、绩效管理与绩效考核的区别2、员工绩效考核在组织中的作用和地位。3、绩效考核与管理的困惑?4、绩效管理目标的设置方向?5、企业的绩效目标在何方?二、 KPI绩效指标设计与落地1、指标与目标的区别2、如何从岗位职责中提取KPI3、常见的KPI指标类型4、KPI体系设计的五个步骤5、KPI设计的四个误区6、KPI指标设计的三种方法视频:关羽温酒斩华雄,分析关羽的KPI7、KPI计分的三种方法练习:现场设计建筑行业某岗位KPI指标三、绩效辅导与绩效面谈的技巧1、绩效面谈的6个目的2、绩效考核面谈7项原则思考:这样的7类人该如何谈3、绩效面谈的四个阶段4、绩效考核面谈二个技巧汉堡原理BEST原理现场演练:运用BEST面谈5、掌握绩效面谈与辅导的八大激励策略四、绩效推进中的五个工程1、目标第一:明确目标形成共识2、计划第二:明确资源分清轻重3、监督第三:监测行为掌握进度4、指导第四:指导解惑精神支持第三讲:薪酬篇——国有企业薪酬设计全套解决方案一、国有企业“三项制度”改革的指导思想、基本原则、目标任务1、国企改革薪酬制度的八大难题2、国企薪酬制度改革的五个导向Ø 规范化导向Ø 价值化导向Ø 差异化导向Ø 系统化导向Ø 合规化导向3、企业薪酬目标及付薪要素(3P1M理论)Ø 基于岗位的薪酬结构设计:以岗定级(Position )Ø 为能力付薪:——以能力定薪:PersonØ 短期激励:——以绩效定奖:Performance 奖励模式的选择Ø 人力资源市场价格——Market price of human resources二、国企薪酬制度改革的系统化解决方案探讨1、分层分类的薪酬基础体系Ø 一是岗位价值系统Ø 二是员工能力系统Ø 三是分层分类系统2、动态运行的薪酬职能体系Ø 薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配、薪酬调整3、系统联动的薪酬协同体系Ø 绩效评价系统Ø 员工发展系统Ø 企业文化系统三、基于总额管控下的有激励性的宽带薪酬设计八步法介绍及案例演练1、第一步:对企业现状进行薪酬诊断演练1:请参考老师讲解的内容,针对高层人员、中层人员、基层人员分别设计一套调研诊问卷?演练2:请参考老师讲解的访谈思维,针对访谈对象,分别设计一套一对一行为访谈问题清单,并对问题做出对方可能性的回答预估。2、第二步:制订薪酬策略-领先、跟随、滞后三种策略的选择3、第三步:岗位价值评估-价值评估模型的设计及评估结果运用划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理案例 :某公司岗位体系及员工职业发展通道案例:某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准3.1 进行岗位价值评估 要素一:对组织的影响 要素二:管理 要素三:职责范围 要素四:沟通 要素五:任职资格 要素六:问题解决 要素七:环境条件表单:岗位评估表样版举例 :岗位评估要素-职责范围3.2 确定岗位价评估小组-三种意见3.3 选择标准岗位-4个原则演练3:结合企业人力资源管理当下实际情况,分别设计一套岗位评价表(如:职能岗岗位价值评估、技术岗岗位价值评估、管理岗岗位价值评估)4、第四步:市场薪酬调查-对象、方法、内容案例:某公司薪酬调查模版举例:所在城市同行业的薪酬水平5、第五步:薪酬分级定薪-中位值、级差、最高值、最低值的设定6、第六步:薪酬结构设计-固定VS变动比例设计、不同职位的结构设计7、第七步:薪酬制度设计-调薪、奖金、福利发放的周期及办法8、第八步:员工薪酬入级-岗位胜任力评估、入级办法及调薪依据

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