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茆挺:《岗位价值评估法(Hay)》

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 岗位经验

课程编号 : 31114

面议联系老师

适用对象

人力资源专业人士和中高层管理者等

课程介绍

课程背景:

识别价值创造、价值评估和价值分配对于人力资源开发管理至关重要,公司运用全面薪酬管理起到保留人才、激励人才的作用,是组织动能生生不息的内在机制。在所有人力资源管理活动中,评价和激励最具挑战性和技术含量。

岗位价值评估是薪酬体系设计的重要一环,通过采用三维度八因素方法对岗位进行价值评估,建立科学的岗位等级体系。有利于企业根据岗位价值、能力和绩效支付薪酬,从而更好地激励员工。

本次培训采用实际操作和“以案说法”的培训方式,在培训中运用具体的企业案例,帮助管理者理解和运用岗位价值评估的方法、流程、工具和技巧。

课程效益:

  1. 对岗位说明书深度的理解
  2. 掌握海氏岗位价值评估法
  3. 操作如何对岗位价值进行评估的方法和流程
  4. 掌握岗位价值评估在人力资源管理中的应用

课程特色:

1. 实操性:提炼以往大量对领导效能提升和能力模型的实际案例

2. 互动性:通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度

3. 启发性:利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:人力资源专业人士和中高层管理者等

课程形式:讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法,学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等

课程结构:

文本框:

课程大纲

第一讲 岗位分析和岗位序列

组织的价值管理

组织、岗位和人的关系

  1. 人力资源管理的四大因素
  2. 人力资源管理的四大方法
  3. 激励是员工管理的核心要义

岗位分析

  1. 什么是岗位?
  2. 什么是岗位分析?
  3. 岗位分析系统图
  4. 工作分析常用的方法
  5. 任务清单分解后的修正逻辑
  6. 建立责任分配矩阵

工作分析输出成果——岗位说明书

  1. 岗位说明书组成部分
  2. 人岗匹配的KSAO模型

案例分析:岗位说明书

岗位序列

  1. 岗位序列划分依据
  2. 岗位族群划分
  3. 岗级与职级的关系

案例分析:岗位序列与岗位内职级

第二讲 岗位价值评估方法(海氏)

什么是岗位价值评估

岗位价值评估要素

  1. 投入-过程-产出
  2. 三维度八要素

知能水平

  1. 知识技能水平
  2. 管理能力
  3. 人际交往能力

能力应用水平

  1. 解决问题环境
  2. 解决问题难度

承担的责任

  1. 行动自由度
  2. 职责对后果的作用
  3. 职责产生的经济后果

第三讲 岗位价值评估流程

岗位价值评估的流程

  1. 准备工作
  2. 培训
  3. 实施评估
  4. 评估数据统计
  5. 成功提交审核

岗位价值评估前培训

  1. 岗位价值评估因素
  2. 知能水平基表
  3. 解决问题能力基表
  4. 所承担的责任基表
  5. 评定问卷
  6. 评定表

形状构成

  1. 上山型岗位
  2. 下山型岗位
  3. 平路型岗位

评估数据统计

以案说法:运用实际岗位进行演练

第四讲 岗位价值评估的应用

  1. 岗位价值评估的成果——岗位地图
  2. 岗位价值评估和薪酬体系设计
  3. 岗位价值评估和任职资格体系

案例分析:某司的岗位价值评估应用

课程总结和评估

课程将根据客户需求,进行适当地调整

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课程背景:绩效管理一直以来都是企业管理的重点,同时,绩效管理随着时代发展也一直在变化、优化、进化!成也萧何败也萧何,绩效管理喜忧参半。在创新型企业,KPI往往束缚了创新的手脚,容易偏离了公司的战略。传说中有“绩效主义毁了索尼”,因为激情公司消失了,挑战精神消失了,团队精神消失了,创新先锋沦为落伍者。今天的市场环境发生了巨大的变化,迫使公司不断地调整目标。对于那些服务型和知识型公司,企业绩效更多的来自于员工的技能、态度、创新和变革。员工在不同的项目之间转换,在不同的部门向不同经理汇报。因此,传统的目标管理周期长,低效僵化,不能适应快速变化的、不确定性时代要求。OKR脱胎于管理大师德鲁克的“目标管理法”,在互联网+时代焕发出新机,成为创业型、创新型公司绩效管理的成功利器。OKR是企业应对不确定性的制胜法宝!你是否关注以下问题:OKR如何帮助战略落地并创新生产力?为什么需要在组织、在当下的环境下实施OKR?为什么在组织、管理者和员工层面都需要OKR?我们怎么样正确地制定目标?我们怎么样制定关键结果和关键行动?如何做好OKR的过程管理?如何将OKR与KPI管理进行关联?OKR需要什么样的企业文化和领导力?如何避免OKR实施落地的陷阱?我们的《OKR — 目标和关键结果管理法》培训是针对互联网+、新业务环境下工作方式而设计。将目标管理的重点从年度考核排名转为持续反馈与员工发展,更强调合作、社交化和快速反应。员工不仅关注日常的运营指标,更要找出创新的打法!实践表明,实施OKR的团队和公司,有利于发挥管理者的领导力、激发员工的挑战性和创新精神,员工与管理者之间的关系更加和谐,企业取得了更大的业绩。管理不只是监督,更是赋能!课程目标:• 了解OKR的基本概念和历史演变• 理解OKR的管理原则、机制与特点• 掌握如何在企业内部设定有效OKR• 学会如何在企业内部落实与推广OKR• 学会运用OKR去激励员工达成目标• 做到个人、团队和组织目标保持一致• 掌握目标管理变革原理,从而提升绩效管理水平课程特色:1. 实操性:提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性:通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性:利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟课程对象:公司管理层/人力资源人员/所有需要提升业绩的职场人士。课程形式:现场讲授、小组讨论、互动交流、案例分享、以案说法,引导式学习等。培训流程:本项目可以采用项目制形式,课堂培训+课外辅导相结合。流程如下:第一步:中高管学员课堂培训,掌握OKR的概念、技能和方法第二步:中高管在课堂上撰写自己部门的OKR总目标和季度目标第三步:大家群策群力,讲师辅导反馈;并讨论如何辅导员工制定OKR(2天)第四步:在课程结束后的一个月内,讨论在制定和实施OKR中遇到的问题和进展(0.5天)第五步:学员在工作中自主实施OKR,并在团队中给以员工辅导反馈第六步:半年后对公司的OKR项目进行复盘,对组织的贡献以及优化(1天)课程时间:2天 / 12小时。课程架构:课程大纲第一模块:绩效管理的历史沿革                                       1小时管理案例:“绩效主义毁了索尼”一、绩效管理的挑战和选择传统绩效管理挑战与困惑全球绩效管理变革的趋势互联网时代组织的特点:敏捷OKR全球和本土案例实践分享二、目标管理的历史沿变目标管理的历史OKR的概念、创始人与倡导者什么是O?目标有哪些分类?什么是KR?关键结果有哪些?本土OKR撰写案例案例1:某企业研究院OKR落地分享公司背景介绍公司面临的新战略/新转型/新业务人员管理挑战/困难/困惑为什么要实施OKR/实施后的好处OKR表格模板第二模块:正确设置OKR的方法                                     2小时管理故事:三个建筑工人如何设置有效目标1)设置OKR的基本原则2)创建不同部门的目标3)创建目标的技巧如何设置关键结果1)有效关键结果的特征2)创建关键结果的技巧3)KR打分标准及如何打分如何写出良好的O和KR设置不同职能部门的OKROKR设定频率推荐OKR撰写案例分析:某BAT公司的OKR案例案例2:某新三板上市公司公司面临的新战略、新转型和新业务人员管理挑战、困难和困惑为什么要实施OKR?实施后的反馈OKR软件功能介绍第三模块:高效实施OKR管理法                                     1小时OKR成功实施的关键因素OKR实施层级范围建议OKR实施的流程和周期OKR实施的五个关键点谁适合做OKR项目的负责人OKR框架及战略案例3:某互联网公司OKR落地分享公司愿景、使命和价值观分享战略转型与人员管理挑战/困难/困惑OKR方案落地经验分享OKR打分评估模板/愿景使命价值观模板第四模块: OKR执行中的难点                                  1小时目标要有野心季度评估时的难点每日站会:流程内容与模板每周例会:流程内容与模板每月一对一辅导季度中审视/季度末评估半年度/年度评估与展望评定OKR过程中的完成程度评判OKR的结果OKR带来的挑战对基层员工的挑战对管理层的挑战对HR的挑战OKR实施工具案例4:某创业公司OKR落地分享OKR方案落地六大步骤OKR沟通记录模板公司关于OKR日常沟通制度分享给未来实施OKR企业的建议OKR十大注意事项第五模块:OkR管理的人员激励                                      1小时OKR与薪酬激励的关系人的内在动机与外在动机内在动机与OKR理念的契合用评奖方式激励用合伙人方式激励激励与OKR关联的利弊分析OKR如果与考核绑定结果会如何案例5:世界500强公司目标管理激励方案分享OKR案例分享创业公司公司背景设置实例年度总目标目标认领和拆分各部门各岗位的OKR制定IT公司转型中的传统企业第六模块 目标公司的季度OKR制定                                     5小时团队的愿景、使命和价值观群策群力:团队展示明确年度总目标目标公司提供年度总目标价值树法厘定公司的目标(可选择)识别我们的优势和发展点通过思维导图(5W2H)梳理目标团队/个人目标认领和拆分部门目标认领个人目标认领鱼骨图法对目标进行拆分部门目标/岗位目标OKR制定部门目标OKR岗位目标OKR小组讨论:《岗位OKR辅导方法》OKR成果展示课程总结和评估根据客户培训需求进行进一步的优化
• 茆挺:《KPI指标设定及其应用》
课程背景:建设以绩效为导向的企业文化、行为方式和管理制度,有效地提高员工的生产力和发展员工的能力。将绩效管理作为指挥棒,上下同欲、力(利)出一孔,落实公司战略目标,创造企业高绩效。本课程从企业的战略目标出发,聚焦关键结果。通过目标的层层分析讲解,帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升,最终实现企业战略的有效达成。在本课程中,老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具,帮助学员学会制定KPI及其应用。课程价值: 了解公司愿景、战略和绩效管理关系; 掌握平衡计分卡战略指标分解方法;学会将公司指标分解到部门指标的方法;学会将部门指标再次分解到个人目标的方法;课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业HR、各层级员工课程方式:讲解+讨论+情景模拟+案例+练习课程结构:绩效管理是完成组织目标,并采取符合组织行为规范。绩效管理的流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效应用四个阶段。课程大纲第一讲:绩效管理和战略落地实现个人、团队和组织目标相结合1. 个人、团队和组织目标协调一致是绩效管理的关键2. 绩效考核重点放在业绩、能力和价值观3. 以达成目标为中心的绩效管理循环4. 绩效管理对各参与方人员的益处5. 绩效管理中各参与方的主要角色及职责管理工具:绩效管理计划设定如何将公司目标翻译成部门的目标战略性绩效管理工具:平衡记分卡(BSC)什么是平衡记分卡(BSC)?关键成功因素(CSF)、关键绩效指(KPI)标和目标从公司经营目标到团队目标翻译案例分析:某公司的绩效管理第二讲、设定员工关键绩效指标KPI什么是关键绩效指标(KPI)关键绩效指标的三个维度关键绩效指标体系的三类指标绩效指标量化方法练习:考核指标量化的方法绩效指标设定的SMART原则寓言故事:猫和老鼠的游戏岗位、部门和组织之间的关系从岗位职责确定岗位的工作内容从岗位工作内容来确定考核指标KPI指标库建立的QQTC法KPI指标入库检视表练习:从岗位职责到考核指标关键绩效指标(KPI)制定KPI制定(KPI指标、计算公式、数据来源)KPI指标权重设定鱼骨图法制定KPI指标案例分析:某公司的绩效指标拆解课堂成果:运用鱼骨图法分解公司目标课堂成果:运用QQTC法制定岗位的考核指标KPI第三讲:绩效管理的PDCA循环目标设定与沟通绩效目标是上下级沟通的过程绩效目标是获得成功绩效的基础目标设定的SMART原则练习:撰写SMART目标制定绩效目标合约如何达成绩效目标一致的沟通练习:结合实际工作撰写自己的绩效目标案例分析:某公司的绩效考核管理工具:绩效目标合同表员工如何接受绩效辅导反馈?员工如何做绩效评估?员工如何接受绩效面谈绩效考核结果的应用案例分析:某公司的绩效结果运用课程总结和评估以上工具客户的具体情况进行适当的调整
• 茆挺:CFR持续性绩效管理沟通微课大纲
课程背景:持续性绩效管理通过和员工高质量对话(Conversation)、具体地反馈(Feedback)、绩效认可(Recognition),营造良好的绩效管理氛围,提升绩效管理能力。许多管理者不知道如何做持续的绩效管理沟通,主要表现在:缺乏绩效沟通的准备和信心缺乏技巧方法使绩效沟通走过场难以处理绩效面谈中的情绪反应没有能和员工达成绩效沟通共识持续性地绩效沟通是现代绩效管理工作中非常重要的环节,通过绩效沟通实现上级主管和下属员工之间对于工作目标的确认,识别出工作中的优势及不足并制定相应的改进方案,以及对绩效考核和改进达成一致。课程收益:课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具,在课程结束后学员达到以下目标:了解管理者和员工在绩效管理循环中的角色和职责掌握绩效管理沟通中的主要流程、基本方法和操作要点掌握处理绩效管理的特殊情况,建立处理绩效不良/低下情况的信心和能力课程时间:90分钟微课课程对象:业务经理以及希望成为人员管理者,人力资源从业者课程方式:现场讲授、案例分享、影片学习等课程结构:课程让学员掌握绩效管理沟通中的价值、技巧、挑战和运用,从而实现高效的绩效管理,帮助员工实现价值创造。课程大纲第一讲:为什么要做绩效管理的沟通?绩效管理是实现企业愿景和战略的抓手绩效管理的为什么?绩效管理的是什么?绩效管理的如何做?课堂故事:开往澳大利亚的船管理者和员工在绩效管理中的职责管理者的职责是什么?员工的职责是什么?绩效管理的PDCA闭环管理绩效计划做好目标设定绩效执行做好辅导反馈绩效评估明确考核流程绩效面谈做好持续改进第二讲:如何在绩效计划中达成绩效目标一致?明晰两种绩效目标SMART目标原则业务目标能力目标使目标设置达成一致的讨论目标设定的准备工作员工的准备经理的准备目标设定的沟通讨论员工的角色经理的角色案例分享:目标设定计划表第三讲:如何在绩效执行中赋能员工积极反馈?为什么要做辅导反馈?如何收集绩效跟进数据?绩效辅导的互动对话模型关注个人需求的5大原则维护自尊,提高自信专注倾听,保持同理要求参与,激发思考倡导分享,提高信任给与支持,敢于担当聚焦绩效面谈的5大步骤如何解释此次讨论的目的?如何鼓励员工参与讨论?如何激发员工改进问题?下一步的行动方案是什么?如何落实和鼓励员工执行?管理工具:绩效面谈中的互动对话模型确保绩效面谈的2个流程绩效反馈内容的不同策略对错误行为进行反馈(STARAR)对正确行为进行反馈(STAR)管理工具:星星反馈计划表第四讲:如何在绩效考核中快速达成共识?为什么做绩效考核?绩效考核的流程是什么?如何在绩效考核中做好准备?员工准备什么?经理准备什么?绩效考核中如何达成共识?绩效考核应该避免的误区课堂故事:管理认知的捷径管理工具:绩效评价反馈表第五讲:如何在绩效面谈中建立持续改进?绩效面谈的定义、目的和意义讲师提示:绩效面谈的常见问题和解决方案绩效面谈的流程绩效面谈的内容绩效改进计划(PIP)案例研讨:副总裁对老张的要求管理工具:绩效改进计划表如何处理困难局面的绩效面谈?员工坚决不同意我的反馈?员工对评估的内容与我发生争执?员工表现的悲观或没有任何反应?员工开始在办公室哭泣?员工将绩效问题归咎于我的管理不善或没有提供必要的支持?管理工具:开展困难谈话前的准备表知识转移: 531工具表课程总结和评估根据客户的需求,做适当的调整

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