课程概要
培训时长 : 1天
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课程分类 : 员工激励
课程编号 : 3535
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适用对象
企业中高层管理者
课程介绍
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- 一：课程特点:是基于企业战略管理咨询真实案例研究而成，体系完整而实战；本课程集合了麦肯锡战略管理咨询思维与工具；近两年来时间先后被数十企业引进，验证这个课程的实效；本课程成为企业高层经营经理人必须掌握的课程；二：课程目标：帮助高层职业经理人如何正确的战略逻辑思考路径；帮助高层职业经理人如何在业务经营中预料因市场带来的变化和变革；掌握如何根据环境的变化提出自己的战略思考，如何适应变化；掌握如何根据环境的变化设计业务的生存策略与突破创新；掌握如何在变化中获取业务增长与盈利，并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业；如何在战略变革中突破自己的思维定势；三：本课程核心结构：澄清是“细节决定成败”还是“战略决定成败”；为什么家喻户晓的知名企业成了“先烈”；卓越企业的战略DNA要素；企业战略体系与范式；企业战略的“七局”思维模型；企业战略的层次与战略路径；企业战略的规划、计划、执行；四：本课程学员将掌握以下内容战略/战略管理要义战略体系中的路径与工具；战略规划方法与思维逻辑清晰战略歧义并提出公司战略体系如何成功地贯彻我们的战略战略管理的基本结构五：课程时间：2-3天六：本课程的课程提纲： 课程内容内容说明第一模块：企业家与经理人战略思维与企业跨越式发展学习收获案例：GE发展史上的战略里程碑案例：IBM发展史上的战略里程碑案例：联想发展史上的战略里程碑案例：华为发展史上的战略里程碑案例：摩托罗拉的生死劫案例：索尼的变革之舞什么是战略什么是战略管理企业为什么需要战略战略性思考的要点企业的审视：我们现在何处企业的审视：走向何方企业的审视：我们如何做到这一步战略管理的任务发展的方向界定业务将来计划的能力顾客的需求企业愿景企业使命企业的目标与方向业务战略范围案例研讨格兰仕的成长与转型期战略实践现场实操企业发展阶段的战略重点企业转型期的战略选择关键工具审视公司的愿景与使命： （头脑风暴练习）从新定义公司业务：（头脑风暴练习）第二模块：企业的大布局：战略体系规划与设计学习收获企业战略范式企业战略的制定体系模型企业战略规划阶段企业战略的制定阶段企业战略的计划阶段企业战略的实施阶段企业战略执行企业战略的监督、评估与纠正案例分享某企业的战略体系现场实操战略体系图识记与演练剖析企业过去的战略规划缺失关键工具掌握战略制定各个阶段的核心任务和结构要点（描述性练习）掌握战略执行流程（填空练习）第三模块：企业的大识局：战略经营环境分析与机会路径学习收获企业大识局回答的问题：我们现在在哪里？企业经营的外部环境要素宏观环境分析：PEST案例互动：分组对本企业进行PEST分析中观环境行业分析业务-市场环境分析行业生命周期分析关键的外部力量要素行业竞争结构分析的思路行业竞争结构分析的工具案例互动：结合本行业各行业情况，分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？竞争要素分析互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势劣势和竞争策略分析波特行业竞争结构分析——进入者的威胁 波特行业竞争结构分析——替代品的威胁波特行业竞争结构分析—供方、购方和行业内部竞争者内部企业环境分析现有业务分析：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析互动：对公司现有所有业务进行按照波士顿矩阵分析资源能力分析互动：根据行业成功关键要素分析与企业内部资源能力分析，分析公司资源能力的表现并且进行评分SWOT综合分析关键的内部因素价值的转移案例分享某电子企业PEST分析某企业的行业竞争分析某企业的五力模型分析关键工具工具1：PEST模型与工具演练工具2：五力模型与工具演练工具3：SWOT模型与工具演练第四模块：企业的大变局：竞争性战略与策略选择学习收获企业竞争态势分析企业核心竞争能力企业的竞争战略竞争战略影响因素与类型低成本的战略 差别化的战略重点集中战略 公司总体战略进入战略（一）进入战略（二）整合战略 密集型战略防御战略 多元化战略竞争性策略制定与实施案例分享某公司的竞争分析、成功要素分析现场实操竞争性策略决策模型关键工具工具4：竞争与能力评估矩阵（SPACE）模型与演练第五模块：企业的大定局：企业战略定位与业务战略选择学习分享企业大定局回答的问题：我们想去哪里？战略路径的选择战略的增长方向战略的增长模式企业现有业务的加减法整合与优化可持续发展模型企业三层次增长阶梯战略方案评估如何在战略中审视使命与愿景战略定位产业定位价值与利益定位区域定位客户定位竞争定位互动讨论：讨论公司的各种战略定位及其异议企业两个业务群战略选择大业务群战略大业务群战略重点大业务群战略选择多样化或多组合战略企业集团战略决策企业投资战略决策跨国业务经营战略小业务群战略战略重点战略选择“小而专/小而精”战略“钻空子”战略特色经营战略技术创新战略业务联合竞争战略专业化/多元化一体化/外包内部培育/外部并购业务战略的概念业务战略框架（愿景、平台、产品线）公司战略与业务战略的关系不同企业的业务战略举例研讨：贵公司业务战略是什么？存在什么困惑和问题？业务战略与产品战略组合产品生命周期战略与市场营销策略关键工具市场定位模型工具5：波士顿矩阵模型与演练工具6：通用矩阵认识与熟记工具7：产品--市场多元化矩阵模型与演练 第六模块：企业的大控局：企业战略目标与阶段性发展规划学习分享企业大控局回答的问题：我们如何到达那里？战略目标与阶段性发展规划现场互动：企业为什么要走出10、5、3年期规划？互动讨论：如何制定公司的愿景、使命、目标？战略目标与计划的OGSM体系战略的有效实施寻找差距与发展瓶颈案例互动：结合战略目标，资源能力分析与行业成功关键要素分析，进行差距分析战略执行的三个层次企业总体战略：总体目标是什么企业业务战略：做什么能达到目标企业职能战略：怎么做才能达到目标；战略计划战略控制关键工具企业目标体系图企业目标分解演练工具8：宝洁P&G-OGSM工具演练工具9：平衡记分卡：Balanced Scorecard，简称 BCS模型与工具演练第七模块：企业的大成局：战略组织能力优化与跨文化整合学习分享企业战略与组织能力关系公司治理结构组织结构与战略的关系战略组织流程重组战略组织结构设计战略管理制度设计组织结构的设计组织结构的类型结构、领导与文化达成战略共识制定战略实施计划 战略管理工具：平衡计分卡平衡计分卡的四个维度战略地图与赢利模式从战略到计划实施提升战略实施执行力战略与企业文化管理企业文化的“柔性”企业文化的构成要素战略与企业文化的关系战略与跨文化管理企业文化的再造关键工具平衡计分卡模型建立第八模块：企业的年度发展规划：制定年度经营计划与高效执行学习分享当前形势分析与状况描述公司业务市场现状产品竞争市场现状SWOT分析企业中短期经营目标当期经营重点市场发展重点产品技术、产品竞争规划重点组织发展计划企业信息化发展规划企业制度规范与优化生产、物流管理年度人才发展规划经营规划总体指导原则长期经营理念企业愿景核心价值观企业文化核心竞争力市场目标定位产品战略管理战略：管理宗旨、实施步骤、管理模式年度经营目标与目标分解全员绩效考核体系关键工具工具10：年度经营计划模板工具介绍与指导培训方式：培训主要以学员参与和工作经验分享的方式进行 为了确保学习的有效性，我们将采用讲解、小组讨论、案例分析、角色扮演和相关游戏活动等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求
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- 一：中国企业执行力不佳的“六个困境”?为什么中国企业的发展规划在最终成了空话？为什么确定的目标不能如愿变成具体的绩效？为什么确定的计划不能按时变成实际的成果？为什么有效的人力资源不能形成有效的合力？为什么拿了工资奖金却没有工作激情和动力？为什么天天培训团队却最终发展成一群团伙？二：本课程课程特点:是基于卓越绩效企业的系统研究,由课程讲师经过系统而有实战的分析得出的结论;是根据超过八年时间对国际\国内优秀企业家,经理人\团队的研究编写而成。近五年来时间先后被数十企业采用过，验证这个课程的实效。本课程成为企业经理人必须掌握的课程。三：本课程目标：使学员从企业日常管理中常见的现象认知企业低绩效问题的本质。让公司高层\中层\基层从企业的全局中理解企业经营管理与执行力的关系。提出高绩效执行力公司的执行力构建的四个系统；如何从态度系统提升员工执行力的强力意愿；如何从能力系统提升员工执行力的工作效能；如何从组织系统提升员工执行力的工作协作效率。如何从方法系统提升员工执行力的工作成果。四：本课程的课程提纲：第一单元：执行力之重要—卓越企业执行力的挑战企业的“三茫”现象企业执行过程中的障碍企业的“八折”现象战略、执行与执行力什么是执行力？我对执行力的观点执行力的衡量标准第二单元：执行力之态度系统—高绩效执行力的四大基因职业化精神责任才是生产力简单原则结果主义职业精神万科是如何通过职业化精神推动企业执行力的？华为人做事的态度案例海尔的高效执行职业化修养职业化行为规范职业化技能职业化精神责任才是生产力懈怠责任的5个理由工作就是责任，我用心工作 日本员工的岗位责任观《现代汉语词典》是这么定义“责任”有「責任感」的表現带着责任心去工作卓越企业人责任心的5种体现方式流程化客户意识 企业内部化客户意识流程与合作把同事定义为客户结果主义职场信念：我是一个结果主义者做事 ≠ 结果结果是一种责任商品结果是一种满足客户需求的产出以结果为一个项目或计划结果框架示范针对预期结果报告 职业人的做事方式把说的写在纸上第三单元：执行力之能力—高绩效执行力的“组织速度”一个人的能力缺失是团队的短板！ 木桶理论人的职业能力短板团队能力的确失是企业的短板团队协作，优势互补没有团队精神的组织是一盘散沙没有完美的个人，只有完美的团队任何时候都需要团队精神个人优势与团队优势互补团队协作能取得巨大的成就职业化团队的八项特征有执行力组织的特征合理搭配，整体效能团队执行中需坚持四个原则强势执行力组织的三大基因高层基因：狼性原则中层战略：猴子管理法基层战略：镜子思维清晰认识企业不同领导层的核心任务各层级管理人员的执行责任企业的狼性执行力：强势执行力组织的三大基因高层基因：狼性原则中层执行不力的六大原因中层战略：猴子管理法高效中层管理的“七让”行动基层执行的“猴子管理法”：案例：麦当劳成功的奥秘 ----标准化执行第四单元：执行力之聚焦--高绩效执行力的“准度”执行力的三个核心流程人员流程——用正确的人执行力强的人具有三个基本特点人员流程——用正确的人战略流程——作正确的事运营流程——把事情做正确执行的四大管理系统企业的经营目标体系第五单元：执行力之保障--高绩效策略性执行的“精度”方法论O G S MOGSM是？行动方案(Tactics)OGSM-T外在形式行动方案外在形式行动方案—举例OGSM 小结制定行动计划小组演练改善执行效率的每天5个必须第六单元：执行力之传承--高绩效执行力文化未来只有一种企业能够生存,那就是狼性执行组织企业!企业的执行基因职场人卓越执行力的六大关键要素方向比努力重要态度比知识重要能力比薪水重要情商比智商重要团队比个人重要第一比第二重要
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- 针对行业：工业制造、通讯、IT、房地产、快消品、零售业、工程、服装等，管理者通用技能开发；针对对象：事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。一：目标管理中的九大困惑：目标制定想当然，不了解目标来源与目标系统架构、工作不聚焦？经理人即使有了目标，却无法分清主次，哪些事情该做、不该做？不能有效理解目标中各指标之间的逻辑关系，以至于顾此失彼、本木倒置？只见树木不见森林，工作目标、部门目标与公司目标到底是什么关系？不能将目标有效地分解形成团队的行动计划？如何用OGSM、5W2H、多叉图形等工具有效梳理达成目标关键要素？目标达成与如何激励下属并调动员工积极性？如何有效地进行绩效辅导帮助下属达成其目标？如何建立从目标-计划-行动-评估的整体绩效管理体系？二：本课程对企业经理人的价值与承诺：对目标管理体系进行立体梳理，理解管理的骨架是目标管理；帮助学员清晰整个管理工作的核心，准确认识目标来源。理解目标与绩效的关系与逻辑构成，有效建立目标管理体系。清晰地掌握目标管理的量化和工具使用，有效驾驭目标管理。掌握可操作的目标分解方法及管控流程、执行控制；提升管理者的目标管理技能及执行性计划制定细则；有效整理公司年度计划、部门计划、管理者计划、员工计划、建立计划协作体系；针对现有管理者工作计划和存在的问题给予有效的梳理与纠正。有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处；掌握如何通过目标管理统合下属的意识和方向，改善组织关系和团队关系；帮助学员通过目标管理体系建构企业现有管理的不足，向公司提出建议；提升学员在以后工作中强调目标而不是任务，强化目标管理的结果主义。掌握如何在清晰的目标指引下激励下属和团队，有的放矢推进绩效；三：本课程的课程提纲： 课程背景介绍：德鲁克言：先有目标后有工作？第一单元:理解企业目标意义与管理的核心任务盖洛普对500强企业的调查：经理人的核心任务一份哈佛毕业生毕业后20年的跟踪报告目标是什么？德鲁克的观点杰克韦尔奇在“赢”书中的总结目标在管理中的重要性组织的向上管理与向下管理管理者管理盲区期望理论、动机论与目标管理从新认识目标管理一个自上而下的目标指向上下同欲、聚焦与信念在不同层面对目标的理解案例：万科的发展与目标管理演进案例：宝洁的OGSM体系基于使命的目标管理定位-企业要什么基于职能的目标管理定位-部门任务什么；基于管理者的目标定位-我的责任是什么；基于员工的目标管理定位-我应该做什么；目标管理与角色认知目标管理：将企业目标转化为人人有责目标管理：将交付型员工转变为承诺型员工目标管理：将被动型员工转变为自动自发型员工目标管理的承诺体系目标管理的审视第二单元:目标管理的体系规划与目标设定讨论：企业的管理是管什么？管理未来：企业目标规划体系管理财年：企业行动落地体系管理当下：企业目标实现体系目标规划（PBO）与目标管理（MBO）的关系PBO的规划体系MBO的管控体系的结合PBO的三个层次PBO的四个维度从愿景-使命-目标的输出企业远景、使命、价值观对战略目标设定的取舍SWOT工具的应用与分析竞争力模型的应用与分析企业战略目标确定的工具应用BSC平衡记分卡杜邦价值树逻辑案例：万科的战略平衡计分卡从战略目标的七个维度指标提炼从战略目标到业务层目标分解从业务层目标到职能层目标分解从职能层到员工层目标分解案例：某公司目标体系分解系统全案解读现代企业量化管理思想与目标分解引用案例：联想的目标管理从项目管理中的事件管理模型分析目标的分解有效的“一张纸目标管理”操作案例：宝洁的OGSM行动模式案例：经理人的OGSM展示练习：OGSM管理工具操练练习：PM任务分解操练BSC与KFA、kpi的关系目标、关键成功领域、指标值的关系如何确定各职能部门年度工作目标企业个职能部门的工作展开提问：各部门的逻辑关系是什么？如何构建各个部门指标库企业级KPI与部门级KPI如何落地讨论：案例中找KPI设计中部门级KPI的问题部门级KPI设计的九大突出问题部门如何分解指标案例：分解指标要考虑的要素？讨论：是先定事后定人，还是先定人后定事？第三单元:年度目标与计划落地年度计划的来源年度计划是规划还是执行计划年度目标与年度计划年度计划从文本到项目如何根据目标制定年度项目列表年度项目列表中目标层次划分年度项目列表中的目标职能划分经理人如何从年度项目中审视资源年度项目与项目化管理案例：某科技型企业的目标项目化管理落地体系年度目标的核心与关键有效目标执行的衡量特征避免目标落地时陷入的误区如何通过目标落地达成绩效如何与上级达成一致确定目标与承诺体系目标的过程监控如何辅导员工达成目标第四单元：目标管理中的组织公关与管理沟通目标对话与修正来自下属的阻力及对策如何避免对目标的误解与不理解如何与上级进行有效的目标沟通目标沟通的互信机制如何避免目标沟通中的冲突目标协调的沟通策略目标修正的程序与法则目标的组织公关的三重关系：高层、中层、执行层目标组织公关的核心是“人本” 目标管理与其他管理方法的并用目标管理的组织环境塑造与改善目标管理中的价值体系第五单元: 计划制定与有效执行现场互动：请看图，让你带队去西藏旅游，您让如何安排？如果罗马是目标，条条大路就是计划的路径做出最佳计划是您的能力之一理解基于目标的工作计划要义工作计划制定的七要素计划的层次不是要干什么，而是应该干什么工作计划的结构图制定工作计划的逻辑分析图讨论：经理人在计划制定中通常出现的错误？工作计划的制定的展开方法与工具运用制定工作计划的原则制定计划的项目管理思维和工具什么是项目管理思维项目与项目计划结构如何以项目分解来梳理工作计划WBS与任务识别WBS的类型与原则任务、时间、人的有效分析与运用计划的形成与实施案例：计划模板的应用计划的执行为什么企业经常有一句口头禅：计划不如变化？计划执行的成败计划执行力的关键因素案例分享：计划检讨会计划执行的部门协同计划与目标的对接和呼应时间协同团队内部的协同跨部门协同计划执行的控制系统计划任务的执行与反馈结果的汇总、检讨和持续改进计划执行过程的关键环节对关键环节的管控如何掌控结果第六单元: 计划执行中的PDCA改善与绩效推进PDCA改善的意义纠偏与审视现状，寻找差距和方案评估目标实现的不同角度如何处理目标实现结果不佳的员工对于不同员工的不同反馈如何处理消极态度与敌对情绪案例分析改善方案参考如何实施目标考核持续的目标管理分享：目标绩效改进计划
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任朝彦