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任朝彦:高效跨部门沟通与协作 -----500强高绩效授权课程

任朝彦老师任朝彦 注册讲师 457查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 3538

面议联系老师

适用对象

企业中高层管理人员、技术人员、销售人员等

课程介绍

课程时间:2天/12H

课程对象:企业中高层管理人员、技术人员、销售人员等

企业问题背景:

  • 当前在企业里,存在着两个70%,第一个70%,实际上是指企业的管理者70%的时间用在沟通上;第二个70%,是指企业中70%的问题是由于沟通障碍导致的;
  • 企业内部缺乏有效沟通常见的现象之一就是:事前没问清楚,事后推托责任!
  • 上级对下属没有过多的心情或时间进行沟通,不能对下属的移位及时的指导和修正;
  • 部门和平级之间沟通缺乏真心,部门之间没有服务及积极配合意识;
  • 下属向上级沟通时没有胆量,缺乏积极主动性。
  • 对沟通构成了组织的生命线,传递组织的发展方向、期望、过程、产物和态度认知不统一;
  • “多问一句,多一点交流,这一点是极其重要的,这也是提高工作效率的润滑剂;
  • 批评、指责、抱怨、不满,但这些都不是企业人内心最渴求的,认可、肯定、鼓励、赞美、关心,才是企业人不断勇往直前的动力器.

课程收益:

  • 管理者对组织内部沟通氛围有着极其重要的影响,通过了解沟通过程和沟通氛围,管理者不仅可以促进有效沟通,而且能提高管理的有效性。
  • 认知有效沟通的重要性及核心定义;了解沟通的原理,
  • 找出跨部门沟通中价值\问题、障碍及克服方法;
  • 掌握沟通原理,提升说,听,问技巧
  • 和谐人际关系、增强团队合作与凝聚力
  • 有效沟通提高管理效率和效益
  • 掌握有效沟通的方法,训练聆听技能;
  • 了解人际风格的特点,掌握不同的应对技巧;
  • 掌握与上级、跨部门及与外部客户沟通的要点;

课程时间:2天/12H

课程对象:企业中高层管理人员、技术人员、销售人员等

课程大纲:本课程全程贯穿案例进行讲解、研讨、体验式进行

第一单元:跨部门协作的障碍与挑战

  1. 以市场竞争力为导向的部门合作
  2. 合作的目的、基础、及对管理的重要性
  3. 管理的漏斗与“组织墙”
  4. 部门协作与现实管理中主要的问题
  5. 通用公司的“无边界组织”
  6. 高绩效组织的协作机制

第二单元:跨部门双向沟通协作

  1. 跨部门沟通的特点
  2. 跨部门沟通的原则和通道
  3. 沟通的方式和种类
  4. 沟通的有效方式
  5. 沟通的种类及关键点
  6. 消极与积极的肢体语言、行为
  7. 跨部门沟通协作的三大要领
  8. 说到对方爱听
  9. 常犯的问题
  10. 说的四个层次:想说、敢说、能说、会说
  11. 说的要领
  12. 听到对方爱说
  13. 不愿意听的原因分析
  14. 聆听的要点
  15. 聆听的三个层次
  16. 同理心聆听训练
  17. 问对问题才有效
  18. 问题的类型
  19. 追问的技术
  20. 如何问对问题

第三单元:有效沟通的步骤和要领

  1. 有效沟通的步骤
  2. 第一步:事前准备
  3. “磨刀不误砍材工”之深刻认知
  4. 6W工具的运用
  5. 第二步:探询需求
  6. 需求是“同步”沟通的关键
  7. 满足需求的三要素
  8. 第三步:陈述落差行为
  9. 如何营造安全感
  10. 分享“过程模型”
  11. 问句结束
  12. 第四步:异议处理
  13. 异议识别与工具运用
  14. 托马斯.科尔曼工具与创意
  15. 第五步:达成与实施
  16. 沟通达成的三要素
  17. 实施过程的关键

第四单元: 如何与上司沟通

  1. 作为下属的角色认知
  2. 作为下属的该扮演什么角色与误区
  3. 作为下属的职业化要求
  4. 向上沟通的方法
  5. 向上沟通的主要形式
  6. 向上沟通的障碍
  7. 向上沟通的策略和要领
  8. 案例分析与现场演练

第五单元: 如何与下属沟通

  1. 作为上司的角色定位
  2. 作为上司的自我定位与角色错乱
  3. 角色的四个转换
  4. 向下沟通的技巧
  5. 向下沟通的主要形式
  6. 向下沟通的误区
  7. 向下沟通的关键点和技巧
  8. 案例分析与现场演练

第六单元: 如何进行跨部门沟通

  1. 草拟准备
  2. 作为同事的角色定位
  3. 角色的认知与绩效贡献
  4. 造成部门冲突的原因与后果
  5. 跨部门沟通的策略
  6. 跨部门沟通的主要形式
  7. 跨部门通的存在的主要问题
  8. 跨部门通的原则、工具、方法
  9. 案例分析与现场演练

第七单元: 沟通实战模拟演练

  1. 分组模拟演练
  2. 角色演练:沟通综合练习

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一、课程产生背景:90%的经理人对下属是放养式成长,对下属的胜任缺乏有效方法?中国企业的员工胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间,为何?85%的经理人不会使用辅导和激励技巧,员工缺乏持续动力?管理的核心任务为什么是辅导,它起到的杠杆作用是什么?辅导不是“说教”他有效的过程、方法、技巧如何推动绩效?如何让新员工快速进入工作状态并保持自我成长要领?员工达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么?管理者如何在员工发展中进行角色的交叉运用?如何提升下属的学习成长动力,管理者的工作系统如何转型?如何开展一场有效的辅导计划,绩效与辅导的关系?如何在辅导中转型为一个合格的管理教练?面对资格老,不愿意学习,产生组织惰性的员工如何辅导?面对“问题员工”如何针对性地设计辅导方案?对新时代背景下成长起来的85、90后员工如何辅导与激励?对不同态度强度,能力强度的员工如何有效辅导与激励? 二、本课程学员的收益 :掌握经理人的首要任务是什么;通过经理人管理任务的梳理,从新定义自己的角色和价值;一个卓越的管理者首先是有效的辅导者和激励者;掌握辅导的流程、路径、方法、技巧,有效提升员工绩效;通过有效的辅导,创造一个合作的软环境,促进员工融入工作情景;通过有计划的辅导设计,提升员工对目标的坚定信念和能力;掌握来自500强企业的员工辅导和激励技巧;通过辅导与激励,让学员转型为教练式经理人;从辅导中熟练掌握一套能促进上下级承诺的行动计划;掌握如何面对资深员工的辅导和激励艺术;掌握如何面对85、90后员工如何辅导与激励的艺术;掌握如何面对“问题员工的辅导和激励艺术;掌握如何抓住有效时机进行辅导;针对行业:金融、通讯、IT、房地产、奢侈品、零售业、工程、服装等,管理者通用技能开发;针对对象:事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。 三:本课程的课程提纲:第一单元:管理者高绩效驱动力与核心任务现场讨论:组织中什么是生产力?从企业经营的结果看管理的价值管理与管理者从员工到管理的核心任务转型管理者的角色与职责管理者的定位及任务管理的四维及工作重心管理者如何定义自己的价值管理者管理什么?德鲁克对管理者的建议管理者如何有效驱动绩效案例:麦当劳全球复制靠什么?案例:沃尔玛保持高绩效的动力源是什么?第二单元:现代企业管理角色的五大角色转型现代管理者的五大角色第一:管理者第二:领导者第三:教练第四:变革催生与带领者第五:绩效伙伴与顾问如何驾驭自己的角色是“引领”还是“鞭策”是“要我做”还是“我要做”绩效的两个动力系统是什么卓越管理者的两个“风火轮“如何驾驭辅导与激励第三单元:提升员工胜任力:有效辅导技巧分析:在企业中常见的辅导陷阱?只重业绩,缺乏关怀关怀过度,事与愿违娇宠溺爱,不敢要求姿态过高,沟通不良心胸狭隘,缺乏真诚利益导向,忽视精神教育过于死板,缺乏灵活案例:中国军队的双领导制度?案例:惠普的绩效计划与员工发展?管理者对员工发展辅导的意义为什么辅导?领导、管理、辅导的区别辅导与管理在具体行为上的差异管理者的角色新挑战成为辅导者的益处卓越辅导者的能力素养与要求辅导者的个人品行有效辅导的四个核心基础尊重人的差异性以身作则,言行一致教导、考核、发展并重关爱辅导的关键8个流程观察行为发现差异与员工对话说明重要性提出改善意见示范演练陪同作业追踪纠偏辅导的5个关键技巧有效的辅导技巧一:积极聆听聆听的原则同理心的回应抓关键词给予肯定有效的辅导技巧二:建立信任分享进步期望值与成长领导的重视有效的辅导技巧三:解决问题提问与确定澄清事实与障碍确定一些焦点有效的辅导技巧四:反馈如何客观地反馈和积极地回应反馈的原则反馈应注意的问题有效的辅导技巧五:共同制定行动方案如何使用GROW辅导模型演练:辅导面对面一线员工常用的辅导技术OJT和行为转化沙盘的使用OJT要领说明-示范-操作-边做边说-定期检查;行为沙盘的转化如何开发行为转化沙盘如何开发其他辅导工具参观 / 座谈开放教室敏感性训练 /影片 内部通讯发表会事件调查分析讨论会员工绩效计划辅导员工发展辅导建立辅导的教练文化发展自我,成长为卓越的辅导者总结第四单元:员工潜能开发与激励技巧员工成长路径与心路历程现场调研:您如何对员工的需要排序绩效的推力和拉力效用激励的拉力聚焦在“心”激励的定义管理效能的激励模型回顾激励理论与员工潜能开发需要层次理论:马斯洛理论的五个层次需要层次理论的对应措施需求理论与领导艺术麦克莱兰德的需要理论双因素理论:赫茨伯格的阴阳双因素理论与领导关键要素期望理论:弗鲁姆公平理论:亚当斯不公平的五种反应与员工状态公平理论的制度设计激励的效用价值与激励刺激回应激励强度与激励周期的关系 激励的硬性要素与动力指向结果性激励-期望和愿望过程性激励-路径和动力发展性激励-成长和价值企业性角色激励-历史感和归属感文化与职业成就-定义自己的独特使命案例:自我肯定与高绩效的实践激励的法则激励的“标杆法则”“激励的“竞争法则”激励的“时效原则”激励的“狼性法则”激励的技巧激励有效技巧:愿景激励激励有效技巧:使命激励激励有效技巧:成就激励激励有效技巧:情感激励激励有效技巧:信任激励激励有效技巧:榜样激励激励有效技巧:标杆激励激励有效技巧:荣誉激励激励有效技巧:压力激励激励有效技巧:竞争激励激励有效技巧:创新激励激励常用的11个小技巧不花钱的小激励大效用
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让员工自动自发的艺术一、课程特点:从“亲历亲为者”到“完美主义者”再到“管理无为者”,每一个管理者的成长过程均如此相似,本课程对现时活跃在企业界的成功经理人做了大量背景研究,比如:格力总裁董明珠女士;万科董事长王石先生;华为董事长任正非先生;GE前CEO韦尔奇先生等;卓有成效的管理者一定有自己的管理认识;本课程发掘的根源于此;“有效授权与激励技巧”课程,是针对成功经理人的比较分析,同时对管理的任务与责任、企业绩效路径系统梳理,基于如何通过人力资源潜能激发实现组织目标的要义;“有效授权与激励技巧”课程,是根据超过27经理人与管理团队绩效研究而编写。“有效授权与激励技巧”课程,此外,近5年来先后培训6000课时,8000人次;课程的实效得到经理人的高度认可,参与学习与导入企业实践,以保证这个课程的绩效推动。本课程讲师从客户经理成长为CEO也是本课程精髓之所在。 二、本课程学员将掌握以下内容 :如何掌握管理的首要任务与核心目标、管理价值和管理成果;管理对绩效的意义;如何推动绩效达成,管理者的绩效责任;从新确定自己的角色,从“职位主义者”走向“绩效顾问”有效把握管理的真谛即授权技巧,如何“解放自己、成就员工”管理者如何通过授权发掘潜能,激发员工胜任力;掌握授权与管理控制的相互关系及平衡,驾驭管理;掌握激励下属的原则与技巧,提升战斗力;掌握激励下属的方法与策略;优化自己的管理行为,形成绩效驱动引擎; 三:本课程的课程提纲:第一单元:管理者高绩效驱动力与核心任务现场辩论:管理决定成败,对否?从企业经营的结果看管理的价值管理与管理者从员工到管理的核心任务转型管理者的角色与职责管理者的定位及任务管理的四维及工作重心管理者如何定义自己的价值管理者管理什么?德鲁克对管理者的建议管理者如何有效驱动绩效案例:王石的告诫!案例:马云的点评!第二单元:现代企业管理角色的五大角色转型现代管理者的五大角色第一:管理者第二:领导者第三:教练第四:变革催生与带领者第五:绩效伙伴与顾问如何驾驭自己的角色是“引领”还是“鞭策”是“要我做”还是“我要做”如何让员工自动自发追逐绩效  第三单元:如何让员工自动自发:有效授权技巧管理本质是一种影响力, 是通过别人有效达成绩效。  管理者要“达人”而非“尽事”  管理者要“结果”而非“效果”  管理者要“领导”而非“引导”管理者要“授权”而非“掌权”  管理中授权是什么  授权与非授权的差异  为什么要授权  什么是有效的授权组织中的授权的权利来源与类别授权的对个人和团队发展如何界定授权授权与资源效用任正非:让听的见炮声的人决策!如何理解?授权与权力让与授权分析与员工发展认识什么样的员工适合授权员工的成熟度模型与授权决策授权不是放任授权不是放权授权中的WBS有效运用不是所有工作都适合授权应该授权的工作分解不应授权的工作有效授权的方法授权的基本原则与6个关键审视授权的“天龙八部”如何有效授权委派工作选定需要委派的工作选定能够胜任工作的人确定委派工作的时间、条件和方法制定一个确切的委派计划委派工作与“紧盯”委派后的及时检查追踪,画好跑道让员工跑  铭记:授权不等于弃权将授权风险控制在事前与授权对象分享目标和过程您的期望  坚定放手,但要有效控制  有效沟通辅导,防止反授权  “猴子管理法”:别把问题扛在背上  有效防止被反授权   防止授权失衡、失控的技巧  授权的风险控制如何通过授权发掘员工第四单元:员工潜能开发与激励技巧员工成长路径与心路历程现场调研:您如何对员工的需要排序绩效的推力和拉力效用激励的拉力聚焦在“心”激励的定义管理效能的激励模型回顾激励理论与员工潜能开发需要层次理论:马斯洛理论的五个层次需要层次理论的对应措施需求理论与领导艺术麦克莱兰德的需要理论双因素理论:赫茨伯格的阴阳双因素理论与领导关键要素期望理论:弗鲁姆公平理论:亚当斯不公平的五种反应与员工状态公平理论的制度设计激励的效用价值与激励刺激回应激励强度与激励周期的关系 激励的硬性要素与动力指向结果性激励-期望和愿望过程性激励-路径和动力发展性激励-成长和价值企业性角色激励-历史感和归属感文化与职业成就-定义自己的独特使命案例:自我肯定与高绩效的实践激励的“标杆法则”“激励的“竞争法则”激励的“时效原则”激励的“狼性法则”团队激励有效技巧:愿景激励团队激励有效技巧:使命激励团队激励有效技巧:成就激励团队激励有效技巧:情感激励团队激励有效技巧:信任激励团队激励有效技巧:榜样激励团队激励有效技巧:标杆激励团队激励有效技巧:荣誉激励团队激励有效技巧:压力激励团队激励有效技巧:竞争激励团队激励有效技巧:创新激励激励常用的11个小技巧不花钱的小激励大效用

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