陈锐：华为销售运营管理 ——如何构建营销组织的运营管理体系

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 销售技巧

课程编号 : 3784

联系老师

行业不限

适用对象

总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

课程介绍

课程背景

在激烈的市场竞争中，企业能否持续生存与发展下去，关键要看企业是否能够取得综合性的竞争优势。而综合性竞争优势的取得，有赖于企业内部“产、研、销”与人、财、物等组织体系有机协同，内部管理顺畅，确保运营效率。

华为作为一个年收入6000多亿元的巨无霸公司，全球18万名员工，150多个国家和地区代表处，如何管理好所有市场一线的营销组织，如何保证业务始终在正确的轨道上进行，这是一个非常重大的课题，也是一个非常庞大的管理体系。

课程收益

作为联结市场客户界面与企业研发生产界面的重要载体，营销组织的体系建设与运营效率是一个关键环节。本课的核心要点就是要求帮助企业建立起快速响应市场变化，迅速抓住市场机会的有机性营销组织体系。企业要实现这个目的，必须在营销组织运营和管理体系建设上花大力气，以确保营销组织成为一个有机高效的整体。

课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

课程特色

陈锐老师在华为一线地区部和代表处从事销售管理和运营管理多年，具有丰富的实战经验，可以充分带领学员通过实战化的案例分析及演练，使学员深入掌握营销体系的构建（三大层级九大模块），营销组织核心的运营管理机制（目标管理、计划预算、绩效考核和薪酬激励）等方面内容。

课程大纲

第一部分建立运营管理体系的重要意义

一、华为某一线办事处的案例分享（从中看出在运营管理工作上有哪些弊病）

二、目前很多企业在一线运营管理上存在的问题

1、靠天吃饭，形不成稳定的粮仓

2、依赖个人，体现不出团队的力量

3、过程不规范，容易被偶然因素所左右

4、缺乏内控，业务失真及腐败现象

三、企业正规化运作需要运营管理

1、是建立现代企业运行制度的需要

2、是打造一支狼性营销团队的需要

3、是企业练好内功，规避风险的需要

4、是提升一线订单成功率的需要

讨论：市场一线组织的哪些方面工作属于运营管理范畴

四、向客户提供优质、持续的服务需要运营管理

1、以客户为中心不能停留在口头上

2、客户的持续成功才是企业的成功

3、客户满意度的提升需要系统性的管理过程

五、市场的残酷竞争态势决定了运营管理的重大意义

1、市场竞争不再是单一产品或服务的竞争，而是企业整体实力的竞争

2、企业核心竞争力的四力模型--企业的规范运营管理是推动力

3、运营管理拉通一线和后端，无依赖的竞争压力传递

4、规范的运营管理更好地整合资源，形成对一线战场的全方面支持

案例：从淮海战役我们学到了什么

第二部分华为运营管理体系的历史发展沿革

一、华为的成功是市场的成功

1、华为早期基础薄弱，决定了华为首先打造一流的市场能力

2、围绕客户为中心来打造企业的运营管理能力

3、客户满意度是检验真理的唯一标准

二、华为运营管理体系的发展阶段

1、第一个10年：野蛮增长，丛林法则

2、第二个10年：制度约束，团队建设

3、第三个10年：规范流程，科学考核

案例分析：华为在发展初期是如何找到匹配企业发展战略的运营管理体系设计的

三、深度剖析华为营销体系运营管理能力的特点

1、运营管理能力的构建本质是为客户创造价值

2、运营管理能力的构建来自于持续的管理变革

3、运营管理能力的构建需要与时俱进，具备自我修复能力

4、运营管理能力的构建来自客观、公正、科学的评价体系

5、运营管理能力的构建需要现代化的流程管理工具

案例分享：任总在华为推行管理流程变革的故事

第三部分营销组织运营管理体系剖析

一、构建有机性的运营管理体系

1、有机的运营管理体系来源于对市场本质的理解

2、有机运营管理体系的总体架构

3、目标管理是连接组织与管理的桥梁

二、华为营销战略管理模块

1、一线营销组织的战略规划

2、战略目标管理要匹配企业的愿景和核心价值观

3、企业愿景约束下的战略定力

小故事：华为的战略坚持（华为的3G战略）

三、华为营销活动管理模块

1、华为的市场行为管理

2、华为的计划预算管理

3、华为的业务活动控制

四、华为营销业务管理模块

1、营销业务管理基于PDCA循环理论

2、华为一线组织的执行力来源于目标的层层分解落实

3、资源整合是华为业务管理的核心优势（集体奋斗、群狼战术）

案例分享：华为一线项目运作的关键控制点

第四部分打造基于流程化的运营管理体系

一、华为运营管理流程在公司流程架构中的位置

1、流程化的组织建设是企业持续打胜仗的保障

2、流程架构的分层保证重点业务的全面覆盖

3、流程就是业务本身（流程不是坐在家里设计出来的）

4、流程是业务最佳路径的总结（实践出真知）

5、流程是保障业务运营在最佳路径上的有效能力

二、华为一线组织功能如何在运营管理流程中体现

1、营销系统组织和队伍建设

2、代表处、系统部、产品部、服务部在运营管理流程中的职能

3、华为营销组织体系设计特点与运营管理流程匹配

案例分析：全球化的华为营销架构如何运营

三、华为一线销售项目运营管理（LTC）

1、销售项目成功评价要素

2、LTC流程实施步骤

3、基于流程的项目运营是项目成功的保障

4、业务部门与职能部门在运营管理体系中的职能

四、华为一线组织运营管理

1、华为一线岗位设置原则（不因人设岗，实现人岗匹配）

2、个人目标与组织目标有机结合

3、人才选拔与组织能力建设

五、华为一线财务运营管理

1、有法可依的规范化财务运营管理制度

2、营销体系对财务运营管理的高效执行

3、华为如何进行有效的财务运营管理

六、华为客户运营管理（MCR）

1、企业长久生存的基础是给客户带来价值

2、有效的客户信息是企业的无形资产

3、客户经营能力是客户运营管理的核心

4、客户培育与订单获取（土壤与粮食的关系）

5、华为MCR流程五大范畴

七、华为竞争策略运营管理

1、在企业发展的每个阶段都要抓住竞争的主要矛盾

2、短期行为与长期行为（对于竞争对手的分类管理）

3、通过合理业务目标管理一线的竞争行为

研讨：华为竞争策略与毛泽东十大军事原则

第五部分现场演练：利用所学过的知识点，设计出贵公司的一线运营管理架构和流程

（从战略、组织、财务、项目、客户、竞争六方面进行阐述）

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• 陈锐：华为销售业务流程设计与实操: 课程背景华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。华为成功的经验有很多，任总曾经说过：华为将来什么都不会剩下，就剩下管理。一是以客户为中心的文化，二是流程化的企业管理。华为在从土八路向正规军转变的过程中，就是一个不断引入现代化流程管理体系的过程。这个课程，陈锐老师将主要向大家介绍华为流程管理在销售业务上的体现。课程收益很多企业也可能会偶尔在市场上取得成功，但象华为这样30年持续取得成功非常罕见。主要原因是这些企业的成功经验无法有效复制共享，只能寄希望于某一个业务单元甚至某一个人的灵光一现。而华为则总能不断地从以往成功的经验和案例中提炼出一般规律性的东西并向全公司推广，从而指导全公司业务迈向新高度。这中间，华为全公司所具有的业务流程管理的思想意识功不可没，它能够让全公司几乎所有相关部门均能够参与到销售业务当中，为一线的营销部门提供强有力的保障与支持，从而获得市场成功。通过这个课程关于华为在销售业务流程上的设计与总结，希望启发那些不断探索企业管理正规化的管理者们的思考。课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结和提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。课程大纲第一部分销售业务的基本范畴一、销售工作的基本概念1、销售的基本定义2、销售人员的基本素质3、销售团队的基本任务4、销售项目成功与否的评价标准5、完整的销售过程循环讨论：结合自己所在公司的行业特点，谈谈如何定义和定位销售岗位职能二、华为销售业务基本架构1、华为营销部门的组织设置2、华为销售团队的角色分工3、华为一线销售组织的历史演变三、华为销售业务模式1、华为主营业务2、华为B2B大项目运作模式3、华为大客户销售模式4、华为狼群作战模式小故事：华为在地市层面的业务拓展第二部分华为销售业务运作一、早期华为的销售业务运作1、全能的客户经理2、狼狈作战计划3、人海战术的成功4、矩阵式管理案例分享：华为早期的办事处如何拓展业务讨论：结合华为客户经理模型，谈谈成功销售业务人员的标准二、走向正规化的销售业务运作1、国内电信体制改革带来的冲击2、北非战场的硝烟3、欧洲高端市场的挑战4、综合性的投标办公室5、中央集权的业务管控案例分享：华为在某运营商集采项目中的运作启示三、成熟期的销售业务运作1、决策权前移--机关是后方，不是总部2、做厚客户界面--以客户为中心的组织设置3、能力中心的建设--向前线的赋能4、海军陆战队--让一线呼唤炮火学习分享：学习任总讲话，谈谈公司的作战资源如何配置第三部分华为销售业务的流程化变革一、华为销售业务面临的痛点1、效率越来越低2、从战略到执行的障碍3、部门墙4、员工对内协调工作耗散了大部分精力讨论：结合华为在企业壮大过程中遇到的大企业病，谈谈你所在企业遇到的类似问题，及提出相应的问题解决办法二、市场环境的变化对销售业务的要求1、市场竞争越来越激烈2、市场环境正在发生快速变化3、客户自身越来越成熟4、企业关注点从内向外分析：中国信息通信行业的历史发展变化三、为什么需要流程变革1、流程是企业的价值创造链2、流程是企业成功经验的固化3、流程是克服大企业病提高效率的利器4、流程是克服企业官僚主义的管理困境四、企业管理的目标是流程化的组织建设1、未来的竞争是管理的竞争2、建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系3、从端到端以最简单有效的方式实现流程贯通4、建设满足客户需求的流程化组织5、持续优化和改进6、以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据7、正确理解流程化组织建设各要素及相互间的关系学习分享：学习华为高层讲话文件，谈谈对于企业流程化建设的理解以及对本企业的启示第四部分华为的销售业务主流程介绍一、华为公司流程管理体系1、总体框架2、流程分层架构3、流程管理组织4、销售业务流程所处的位置二、销售业务流程的核心内容1、LTC的概念2、LTC产生的背景3、LTC的主流程框架及与公司其它业务流程的关系三、LTC流程分层阐述1、流程框架2、目的和内容3、关键动作四、LTC流程实施过程1、管理线索阶段2、管理机会点阶段3、管理合同执行阶段4、流程优化研讨案例分享：华为LTC流程的全球推广以及典型应用案例第五部分华为销售业务实战演练（某市场的实际案例）一、信息搜集和市场分析1、市场信息的搜集2、市场环境的分析3、差距分析（业务差距和机会差距）4、有效市场机会的把握二、竞争分析和策略制定1、对竞争对手的SWOT分析2、制定产品解决方案策略3、制定商务策略4、制定客户关系策略5、制定交付与服务策略三、客户价值主张及业务设计1、分析客户的痛点2、对标客户的业务流程3、对标客户的内部组织运作4、设计自身的业务模式四、业务流程设计1、销售业务主要阶段的关键任务2、组织和资源的匹配3、阶段性目标的制定和效果评估4、过程监控及结果验收

• 陈锐：华为销售项目管理: 课程背景华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。华为成功的经验有很多，其中很重要的一点就是华为在项目运作上的独到之处。它将中西方的管理思想有机地结合在一起，同时融入了孙子兵法和毛泽东军事思想精粹，才造就了无往而不胜的一线营销铁军。华为主要从事的是电信行业，运作的是大型项目，就好比战场上一个一个的城池，如何攻城掠地，如何杀伐对手，本课程陈锐老师将向大家一一解读和呈现。课程收益很多企业在市场上也偶尔取得成功，但像华为这样三十年如一日地持续取得成功则并不多见。很多企业也面临着这样的困惑：虽然有目标客户，但项目运作起来总是无法控制节奏；虽然项目成功，但无法将成功经验去复制到其它区域或客户群；虽然有一支庞大的销售队伍，但总是无法维持队伍稳定，也不能持续稳定地培养后继人才。通过本课程，我们就是要深度剖析华为在销售项目管理上的方法与流程，使学员掌握销售项目管理的主要步骤以及工具方法。课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。课程大纲第一部分了解项目管理的基本知识一、销售人员的基本素质1、互动讨论：追客户和追女友（如何成功俘获别人的心）2、需求理论：马斯洛的需求层次（客户需求把握）3、销售人员的知识结构：智商--产品知识、营销知识，情商--做事与做人4、职业化与心态：专才和通才；性格决定命运5、销售人员的全盘意识（责任、目标、客户、团队、沟通、时间、成本、学习、成本、形象）二、项目管理的基本概念思考：什么是项目？（学员从陈锐老师给出的材料中认清楚项目的基本定义）1、项目的基本属性2、项目与销售项目3、为什么需要做销售项目管理4、销售项目管理的对象有哪些三、销售项目运作与管理循环1、几个阶段--引导、立项、策划、实施、监控等2、各个阶段的纲要3、销售项目成功要素（质量好、服务好、关系好、品牌好、性价比优）第二部分销售项目引导和启动阶段一、项目引导1、为什么要做项目引导2、如何进行有效的项目引导讨论：项目引导何时切入为宜3、项目引导的四个纬度分析4、不同角色在项目引导中的作用二、项目启动阶段1、启动阶段的任务1.1项目立项（申报主体、管理平台和立项分类）1.2立项审批和定级实例分析：华为一个典型项目的审批流程1.3立项定级的参考标准2、如何设定好项目目标2.1项目目标的特点2.2如何设定（从哪几个角度）3、成立项目组3.1成立项目组的意义3.2销售项目组的组织结构3.3项目开工会讨论：如何召开一个成功的项目开工会（从哪些维度讨论问题）4、项目组的纪律--保密原则案例分析：一个典型的泄密事件第三部分销售项目分析和策划阶段一、背景信息收集1、收集哪些信息（有效信息）2、从哪些渠道收集信息（真实信息）二、项目分析1、SWOT分析法2、波特五力模型3、四个纬度--看环境、看客户、看对手、看自身分析：项目本身七要素4、客户决策链分析三、制定项目策略1、承接SWOT分析的结果来制定策略2、有哪些策略需要制定3、策略制定的核心四、项目计划1、制定计划的要素－5W2H2、项目任务列表3、计划阶段的关键点第四部分销售项目实施和监控阶段一、实施监控阶段的任务1、项目监控2、项目评估3、项目分析会4、项目分析会召开的时机二、实施监控阶段的关键点1、项目监控的要点2、项目进度控制3、风险管理及应对项目的变化三、重大项目的运作管理原则1、分级分类原则2、目的和内容3、关键动作四、项目收尾阶段1、合同谈判签订演练：商务谈判技巧2、做好项目总结3、输出相关文档4、重视项目后续的安装、调试、验收、回款等工作第五部分销售项目运作成功的核心--客户关系一、以客户为中心是华为的价值观1、销售项目成功的标准是充分满足客户需求，与客户形成双赢2、客户关系是项目成功的保障3、项目分析是围绕着客户的痛点和诉求进行二、客户的识别与区分1、正确进行客户识别才能制定出有效的项目目标2、识别出客户真正的潜在需求才能有效地提供解决方案3、建立客户档案、客户关系信息系统三、客户关系架构1、重点客户关系2、普遍客户关系小故事：华为在本地网设立办公室3、组织客户关系分享材料：华为提升组织客户关系的几板斧四、客户满意度和忠诚度计划1、服务宗旨2、二八原则，服务大客户3、客户满意度调查案例：马电事件始末第六部分实战演练（以陈锐老师给出的背景材料，制定出完整的销售项目流程并模拟实施）

• 陈锐：华为市场营销战略分析: 课程背景华为是中国企业发展史上的一个奇迹，它仅用了不到30年的时间，就从一个注册资金2万元的乡镇企业成长为年营业额超过6000亿的巨无霸，并且在通信行业已经成为世界级的领先企业。企业界对华为的成功有多种解读，有推崇其独特的企业文化，有赞誉其数十年如一日地投资自主研发，有借鉴其完备的现代管理制度，然而华为最具特色的，还是其成功的市场营销战略和文化，并以此为指引塑造了一支战无不胜的狼性营销军团。本课程陈锐老师将为您深度解析华为市场营销战略架构及其包含的具体内容，为您企业在市场上开疆拓土助力腾飞。课程收益理解华为的市场营销史，学习华为的市场谋略学习华为的营销战略，以谋求和提高企业的市场竞争力学习华为的战略目标设计以及市场分析方法学习华为的市场战略执行和控制学习华为有针对性的营销方案设计希望通过这个课程，使学员能够掌握营销战略的理论并应用到实践课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的亲身经历，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从经典的营销理论着手，结合华为在市场营销上的成功案例和经验，深入浅出，通俗易懂，实战性强，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。课程大纲第一部分营销战略及相关理论概述一、市场营销理论的发展1、营销的定义2、营销的价值导向分析3、营销行为的过程管理分享：市场三大变革力量--科技、全球化、社会责任二、市场营销理论的发展阶段1、初创阶段2、应用阶段3、形成发展阶段4、成熟阶段三、营销的行为过程分解1、了解市场和客户需求2、设计客户驱动的营销战略3、构建传递卓越价值的营销方案4、建立客户满意的关系5、从客户上获取价值讨论：成功的市场营销主管的重要职责第二部分华为的战略管理及营销战略制定一、战略管理的定义1、职能层战略作用2、职能层战略类型3、三个重要的职能层战略二、华为公司和部门的战略管理1、华为公司的使命分享：华为基本法的解读2、华为的战略业务单元3、华为营销资源的分配4、营销组织文化分享：华为狼性营销文化的内涵三、华为营销计划的制定1、业务单元的战略计划分享：华为“端、管、云”战略的架构2、营销战略的优劣势分析3、华为营销计划的性质与内容4、从营销计划到营销行动第三部分华为营销战略之目标市场一、信息收集与需求预测1、华为营销信息系统框架2、市场宏观环境的分析3、政治、社会、法律环境分析4、市场需求和预测分享：华为的市场洞察模型二、华为的市场细分1、市场细分规则2、市场细分的有效性标志3、消费者市场的细分演练：如何做好手机目标市场的消费者细分？从哪几个维度着手？4、企业市场的细分三、华为的市场定位1、市场定位的含义2、市场定位的步骤3、目标市场确定4、选择目标市场战略考虑的因素分享：华为以农村包围城市的市场战略第四部分华为营销战略管理一、华为的产品战略1、华为的产品开发以客户需求为导向案例：华为201校园电话卡业务开发与拓展2、华为产品的聚焦战略分享：华为的研发投入3、华为产品生命周期的管理4、华为解决方案营销5、华为产品营销与客户服务的关系二、华为的价格战略1、华为低成本的扩张模式学习：任总讲话《深淘滩、低作堰》的解读2、华为产品的差异化定价3、华为基于竞争的定价策略案例：华为荣耀手机的市场定价故事4、华为定价和商务管理三、华为的渠道战略1、华为营销渠道和价值网络的建设2、华为渠道管理的决策3、华为渠道方案和设计4、华为渠道关系管理第五部分华为的客户关系及竞争战略一、华为的客户价值创造1、以客户为中心的价值观2、客户忠诚和客户满意度的管理3、客户关系的培育4、客户关系网络的构建5、华为客户关系营销的操作手法二、华为的竞争战略1、华为自身的市场角色认知2、市场领导者的竞争战略3、市场挑战者的竞争战略4、市场跟随者的竞争战略5、华为竞争项目管理6、华为竞争对手管理案例：一个典型的市场竞争项目的全过程剖析第六部分华为国际市场战略一、华为国际化的战略选择1、华为对全球通信市场的分析2、华为对全球各区域市场的定位案例：华为在欧洲市场的定位与战略选择3、华为对海外市场环境的洞察与管理4、华为国际化的战略步骤分享：华为走向国际市场的历史发展阶段二、华为国际营销的竞争战略1、华为对国际竞争对手的分析2、华为在海外的客户选择和价格策略案例1：华为对国外运营商的分析案例2：华为手机对海外消费市场的分析3、华为在海外的产品竞争策略管理4、华为国际化营销团队的建设案例：华为对海外用工法律环境的研究与应用

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