陈锐：新媒体营销及华为在互联网时代的转型

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 营销策划

课程编号 : 3786

联系老师

行业不限

适用对象

总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

课程介绍

课程背景

华为是全球领先的信息与通信解决方案提供商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。进入21世纪新的十年，随着3G、4G网络的快速部署和智能终端的快速演进，移动互联网迅速普及，移动互联应用也带来了全新的商业模式变革，同时改变着人类的工作和生活方式。在这样的时代背景下，传统工业产品的营销模式显然已经大大落伍，华为这个ICT制造业的佼佼者也面临着全新的市场环境和挑战。本课程陈锐老师将结合华为的成功案例为大家分享企业在移动互联网新媒体时代如何实现成功转型。

课程收益

1.什么是新媒体营销，它的定义、趋势与发展

2.传统营销面临的挑战

3.企业面临的商业生态环境的变化

4.移动社交时代的新营销模型

5.企业如何实施营销转型的举措

6.营销新时代的消费者行为分析

课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等

课程特色

陈锐老师结合在华为近20年的亲身经历，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从经典的营销理论着手，结合华为在市场营销上的成功案例和经验，深入浅出，通俗易懂，实战性强，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。

课程大纲

第一部分营销新时代－数字、移动、社交

一、网络营销时代到来

1、互联网的发展壮大

2、网络演进催生营销变革

3、社交媒体营销异军突起

二、社交媒体营销－定义与优势

1、数字、移动、社交的新时代

2、传统营销的挑战

3、新媒体营销的优势

4、移动社交时代的新营销模型

5、企业如何迈开转型步伐

第二部分华为的转型

一、华为企业形象的转变

1、华为从工业化走向互联网化

2、华为从低调走向高调

3、华为从神秘走向开放

4、不断自我批判、自我否定的华为

材料学习：华为人力资源管理纲要2.0

二、华为营销模式的转变

1、华为进入消费电子领域

2、华为手机渠道从运营商转向公开市场

3、华为开始注重媒体手段

三、华为品牌战略的转变

1、华为从ODM做起

2、华为手机的双品牌战略

3、华为品牌内涵的诠释与延伸

案例分享：荣耀的成功案例

四、华为与社交媒体

1、官方账号

2、粉丝社区

3、公司高层个人账号

4、自媒体的应用

5、热点事件的利用

6、危机的处理

案例分享：华为手机闪存门事件的处理

第三部分营销新时代的策略研究

一、新营销时代的消费者分析

1、心理动机模型

2、千禧一代的特点

3、如何有效指导新媒体营销

二、媒体的发展与特点

1、社交网络席卷全球

2、中国社会化媒体格局一览

3、开放+分享：人人可以表达自我

4、信息交互方式的改变

5、中国迎来大数据时代

6、媒体关系建立与维护

7、自媒体的杀伤力

三、企业的应对策略

1、懂媒体，才利用媒体

2、明确统一的媒体分类

3、建立媒体资源库

4、分级管理，建立日常维护系统

5、微博中的粉丝管理

6、善用各种维护手段

7、建立专业的运营维护团队

四、企业与受众（粉丝）的对话

1、内容为王，提供优质内容

2、抓住网络话题

3、利用热点事件

4、维持良好互动

第四部分社交媒体营销实践

一、引爆热点的开关

1、数字时代的全新交易入口

2、信息过剩的三个影响

3、为什么内容不再是王道

4、刺激分享的学问

二、热点密码

1、发掘未饱和的内容地带

2、成功应对信息过剩

3、引爆策略的经济学

4、热点密码的六个元素

三、如何创建一个精英社群

1、脆弱的社交媒体关系

2、引爆内容的力量

3、优质粉丝画像

4、铁杆粉丝升级策略

5、用户参与社区

四、社交媒体营销的市场手段

1、目标消费者群像

2、进行市场细分

3、内容选择

4、参与活动

5、营销整合

研讨：1.社交媒体营销适合哪类公司、哪类行业？为什么。 2.如何利用消费者心理动机，指导社交媒体营销。 3.如何选择社交媒体平台，主要有几个原则

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• 陈锐：以结果为导向－华为营销团队绩效管理与激励: 课程背景华为拥有一支号称狼性军团的营销铁军，他们在全球五大洲市场攻城掠地，无往而不胜。他们的战斗力从何而来？有人说是华为独特的企业文化，有人说是华为长期聚焦研发而技术领先，有人说华为创始人任正非的战略眼光和人格魅力，这些观点都有道理。然而我们不能忽视，华为在激活组织方面的独到之处，“烧不死的鸟是凤凰，不让雷锋吃亏，胜则举杯相庆、败则拼死相救”，这些闪耀着哲学思想的价值观使整个团队“力出一孔”，全公司十几万人向着一个城墙口持续冲锋，厚积薄发，创造了华为今天的辉煌。课程收益1.学习华为如何把一群高学历的年轻人凝聚在一起，按照统一目标，形成巨大合力2.学习华为如何设立科学的绩效管理体系，从而使优秀者能够脱颖而出，从而形成万马奔腾、英雄倍出的局面3.学习华为如何构建企业的利益分享机制，让奋斗者获得丰厚的回报4.学习华为如何培养员工，形成庞大的后备梯队，具备让竞争对手恐惧的战斗力5.学习华为如何有效地设置目标，提高团队的执行力课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色：陈锐老师语言幽默诙谐，让学员在轻松愉悦中和团队训练中打造狼性营销团队。结合陈锐老师二十来年实业及咨询双重职业经历，课程案例均为老师亲身经历，真实性与可操作性强。并通过课堂讲授+案例分析+视频分析+小组讨论+互动演练，让学习过程生动化。课程大纲第一部分独特的企业文化打造出营销铁军一、华为的狼性基因密码1、华为的狼性基因来源于危机意识2、华为的狼性基因来源于竞争意思3、华为的狼性基因来源于华为教父的军人风格二、华为营销体系的历史沿革及独特营销文化1、华为营销体系在公司的核心地位2、华为营销体系的历史变迁3、华为营销组织结构解读4、干部能上能下，破除领导干部终身制案例：1996年市场部集体大辞职5、胜则举杯相庆，败则拼死相救案例：华为营销人员面对项目失败如何做6、小胜靠智，大胜在德案例：华为选拔干部考核哪些标准7、天道酬勤案例：优先提拔在艰苦地区奋斗的员工8、烧不死的鸟是凤凰案例：员工受了委屈和不公正待遇怎么办9、以奋斗者为本，不让雷锋吃亏案例：华为在分配上如何保证向做出贡献的奋斗者倾斜，打破大锅饭和等级制度第二部分华为营销团队的绩效管理体系一、华为独特的人力资源管理体系1、公司人力资源委员会与营销体系人力资源模块的对应关系2、企业价值链与价值评价体系3、绩效管理在人力资源模块中的作用4、绩效管理对一线工作的牵引作用二、绩效管理体系概述1、什么是绩效，什么是绩效管理2、绩效管理的四大领域3、绩效管理的体系架构4、绩效目标体系5、绩效管理程序6、绩效管理考核制度7、绩效管理组织与责任体系三、华为营销团队绩效管理实施1、如何制定绩效目标案例：华为一线部门SP和BP的制定2、管理者的绩效目标和员工有何不同案例：华为管理者和员工的PBC3、如何做好绩效辅导1）设置阶段性目标2）过程监控3）工作方法指导4）回到正确轨道5）做好记录4、绩效评价1）人和人比，还是人和目标比2）既关注结果，也要关注达成结果的过程3）帮助员工发现差距4）提出改进措施5、绩效反馈与沟通1）为什么很多主管感觉难以与员工沟通2）遇到员工不满与投诉如何处理3）考核结果如何应用案例：为什么要坚持末位淘汰？绩效考核的误区近因效应晕轮效应从众心理同情弱者山头意识梁山风格第三部分华为营销团队激励手段与实施一、华为营销体系员工的任职资格与薪酬架构1、任职资格的定义2、与任职资格相匹配的薪酬架构3、华为薪酬设置的基本原则4、双因素理论二、华为奖金分配制度1、奖金从哪里来--获取分享制2、奖金的计算公式3、奖金与员工哪些指标挂钩4、奖金的发放与沟通案例：奖金包的计算与考核指标和权重的关系三、华为股权激励机制1、华为股权激励产生背景2、华为内部股如何分配3、年度分红的由来4、内部股的授予与回收5、TUP计划四、华为的非物质激励1、金牌团队与金牌员工2、华为工会组织3、华为党委和OEC4、非物质激励手段是物质激励的有效补充第四部分领导力提升一、解读执行力与领导力1、执行力为什么重要2、领导力决定团队执行力3、领导者、管理者、上司的区别4、双因素理论二、提升执行力的措施提升团队执行力的六大法则三、沟通与协作沟通与协作的五大思维模型与三大要素四、领导者的七项基本行为领导力测试调查制度执行的三个核心流程战略流程——做对的事人员流程——用对的人运营流程——把事做对

• 陈锐：华为销售运营管理 ——如何构建营销组织的运营管理体系: 课程背景在激烈的市场竞争中，企业能否持续生存与发展下去，关键要看企业是否能够取得综合性的竞争优势。而综合性竞争优势的取得，有赖于企业内部“产、研、销”与人、财、物等组织体系有机协同，内部管理顺畅，确保运营效率。华为作为一个年收入6000多亿元的巨无霸公司，全球18万名员工，150多个国家和地区代表处，如何管理好所有市场一线的营销组织，如何保证业务始终在正确的轨道上进行，这是一个非常重大的课题，也是一个非常庞大的管理体系。课程收益作为联结市场客户界面与企业研发生产界面的重要载体，营销组织的体系建设与运营效率是一个关键环节。本课的核心要点就是要求帮助企业建立起快速响应市场变化，迅速抓住市场机会的有机性营销组织体系。企业要实现这个目的，必须在营销组织运营和管理体系建设上花大力气，以确保营销组织成为一个有机高效的整体。课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师在华为一线地区部和代表处从事销售管理和运营管理多年，具有丰富的实战经验，可以充分带领学员通过实战化的案例分析及演练，使学员深入掌握营销体系的构建（三大层级九大模块），营销组织核心的运营管理机制（目标管理、计划预算、绩效考核和薪酬激励）等方面内容。课程大纲第一部分建立运营管理体系的重要意义一、华为某一线办事处的案例分享（从中看出在运营管理工作上有哪些弊病）二、目前很多企业在一线运营管理上存在的问题1、靠天吃饭，形不成稳定的粮仓2、依赖个人，体现不出团队的力量3、过程不规范，容易被偶然因素所左右4、缺乏内控，业务失真及腐败现象三、企业正规化运作需要运营管理1、是建立现代企业运行制度的需要2、是打造一支狼性营销团队的需要3、是企业练好内功，规避风险的需要4、是提升一线订单成功率的需要讨论：市场一线组织的哪些方面工作属于运营管理范畴四、向客户提供优质、持续的服务需要运营管理1、以客户为中心不能停留在口头上2、客户的持续成功才是企业的成功3、客户满意度的提升需要系统性的管理过程五、市场的残酷竞争态势决定了运营管理的重大意义1、市场竞争不再是单一产品或服务的竞争，而是企业整体实力的竞争2、企业核心竞争力的四力模型--企业的规范运营管理是推动力3、运营管理拉通一线和后端，无依赖的竞争压力传递4、规范的运营管理更好地整合资源，形成对一线战场的全方面支持案例：从淮海战役我们学到了什么第二部分华为运营管理体系的历史发展沿革一、华为的成功是市场的成功1、华为早期基础薄弱，决定了华为首先打造一流的市场能力2、围绕客户为中心来打造企业的运营管理能力3、客户满意度是检验真理的唯一标准二、华为运营管理体系的发展阶段1、第一个10年：野蛮增长，丛林法则2、第二个10年：制度约束，团队建设3、第三个10年：规范流程，科学考核案例分析：华为在发展初期是如何找到匹配企业发展战略的运营管理体系设计的三、深度剖析华为营销体系运营管理能力的特点1、运营管理能力的构建本质是为客户创造价值2、运营管理能力的构建来自于持续的管理变革3、运营管理能力的构建需要与时俱进，具备自我修复能力4、运营管理能力的构建来自客观、公正、科学的评价体系5、运营管理能力的构建需要现代化的流程管理工具案例分享：任总在华为推行管理流程变革的故事第三部分营销组织运营管理体系剖析一、构建有机性的运营管理体系1、有机的运营管理体系来源于对市场本质的理解2、有机运营管理体系的总体架构3、目标管理是连接组织与管理的桥梁二、华为营销战略管理模块1、一线营销组织的战略规划2、战略目标管理要匹配企业的愿景和核心价值观3、企业愿景约束下的战略定力小故事：华为的战略坚持（华为的3G战略）三、华为营销活动管理模块1、华为的市场行为管理2、华为的计划预算管理3、华为的业务活动控制四、华为营销业务管理模块1、营销业务管理基于PDCA循环理论2、华为一线组织的执行力来源于目标的层层分解落实3、资源整合是华为业务管理的核心优势（集体奋斗、群狼战术）案例分享：华为一线项目运作的关键控制点第四部分打造基于流程化的运营管理体系一、华为运营管理流程在公司流程架构中的位置1、流程化的组织建设是企业持续打胜仗的保障2、流程架构的分层保证重点业务的全面覆盖3、流程就是业务本身（流程不是坐在家里设计出来的）4、流程是业务最佳路径的总结（实践出真知）5、流程是保障业务运营在最佳路径上的有效能力二、华为一线组织功能如何在运营管理流程中体现1、营销系统组织和队伍建设2、代表处、系统部、产品部、服务部在运营管理流程中的职能3、华为营销组织体系设计特点与运营管理流程匹配案例分析：全球化的华为营销架构如何运营三、华为一线销售项目运营管理（LTC）1、销售项目成功评价要素2、LTC流程实施步骤3、基于流程的项目运营是项目成功的保障4、业务部门与职能部门在运营管理体系中的职能四、华为一线组织运营管理1、华为一线岗位设置原则（不因人设岗，实现人岗匹配）2、个人目标与组织目标有机结合3、人才选拔与组织能力建设五、华为一线财务运营管理1、有法可依的规范化财务运营管理制度2、营销体系对财务运营管理的高效执行3、华为如何进行有效的财务运营管理六、华为客户运营管理（MCR）1、企业长久生存的基础是给客户带来价值2、有效的客户信息是企业的无形资产3、客户经营能力是客户运营管理的核心4、客户培育与订单获取（土壤与粮食的关系）5、华为MCR流程五大范畴七、华为竞争策略运营管理1、在企业发展的每个阶段都要抓住竞争的主要矛盾2、短期行为与长期行为（对于竞争对手的分类管理）3、通过合理业务目标管理一线的竞争行为研讨：华为竞争策略与毛泽东十大军事原则第五部分现场演练：利用所学过的知识点，设计出贵公司的一线运营管理架构和流程（从战略、组织、财务、项目、客户、竞争六方面进行阐述）

• 陈锐：华为销售业务流程设计与实操: 课程背景华为有一支号称狼性军团的营销铁军，30年前的华为，在一无资金、二无背景、三无核心技术的条件下，从西方高科技公司群雄逐鹿的通信市场中奋勇搏杀、冲出重围，成就了今天三分天下有其一的江湖霸业。华为崇尚狼的精神，但高科技的市场竞争绝对不是仅仅靠血勇之气就能取得胜利。华为成功的经验有很多，任总曾经说过：华为将来什么都不会剩下，就剩下管理。一是以客户为中心的文化，二是流程化的企业管理。华为在从土八路向正规军转变的过程中，就是一个不断引入现代化流程管理体系的过程。这个课程，陈锐老师将主要向大家介绍华为流程管理在销售业务上的体现。课程收益很多企业也可能会偶尔在市场上取得成功，但象华为这样30年持续取得成功非常罕见。主要原因是这些企业的成功经验无法有效复制共享，只能寄希望于某一个业务单元甚至某一个人的灵光一现。而华为则总能不断地从以往成功的经验和案例中提炼出一般规律性的东西并向全公司推广，从而指导全公司业务迈向新高度。这中间，华为全公司所具有的业务流程管理的思想意识功不可没，它能够让全公司几乎所有相关部门均能够参与到销售业务当中，为一线的营销部门提供强有力的保障与支持，从而获得市场成功。通过这个课程关于华为在销售业务流程上的设计与总结，希望启发那些不断探索企业管理正规化的管理者们的思考。课程对象：总经理、销售总监、运营总监、区域总监、培训总监、销售经理、运营经理、区域经理、培训经理、中高层主管等课程特色陈锐老师结合在华为近20年的一线销售经验，运用案例、讨论、演练、视频、辩论等多种手段，带领学员从华为在市场一线取得的成功案例和经验出发，总结和提炼出普遍性的理论，使学员迅速掌握核心理念和工具方法，能够应用到实际工作当中。课程大纲第一部分销售业务的基本范畴一、销售工作的基本概念1、销售的基本定义2、销售人员的基本素质3、销售团队的基本任务4、销售项目成功与否的评价标准5、完整的销售过程循环讨论：结合自己所在公司的行业特点，谈谈如何定义和定位销售岗位职能二、华为销售业务基本架构1、华为营销部门的组织设置2、华为销售团队的角色分工3、华为一线销售组织的历史演变三、华为销售业务模式1、华为主营业务2、华为B2B大项目运作模式3、华为大客户销售模式4、华为狼群作战模式小故事：华为在地市层面的业务拓展第二部分华为销售业务运作一、早期华为的销售业务运作1、全能的客户经理2、狼狈作战计划3、人海战术的成功4、矩阵式管理案例分享：华为早期的办事处如何拓展业务讨论：结合华为客户经理模型，谈谈成功销售业务人员的标准二、走向正规化的销售业务运作1、国内电信体制改革带来的冲击2、北非战场的硝烟3、欧洲高端市场的挑战4、综合性的投标办公室5、中央集权的业务管控案例分享：华为在某运营商集采项目中的运作启示三、成熟期的销售业务运作1、决策权前移--机关是后方，不是总部2、做厚客户界面--以客户为中心的组织设置3、能力中心的建设--向前线的赋能4、海军陆战队--让一线呼唤炮火学习分享：学习任总讲话，谈谈公司的作战资源如何配置第三部分华为销售业务的流程化变革一、华为销售业务面临的痛点1、效率越来越低2、从战略到执行的障碍3、部门墙4、员工对内协调工作耗散了大部分精力讨论：结合华为在企业壮大过程中遇到的大企业病，谈谈你所在企业遇到的类似问题，及提出相应的问题解决办法二、市场环境的变化对销售业务的要求1、市场竞争越来越激烈2、市场环境正在发生快速变化3、客户自身越来越成熟4、企业关注点从内向外分析：中国信息通信行业的历史发展变化三、为什么需要流程变革1、流程是企业的价值创造链2、流程是企业成功经验的固化3、流程是克服大企业病提高效率的利器4、流程是克服企业官僚主义的管理困境四、企业管理的目标是流程化的组织建设1、未来的竞争是管理的竞争2、建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系3、从端到端以最简单有效的方式实现流程贯通4、建设满足客户需求的流程化组织5、持续优化和改进6、以核心竞争力的提升作为各项管理进步的考核验收依据7、正确理解流程化组织建设各要素及相互间的关系学习分享：学习华为高层讲话文件，谈谈对于企业流程化建设的理解以及对本企业的启示第四部分华为的销售业务主流程介绍一、华为公司流程管理体系1、总体框架2、流程分层架构3、流程管理组织4、销售业务流程所处的位置二、销售业务流程的核心内容1、LTC的概念2、LTC产生的背景3、LTC的主流程框架及与公司其它业务流程的关系三、LTC流程分层阐述1、流程框架2、目的和内容3、关键动作四、LTC流程实施过程1、管理线索阶段2、管理机会点阶段3、管理合同执行阶段4、流程优化研讨案例分享：华为LTC流程的全球推广以及典型应用案例第五部分华为销售业务实战演练（某市场的实际案例）一、信息搜集和市场分析1、市场信息的搜集2、市场环境的分析3、差距分析（业务差距和机会差距）4、有效市场机会的把握二、竞争分析和策略制定1、对竞争对手的SWOT分析2、制定产品解决方案策略3、制定商务策略4、制定客户关系策略5、制定交付与服务策略三、客户价值主张及业务设计1、分析客户的痛点2、对标客户的业务流程3、对标客户的内部组织运作4、设计自身的业务模式四、业务流程设计1、销售业务主要阶段的关键任务2、组织和资源的匹配3、阶段性目标的制定和效果评估4、过程监控及结果验收

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