任朝彦：《大数据时代下的目标管理与计划制定、执行与控制》公司年度绩效落地最有效的工作方法

针对行业：

工业制造、通讯、IT、房地产、快消品、零售业、工程、服装等，管理者通用技能开发；

针对对象：事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。

一：目标管理中的九大困惑：

• 目标制定想当然，不了解目标来源与目标系统架构、工作不聚焦？
• 经理人即使有了目标，却无法分清主次，哪些事情该做、不该做？
• 不能有效理解目标中各指标之间的逻辑关系，以至于顾此失彼、本木倒置？
• 只见树木不见森林，工作目标、部门目标与公司目标到底是什么关系？
• 不能将目标有效地分解形成团队的行动计划？
• 如何用OGSM、5W2H、多叉图形等工具有效梳理达成目标关键要素？
• 目标达成与如何激励下属并调动员工积极性？
• 如何有效地进行绩效辅导帮助下属达成其目标？
• 如何建立从目标-计划-行动-评估的整体绩效管理体系？

二：本课程对企业经理人的价值与承诺：

• 对目标管理体系进行立体梳理，理解管理的骨架是目标管理；
• 帮助学员清晰整个管理工作的核心，准确认识目标来源。
• 理解目标与绩效的关系与逻辑构成，有效建立目标管理体系。
• 清晰地掌握目标管理的量化和工具使用，有效驾驭目标管理。
• 掌握可操作的目标分解方法及管控流程、执行控制；
• 提升管理者的目标管理技能及执行性计划制定细则；
• 有效整理公司年度计划、部门计划、管理者计划、员工计划、建立计划协作体系；
• 针对现有管理者工作计划和存在的问题给予有效的梳理与纠正。
• 有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处；
• 掌握如何通过目标管理统合下属的意识和方向，改善组织关系和团队关系；
• 帮助学员通过目标管理体系建构企业现有管理的不足，向公司提出建议；
• 提升学员在以后工作中强调目标而不是任务，强化目标管理的结果主义。
• 掌握如何在清晰的目标指引下激励下属和团队，有的放矢推进绩效；

三：本课程的课程提纲：

 课程背景介绍：德鲁克言：先有目标后有工作？

第一单元:理解企业目标意义与管理的核心任务

• 盖洛普对500强企业的调查：经理人的核心任务
• 一份哈佛毕业生毕业后20年的跟踪报告
• 目标是什么？
• 德鲁克的观点
• 杰克韦尔奇在“赢”书中的总结
• 目标在管理中的重要性
• 组织的向上管理与向下管理
• 管理者管理盲区
• 期望理论、动机论与目标管理
• 从新认识目标管理
• 一个自上而下的目标指向
• 上下同欲、聚焦与信念
• 在不同层面对目标的理解
• 案例：万科的发展与目标管理演进
• 案例：宝洁的OGSM体系
• 基于使命的目标管理定位-企业要什么
• 基于职能的目标管理定位-部门任务什么；
• 基于管理者的目标定位-我的责任是什么；
• 基于员工的目标管理定位-我应该做什么；
• 目标管理与角色认知
• 目标管理：将企业目标转化为人人有责
• 目标管理：将交付型员工转变为承诺型员工
• 目标管理：将被动型员工转变为自动自发型员工
• 目标管理的承诺体系
• 目标管理的审视

第二单元:目标管理的体系规划与目标设定

• 讨论：企业的管理是管什么？
• 管理未来：企业目标规划体系
• 管理财年：企业行动落地体系
• 管理当下：企业目标实现体系
• 目标规划（PBO）与目标管理（MBO）的关系
• PBO的规划体系MBO的管控体系的结合
• PBO的三个层次
• PBO的四个维度
• 从愿景-使命-目标的输出
• 企业远景、使命、价值观对战略目标设定的取舍
• SWOT工具的应用与分析
• 竞争力模型的应用与分析
• 企业战略目标确定的工具应用
• BSC平衡记分卡
• 杜邦价值树逻辑
• 案例：万科的战略平衡计分卡
• 从战略目标的七个维度指标提炼
• 从战略目标到业务层目标分解
• 从业务层目标到职能层目标分解
• 从职能层到员工层目标分解
• 案例：某公司目标体系分解系统全案解读
• 现代企业量化管理思想与目标分解引用
• 案例：联想的目标管理
• 从项目管理中的事件管理模型分析目标的分解
• 有效的“一张纸目标管理”操作
• 案例：宝洁的OGSM行动模式
• 案例：经理人的OGSM展示
• 练习：OGSM管理工具操练
• 练习：PM任务分解操练
• BSC与KFA、kpi的关系
• 目标、关键成功领域、指标值的关系
• 如何确定各职能部门年度工作目标
• 企业个职能部门的工作展开
• 提问：各部门的逻辑关系是什么？
• 如何构建各个部门指标库
• 企业级KPI与部门级KPI如何落地
• 讨论：案例中找KPI设计中部门级KPI的问题
• 部门级KPI设计的九大突出问题
• 部门如何分解指标
• 案例：分解指标要考虑的要素？
• 讨论：是先定事后定人，还是先定人后定事？

第三单元:年度目标与计划落地

• 年度计划的来源
• 年度计划是规划还是执行计划
• 年度目标与年度计划
• 年度计划从文本到项目
• 如何根据目标制定年度项目列表
• 年度项目列表中目标层次划分
• 年度项目列表中的目标职能划分
• 经理人如何从年度项目中审视资源
• 年度项目与项目化管理
• 案例：某科技型企业的目标项目化管理落地体系
• 年度目标的核心与关键
• 有效目标执行的衡量特征
• 避免目标落地时陷入的误区
• 如何通过目标落地达成绩效
• 如何与上级达成一致
• 确定目标与承诺体系
• 目标的过程监控
• 如何辅导员工达成目标

第四单元：目标管理中的组织公关与管理沟通

• 目标对话与修正
• 来自下属的阻力及对策
• 如何避免对目标的误解与不理解
• 如何与上级进行有效的目标沟通
• 目标沟通的互信机制
• 如何避免目标沟通中的冲突
• 目标协调的沟通策略
• 目标修正的程序与法则
• 目标的组织公关的三重关系：高层、中层、执行层
• 目标组织公关的核心是“人本” 
• 目标管理与其他管理方法的并用
• 目标管理的组织环境塑造与改善
• 目标管理中的价值体系

第五单元: 计划制定与有效执行

• 现场互动：请看图，让你带队去西藏旅游，您让如何安排？
• 如果罗马是目标，条条大路就是计划的路径
• 做出最佳计划是您的能力之一
• 理解基于目标的工作计划要义
• 工作计划制定的七要素
• 计划的层次
• 不是要干什么，而是应该干什么
• 工作计划的结构图
• 制定工作计划的逻辑分析图
• 讨论：经理人在计划制定中通常出现的错误？
• 工作计划的制定的展开
• 方法与工具运用
• 制定工作计划的原则
• 制定计划的项目管理思维和工具
• 什么是项目管理思维
• 项目与项目计划结构
• 如何以项目分解来梳理工作计划
• WBS与任务识别
• WBS的类型与原则
• 任务、时间、人的有效分析与运用
• 计划的形成与实施
• 案例：计划模板的应用
• 计划的执行
• 为什么企业经常有一句口头禅：计划不如变化？
• 计划执行的成败
• 计划执行力的关键因素
• 案例分享：计划检讨会
• 计划执行的部门协同
• 计划与目标的对接和呼应
• 时间协同
• 团队内部的协同
• 跨部门协同
• 计划执行的控制系统
• 计划任务的执行与反馈
• 结果的汇总、检讨和持续改进
• 计划执行过程的关键环节
• 对关键环节的管控
• 如何掌控结果

第六单元: 计划执行中的PDCA改善与绩效推进

• PDCA改善的意义
• 纠偏与审视现状，寻找差距和方案
• 评估目标实现的不同角度
• 如何处理目标实现结果不佳的员工
• 对于不同员工的不同反馈
• 如何处理消极态度与敌对情绪
• 案例分析
• 改善方案参考
• 如何实施目标考核
• 持续的目标管理
• 分享：目标绩效改进计划