刘俊锋：流程优化-流程再造（BPR）

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 3860

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行业不限

适用对象

企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

课程介绍

课程背景

随着企业的不断发展，与之配套的企业流程也必须同步进行优化和再造，这是企业简化管理、提高效率、降低成本、与时俱进的持续改善过程，也是避免过时流程禁锢企业发展的有效途径。

如何降低公司的内部消耗？如何和公司外部建立良好的互动关系？如何提高公司的运作效率？如何启动公司的流程优化及再造？如何规划公司的流程优化及再造？如何对公司的现有流程进行分析？如何优化及再造公司现有的流程？新流程如何实施？流程管理变革需要注意哪些问题？

上述种种问题，集中体现了企业流程优化及再造过程中的种种问题，这是大多数企业流程管理跟不上公司发展壮大步伐的根本原因。

课程目标

1.流程管理体系基础知识

2.如何启动流程优化及再造

3.如何规划流程优化及再造

4.如何对现有流程进行分析

5.如何优化及再造现有流程

6.流程优化及再造后的实施

7.流程管理变革的注意事项

课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

课程大纲

第一单元流程优化及再造基础知识

1.中国企业流程管理的问题

1.1中国企业执行力差的几种表现

（战略完美、执行无力，领导急忙累、员工等靠怨，人员变动快、企业效率低）

1.2执行力差源于流程管理的落后

（有能力没知识-无流程可遵循，有知识没执行-有流程不遵循，有知识不更新-旧流程不优化）

2.流程管理基础知识

2.1流程的定义

2.2流程的本质

2.3流程的标准

2.4流程设计的规范

2.5流程的分类和分级

2.6流程管理PDCA闭环

2.7实施流程管理的科学原理

（简单化/标准化/流程化/可复制化）

3.流程优化及再造的价值

【课题演练】流程管理存在什么问题

【案例分析】国内某上市公司的流程管理

【研发实战技法】PDCA在流程优化及再造中的运用技巧

第二单元如何启动流程优化及再造

1.启动流程优化及再造的条件

1.1 定期的流程优化及再造

1.2 突发的流程优化及再造

2.启动流程优化及再造的步骤

2.1 项目小组的成立

2.2 项目需求建议书的准备

2.3 启动会议的召开

2.4 项目培训的进行

2.5 落实项目的责任人和时间结点

【课题演练】如何启动流程优化及再造

【案例分析】国内某上市公司的流程优化及再造启动

【研发实战技法】项目需求建议书的编制技巧

第三单元如何规划流程优化及再造

1.战略、流程、组织的关系

2.企业价值链分析

3.企业核心业务分析

4.规划流程优化及再造的方法

5.流程优化及再造的规划

5.1核心业务流程优化及再造的规划

5.2核心管理流程优化及再造的规划

5.3核心管理流程优化及再造的规划

6.流程优化及再造规划的输出

【课题演练】如何规划流程优化及再造

【案例分析】国内某上市公司规划流程优化及再造

【研发实战技法】流程优化及再造规划在实战中的运用技巧

第四单元如何对现有流程进行分析

1.对流程客户及需求进行分析

2.流程分析的方法及原则

3.对现有的流程管理诊断

4.流程分析实践

【课题演练】如何进行流程分析

【案例分析】国内某上市公司的流程分析

【研发实战技法】流程分析方法及原则在实践中的应用

第五单元如何优化及再造现有流程

1.流程优化BPI

1.1流程优化的时间

1.2流程优化的原则

1.3流程优化的方法

1.4流程优化的技巧

1.5核心业务流程的优化

1.5.1产品市场管理业务流程的优化MM

1.5.2集成产品开发业务流程的优化IPD

1.5.3集成供应链管理业务流程的优化ISC

1.6核心管理流程的优化

1.6.1集团管控流程优化

1.6.2战略管理流程优化

1.6.3财务管理流程优化

1.6.4人力行政流程优化

2.流程再造BPR

2.1流程再造的原则

2.2流程再造的步骤

2.3流程再造的模式

2.4流程再造的技巧

3.流程配套设计

3.1流程配套设计的作用

3.2流程配套设计的内容

3.3流程配套的制度设计

3.4流程配套的表单设计

3.5流程配套的绩效体系

3.6流程配套的分权体系

3.7流程配套的知识管理

3.8流程配套信息化管理

【课题演练】如何进行流程优化和流程再造

【案例分析】国内某上市公司的流程优化及再造

【研发实战技法】流程优化及再造技巧在实施过程中的应用

第六单元流程优化及再造后的实施

1.客观认识流程变革

2.新流程的审批

3.新流程的试行

4.新流程的正式施行

5.新流程的持续改善

6.新流程的信息化固化

【课题演练】新流程如何实施

【案例分析】华为公司研发流程管理变革“削足适履”实施

【研发实战技法】OA系统在新流程信息化固化实战中的应用

第七单元流程管理变革的注意事项

1.常见的流程管理方法

2.流程管理变革成功的关键点

3.流程管理变革失败的问题点

【课题演练】在流程管理变革中有哪些注意事项

【案例分析】华为公司IPD研发管理变革

【研发实战技法】流程管理方法在流程管理变革实战中的应用

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• 刘俊锋：精益研发体系管理实战: 课程背景随着竞争的加剧、需求的升级以及技术的进步，劳动密集、耗能污染、附加值低的低端制造，已经到了举步维艰的困难时期。将低端制造升级为知识密集、节能环保、高附加值的高端制造，精益研发是最好的切入口。精益研发体系管理需要掌握哪些基础知识？如何构建精益研发体系的框架？如何通过产品平台和技术平台进行产品线的协同规划？如何运用六西格玛来确保产品研发的质量、减少变异而产生的浪费？如何通过价值工程的方法控开发出成本领先的新产品？如何以市场导向快速开发新产品？如何进行产品研发的绩效控制？如何建立一支精干高效的技术研发团队？上述种种问题，集中体现了企业精益研发体系管理的问题。这些问题的解决，将为企业产品经理、项目经理的知识升级、技能升级，以及企业发展的蒸蒸日上，带来实实在在的全面性提高。课程目标1.精益研发基础知识2.精益研发的开发流程3.平台管理和产品线规划4.价值工程和产品成本控制5.六西格玛和研发质量控制6.高效的产品研发进度控制7.高效的产品研发绩效管理8.精干高效的研发团队管理课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人课程大纲第一单元精益研发基础知识1.中国企业技术研发管理体系的10个问题2.研发体系管理的历史变迁3.精益研发的概念及三维架构（时间维/知识维/逻辑维）4.精益研发的工作逻辑5.精益研发的体系模型6.精益研发体系的特点和效益【课题演练】我们的研发管理属于第几代，处于哪个水平【案例分析】精益研发的工作逻辑【研发实战技法】知识和质量在研发过程中的左右第二单元精益研发的开发流程1.全流程、全要素的产品开发流程2.概念阶段的流程2.1 概念阶段的必要性2.2 概念阶段的目标2.3 概念阶段的重点2.4 概念阶段的主要活动2.5 概念阶段的输出及评审（技术评审TR1和概念决策评审）3.计划阶段的流程3.1 常见计划阶段的问题点3.2 计划阶段的目标3.3 计划阶段的重点3.4 计划阶段的主要活动3.5 计划阶段的输出及评审（技术评审TR2/TR3和计划决策评审）4.开发阶段的流程4.1 开发阶段的主要目标4.2 开发阶段的重点4.3 开发阶段的主要活动4.4 开发阶段的输出及评审（技术评审TR4和开发决策评审）5.验证阶段的流程5.1 验证阶段的主要目标5.2 验证阶段的重点5.3 验证阶段的主要活动5.4 验证阶段的输出及评审（技术评审TR5和验证决策评审）6.发布阶段的流程6.1 发布阶段的必要性6.2 发布阶段的目标6.3 发布阶段的重点6.4 发布阶段的主要活动6.5 发布阶段的输出及评审（技术评审TR6和发布决策评审）7.生命周期管理阶段的流程7.1 生命周期阶段的必要性7.2 生命周期阶段的目标7.3 生命周期阶段的重点7.4 生命周期阶段的主要活动7.5 生命周期阶段的输出7.6 生命周期阶段的技术评审（生命周期决策评审）【课题演练】产品开发流程哪个环节存在缺失或者待完善的地方【案例分析】国内某上市公司的产品开发流程【研发实战技法】开发流程各阶段高效运作的技巧第三单元平台管理和产品线规划1.产品技术平台的提出背景2.产品技术平台的相关概念3.产品技术平台的四种策略（利基战略/横向战略/纵向战略/滩头战略）4.产品技术平台的建设4.1平台建设的内容（技术分类库/技术货架/产品模块库/产品货架/产品技术平台）4.2产品技术平台的开发方法5.基于产品平台的产品线协同规划5.1公司层面的产品战略规划（概述/产品分析/产品战略目标/产品占略规划）5.2基于产品平台的产品线协同规划【课题演练】产品技术管理和平台管理做到什么程度【案例分析】国内某上市公司的产品技术管理及平台管理【研发实战技法】基于产品平台的产品线协同规划第四单元价值工程和和产品成本控制1.产品成本竞争时代研发成本控制的要求（市场导向的目标成本控制法、利用价值工程理论做好产品的价值功能匹配、全生命周期的成本管理、相关部门参与的成本全面管理、成本控制中的PDCA循环）2.价值工程的相关概念（一般含义/产品研发中价值工程的特征/价值工程的技术方法）3.产品研发费用的控制4.产品成本的过程控制（产品规划时的成本控制/产品设计时的成本控制/制造成本和工艺成本的控制/采购成本的控制/量产后的技术降成本）【课题演练】价值工程的技术方法【案例分析】产品研发费用的控制【研发实战技法】产品成本的过程控制第五单元六西格玛和产品质量控制1.六西格玛管理的定义及表现（减少缺陷/降低成本/提高产量/提高客户满意度）2.六西格玛管理的特点（重视统计/用户中心/质量改进的效益/过程的持续改进）3.六西格玛管理的过程（定义阶段/测量阶段/分析阶段/改进阶段/控制阶段）4.西格玛算法和水平评判表5.变差及产生原因和分析控制（人机料法环法）【课题演练】西格玛算法和水平评判【案例分析】知名公司的六西格玛管理【研发实战技法】变差及产生原因和分析控制第六单元高效的产品研发绩效管理1.企业研发绩效管理存在的问题2.绩效管理的5种手段（任职资格/行为准则/PBC/kpi/KCP）3.研发组织的绩效考核（财务指标/非财务指标/预研指标）4.研发个人的绩效考核（任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP）5.绩效管理结果的应用【课题演练】研发绩效管理有哪些可以改善的地方【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理【研发实战技法】研发绩效管理在实战中的应用第七单元跨部门项目团队管理1.项目团队基础知识（项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性）2.项目团队的组建2.1项目团队的构成要素（项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则）2.2建立跨部门项目团队（职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队）2.3确定项目人员的职责和目标3.项目团队的建设3.1跨部门项目团队协作问题点（部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核）3.2团队建设的手段（团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训）3.3团队精神的培养（高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展）3.4团队建设要解决的问题（团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系）4.项目团队的日常管理（目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家）5.项目团队的冲突管理（团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法）6.项目团队的人才梯队（人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法）【课题演练】如何组建高效能的项目团队【案例分析】项目团队的建设【研发实战技法】项目团队冲突管理实战技巧

• 刘俊锋：价值工程及产品研发成本控制: 课程背景产品成本领先，是企业提高产品竞争力的重要手段之一。产品成本在研发阶段已基本确定，后续其他阶段降成本的成果非常有限，然而很多企业对新产品研发成本的重视程度不够、理解程度不深，存在着一系列的问题。企业产品研发成本管理存在哪些问题？价值工程理论如何指导产品的研发成本控制？产品研发成本包括哪些内容？产品研发成本控制的注意事项有哪些？如何进行产品全生命周期的研发成本控制？如何做到产品研发成本的事前预算、事中监控和事后总结？如何进行新产品量产后的技术采购综合降成本？如何进行产品研发费用的控制？如何构建高效的产品研发成本管理体系？上述种种问题，集中体现了企业的产品研发成本管理体系问题，这是大多数企业新产品上市后销售不如人意、利润贡献率低的根本原因。课程目标1.研发成本控制基础知识2.产品研发中的价值工程3.立项前的产品成本预算4.设计时的产品成本控制5.量产后的产品成本核算6.量产后的持续综合降成本7.产品研发费用的控制8.高效的产品研发成本管理体系课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、财务总监、财务骨干、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人课程大纲第一单元研发成本控制基础知识1.成本和成本控制2.产品研发成本的构成（产品成本/研发费用）3.传统企业产品研发成本控制的问题3.1财务人员对研发成本的控制流于表面3.2研发人员缺乏产品研发成本控制的意识和方法3.3采购人员对新产品研发成本控制参与力度不够3.4生产人员对新产品研发成本控制参与力度不够3.5企业缺乏高效的产品研发成本控制流程4.产品研发成本控制在企业管理中的价值5.高效的产品研发成本投入原则5.1企业增加利润的五种方法5.2企业产品扩张的五种途径5.3关于研发成本：研发部应该做些什么6.产品成本竞争时代研发成本控制的要求6.1市场导向的目标成本控制法6.2利用价值工程理论做好产品的价值功能匹配6.3产品研发全生命周期的成本管理6.4相关部门参与的产品研发成本全面管理6.5 产品研发成本控制中的PDCA循环【课题演练】产品研发成本控制的价值【案例分析】国内某上市公司的研发成本控制案例【研发实战技法】PDCA循环管理在产品研发成本管理中的应用第二单元产品研发中的价值工程1.价值工程的一般含义2.产品研发中价值工程的特征3.价值工程的工作流程3.1价值工程的准备阶段3.1.1对象选择3.1.2信息收集3.2价值工程的分析阶段3.2.1功能定义3.2.2功能整理3.2.3功能计量3.2.4功能价值评价3.3价值工程的创新阶段3.3.1方案创新3.3.2概略评价3.3.3方案具体化和实验研究3.3.4详细评价3.4价值工程的实施阶段3.4.1方案实施3.4.2成本总评4.价值工程的技术方法4.1对象分析法4.1.1 ABC分析法4.1.2 百分比法4.2功能评价法四部曲4.3方案创造法（畅谈会法/哥顿法）4.4方案评价和选择（优缺点列举法/定量评价法）【课题演练】价值工程的工作流程【案例分析】价值工程在面包机产品上的应用案例【研发实战技法】对象分析法在降成本中的实战技法第三单元立项前的产品成本估算1.产品成本的一般含义1.1直接材料费1.2加工制造费1.3管理费用2.产品成本估算的输入2.1客户或竞品样机2.2产品图片或其他资料2.3客户或市场的成本需求、订单量估算3.产品成本估算的过程3.1 研发部进行BOM表的编制3.2 采购部估算外协外购件费用3.3 制造部估算自制零部件费用3.4 财务部估算管理费用并审核估算成本的结果3.5 研发部对财务部的估算结果打印、会签、存底4.立项前成本估算结果的处理4.1完全符合市场目标成本，项目立项4.2不符合市场目标成本但有希望达成，项目立项4.3完全不符合市场目标成本，取消立项5.立项前产品成本估算的注意事项【课题演练】成本估算BOM表的编制技巧【案例分析】电饭煲成本估算的案例【研发实战技法】成本估算过程的注意事项第四单元设计时的产品成本控制1.塑胶件的成本控制1.1材料的选择1.2壁厚的确定1.3类比法确定零件成本的合理性2.五金件的成本控制2.1排料方式的优化2.2落料尺寸的优化2.3成形工艺的合并及简化2.4类比法确定零件成本的合理性3.引导并协助采购部和供应商的早期设计参与3.1采购部和供应商参与产品设计的好处3.1.1对企业的好处（缩短开发周期/降低开发成本/改进产品质量/降低采购成本）3.1.2对供应商的好处（供应商竞争的优越性/研发的有效性）3.2早期供应商参与的3个条件3.3早期供应商参与的5个层次4.引导并协助生产人员的早期设计参与4.1生产人员参与产品设计的好处（提供产品设计的工艺性/缩短开发周期/降低开发成本/改进产品质量）4.2生产人员早期参与设计的条件4.3生产人员早期参与设计的层次5.引导并协助品质人员的早期设计参与5.1品质人员参与产品设计的好处（降低后期的质量风险/缩短开发周期/降低开发成本）5.2品质人员早期参与设计的条件5.3品质人员早期参与设计的层次6.产品成本设计的法宝6.1材料费用的改善（改善检讨的2W1H/改善方法的四原则）6.2加工费用的改善（改善检讨的4W1H/改善方法的四原则）7.基于价值工程的产品设计成本最优化7.1功能分析和功能评价（单向分析法/双向分析法/系统分析法）7.2制定设计成本优化方案7.3按照目标成本的要求修改产品设计8.设计时的产品成本控制的注意事项8.1通用件的尽可能使用8.2性能和安全前提下的紧凑型设计8.3塑胶件修改时加胶比减胶容易的特性利用9.开模前的产品成本决策评审9.1开模前产品成本决策评审的重要性9.2开模前产品成本决策评审的参与部门9.3开模前产品成本决策评审的注意事项【课题演练】相关部门早期参与产品设计【案例分析】国内某上市公司的产品设计成本控制【研发实战技法】功能分析的在产品设计成本控制中的应用第五单元量产后的产品成本核算1.量产后产品成本核算的必要性2.量产后产品成本核算的主体3.量产后产品成本核算结果的分析总结3.1和目标成本的对比分析总结3.2和开模前成本的对比分析总结3.3价值分析和功能分析的产品设计再优化4.产品综合降成本计划的制定4.1技术降成本的目标分配和进度排期4.2采购降成本的目标分配和进度排期【课题演练】量产品成本核算结果的分析总结【案例分析】某款面包机产品的成本核算分析总结【研发实战技法】产品综合降成本计划的制定技巧第六单元量产后的产品综合降成本1.产品综合降成本的一般含义1.1技术降成本1.2采购降成本2.综合降成本的立项3.综合降成本的方案制定（目标成本法、头脑风暴法、改善四原则法、整机分解法）4.综合降成本的方案验证5.综合降成本的方案实施6.综合降成本的财务核算7.综合降成本的考核奖励【课题演练】综合降成本的过程控制【案例分析】某款面包机产品的量产后综合降成本【研发实战技法】综合降成本的方案拟定技巧第七单元产品研发费用的控制1.研发费用的一般含义（手板费/认证费/模具费/试模打样费/改模费/试产费/试验费/研发工资/其他管理费）2.研发费用的预算2.1单个产品的研发费用预算2.2年度产品的研发费用预算3.研发费用的控制3.1充分利用软件的3d模拟功能3.2控制样机和试产的数量3.3改模前手板先行的原则3.4研发费用控制的改善四原则法4.研发费用的总结分析4.1项目结束后的研发费用总结分析4.2公司经营分析会的研发费用总结费【课题演练】研发费用的预算【案例分析】研发费用的总结分析案例【研发实战技法】研发费用的控制技巧第八单元产品研发成本管理体系1.产品研发成本管理体系构架2.研发成本管理涵盖产品生命周期的全过程3.建立产品研发成本管理体系3.1对研发成本的控制加以规定3.1.1明确内部人员的成本责任3.1.2明确控制过程中的各项记录3.2 对产品开发关联的财务及成本活动进行规定3.2.1财务管理在研发中的误区3.2.2产品经理的财务及成本活动4.如何利用财务指标进行研发人员的定岗定编4.1研发费用和销售收入及毛利率的关系4.2研发费用内管理费用、研发工资、业务费用的关系4.3利用财务指标进行研发人员的定岗定编【课题演练】产品成本研发体系的建立【案例分析】国内某上市公司的研发成本管理体系【研发实战技法】财务指标和研发人员定岗定编的技巧

• 刘俊锋：工业4.0时代-研发创新管理如何突围: 课程背景工业4.0掀起了一场新的工业革命，中国制造企业向“智造企业”的转型势在必行，作为企业核心竞争力和生命线的产品创新，正面临着管理模式的升级。传统制造企业的创新管理面临哪些问题和挑战？新工业时代的创新如何与时俱进？如何进行高价值的创造性思维？如何建立流程化的创新过程？如何更系统地创新？如何更简单地产生创意？如何创造性的解决问题？应该从什么地方着手开始创新实战？如何建立企业的创新信息化平台？如何建立企业的产品研发设计创新技术体系？上述种种问题，集中体现了企业的创新管理体系问题，这是大多数企业产品研发不尽人意的根本原因。课程目标1.工业4.0时代的创新方向2.企业创新的基础理论3.掌握创造性思维的方法4.建立流程化的创新过程5.让创新更系统：20种创新技法6.让创意更简单：36种思考模型7.创造性解决问题：TRIZ创新方法8.从效仿开始的产品创新实战9.产品创新信息化平台10.产品研发设计创新技术体系课程对象：企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人课程大纲第一单元工业4.0时代的创新方向1.工业4.0时代的世界变革1.1工业4.0及相关要素的变化1.2先进制造业的发展趋势1.3发达国家的再工业化1.4创新驱动的转型升级2.中国制造业的创新现状（发展现状/创新现状/创新困局）3.工业4.0时代的创新突围的方向3.1创新需要深刻洞察市场消费者需求3.2创新需要掌握系统的流程和方法论3.3创新需要信息化和工业化融合支撑3.4唯有创新才能提高价值链和附加值3.5唯有创新才能提升企业核心竞争力3.6企业先进的核心技术必须立足自身【课题演练】工业4.0时代对创新的要求【案例分析】IBM的创新转型案例【研发实战技法】市场消费者洞察在企业创新中的实际应用第二单元研发创新的基础理论1.创新的一般含义及要素2.创新和发明的区别和联系3.封闭式创新和开放式创新4.创新的3种层次（渐进式创新/本质性创新/破坏性创新）5.创新的6种类型（商业模式创新/业务流程创新/技术创新/产品创新/服务创新/品牌创新）6.产品创新的4种驱动机制（引领驱动创新/术驱动产品创新/需求驱动产品创新/技术与需求组合驱动产品创新）【课题演练】如何理解创新的本质【案例分析】国内某上市公司开放式创新案例【研发实战技法】6种类型的创新在企业管理中的应用第三单元掌握创造性思维的方法1.创造和创新2.创造力2.1创造力的定义构成2.2创造力的行为特征2.3创造力的研究和培养（创造力的4P研究取向/创造力培养的4个方面/走下神坛的创造：人人都有创造力）3.创造性4.创造性思维4.1创造性思维的一般含义4.2创造性思维的生理学基础4.3创造性思维的心理学前提（知觉：创造性思维的前提条件/意象：创造性思维的基本机制/内觉：创造性思维呈现的中介/潜意识：创造性思维的孵化器）4.4造性性思维的3个作用4.5创造性思维的4个阶段4.6创造性思维的5种特征5.创造性思维的形式5.1创造性思维的12种形式（抽象思维/形象思维/想象思维/联想思维/横向思维/求异思维与逆向思维/发散思维/立体思维/收敛思维/直觉思维/灵感思维/分合思维/科学思维）5.2创造性思维的5种统一6.创造性思维的技巧和要诀（基本技巧、衍生技巧、3个要诀）7.让思想冲破牢笼的关键点（认识习惯和从众的消极性/理性的怀疑精神/积极思考精神/宽容对待各种观念和创意）8.进行创造性思维的12个步骤9.十大创造法则（综合法则/还原法则/对应法则/移植法则/离散法则/强化法则/换元法则/组合法则/逆反法则/群体法则）【课题演练】创造性思维的4个阶段【案例分析】气动挖藕的创造性思维案例【研发实战技法】创造性思维12步骤在创新实践中的应用第四单元建立流程化的创新过程1.流程化创新的作用2.流程化创新过程的八步曲3.创新战略3.1创新战略和企业战略的关系3.2创新战略的分析方法（PEST分析法/波特五力模型/蓝海战略）4.细分市场5.洞悉消费者需求5.1洞悉消费者需求的重要性5.2理解消费者语言（内在动力和外部动力/理解消费者对产品的认知）5.3消费者需求调研的4个步骤5.4情境访谈的7个步骤5.5机会图的应用5.6卡诺模型的应用（基本型需求/期望型需求/兴奋型需求）6.确定机会（联合分析法/优选法）7.生成创意7.1生成创意方法的3种途径7.2创意的分类、比较和检验8.评估创意8.1机会积分卡与组合评估8.2优先化创新组合评估（气泡图法）9.实施创意10.创新文化建设10.1创新文化的内涵10.2建立创新文化的8个步骤【课题演练】如何创建产品创新流程【案例分析】国内某上市公司的流程化创新【研发实战技法】创意评估在产品创新中的应用第五单元让创新更系统：28种创新技法1.系统创新在企业中的价值2.创新技法的一般含义3.创新方法的历史发展4.常用的28种创新技法（4.1智力激励法、4.2类比法、4.3 KJ法、4.4自然现象和科学效应探索法、4.5移植法、4.6联想法、4.7逆向构思法、4.8缺点列举法、4.9希望点列举法、4.10特征点列举法、4.11形象思维法、4.12灵感启示法、4.13大胆设想法、4.14组合法、4.15分解法、4.16形态分析法、4.17横向思考法、4.18奥斯本检验表法、4.19 5W1H法、4.20和田十二法、4.21专利利用法、4.22参数分析法、4.23模拟仿生法、4.24问题开发法、4.25废物利用法、4.26人机设计法、4.27戈登法、4.28机遇发明法）【课题演练】创新技法在企业中的价值【案例分析】国内某上市公司的系统性创新【研发实战技法】28种创新技法的实战应用第六单元让创意更简单：36种思考模式1.产品创新的一般含义2.产品创意的一般含义3.用户角度好产品的4个特点4.快速产生高价值产品创意的3个条件5.让创意更简单的36种思考模式5.1功能创新的6种思考模式5.2结构创新的6种思考模式5.3外观创新的6种思考模式5.4用户体验创新的6种思考模式5.5用户感情需求创新的6种思考模式5.6商业模式创新的6种思考模式【课题演练】创新技法在企业中的价值【案例分析】国内某上市公司的系统性创新【研发实战技法】28种创新技法的实战应用第七单元创造性解决问题：TRIZ创新方法1.TRIZ的起源2.TRIZ的基本观点3.TRIZ解决问题的流程4.TRIZ的经典工具4.1TRIZ的工具体系4.2技术系统进化法则4.3技术矛盾和40个创新原理4.4物理矛盾4.5物场分析和76个标准解5.如何有效的使用TRIZ理论5.1 TRIZ创新路线图5.2 系统分析和问题描述5.3问题求解和概念开发5.4概念情境的建立【课题演练】技术矛盾和40个创新原理的应用【案例分析】TRIZ的经典工具使用案例【研发实战技法】如何有效使用TRIZ理论第八单元从效仿开始的创新实战1.效仿在创新中的重大价值1.1活字印刷术的效仿1.2福特汽车工厂传送带的效仿1.3乔布斯开放式商业模式的效仿1.4伟大的效仿成就伟大的创新2.效仿的4种模型（复制型效仿/移植型效仿/原理型效仿/创造型效仿）3.创造型效仿的5个阶段3.1问题意识的建立3.2核心课题的选定3.3效仿对象的物色3.4再组合方法的确定3.5创造型效仿的实践4.创造型效仿的注意事项【课题演练】创造型效仿的5个阶段【案例分析】双面煎锅的效仿型创新【研发实战技法】创造型效仿的注意事项第九单元产品创新信息化平台1.研发技术是企业提高研发能力必须要解决的问题2.创新信息化平台的功能（支持研发的理论和方法、支持创新团队的构建和信息共享、创新流程中的浪费分析和消除、标准流程及价值流图绘制、量化评估）3.创新信息化平台的总体设计4.产品生命周期管理（PLM）系统（建立PLM系统的目标/PLM系统的必要模块/PLM系统的发展趋势）5.PLM助力产品创新【课题演练】PLM系统对研发能力的提升【案例分析】国内某上市公司的PLM系统【研发实战技法】PLM必要模块在企业中的应用第十单元产品研发设计创新技术体系1.产品创新总体构架2.产品创新涵盖产品生命周期的全过程3.产品设计管理3.1产品创新管理3.1.1产品创新管理的原则3.1.2产品创新管理的模式3.2产品型谱管理3.3产品项目管理3.4产品生命周期管理4.集成产品开发团队5.产品开发的层次结构（规范化/模块化/协同化/精益化/最优化）【课题演练】产品创新对产品生命周期的涵盖【案例分析】国内某上市公司的创新技术体系【研发实战技法】产品创新管理的模式选择

刘俊锋：流程优化-流程再造（BPR）

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适用对象

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