课程背景：
目标是战略的载体，是工作的起点，是前进的灯塔。目标管理是最经典的管理理论之一，只要涉及到管理，就离不开目标管理，德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”企业的使命和任务，必须转化为目标。因此管理者应该通过制定目标对下属进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。然而，能真正行之有效对目标执行到位的管理企业非常少，问题主要表现在：
课程收益：
课程天数：2天，6小时/天
课程对象：企业各层级人员
课程方式：理论讲授+视频教学+游戏互动+角色扮演+案例研讨
课程风格：
源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场
逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
方法论新：建构主义+刻意练习+五星教学+行动学习+问题改善工坊
课程大纲
课程简述：通过系统训练，提升目标管理与高效执行能力，让目标可分解与落地
培训规则：培训以“游戏+视频+案例+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习
第一讲：目标的准度：承接战略-目标设定-目标分解
一、目标的基础认知
1. 目标的概念：目的-标准
2. 一切工作的源头，没有目标就没有工作
3. 目标准度上容易碰到的问题
2.1设定的问题：没有定目标、目标定太低、目标很模糊、目标未分解
2.2 执行的问题：不相信高目标、达成目标找退路、目标不够聚焦、路径未共识
二、设定目标的原则
1. 自上而下层层分解
2. 自下而上层层保障
3. SMART量化原则，若不能被量化就不能被管理
4. 无可量化就结果化
三、如何设定每个指标项及目标值：
1. 目标设定理论：掌握准备描述一个目标的3个关键词
2. 承接战略的目标，才是真正的好目标
案例：华为目标分解过程，从组织战略到个人岗位PBC的过程
3. 指标项的筛选
4. 目标值设定的4看法：前看、后看、内看、外看
练习：设定我们的指标项、设定指标值
四、分解目标的核心三法
1. 按照权量来进行分解：人、量
2. 按照参数分解的指标：公式法
3. 按照流程分解的指标：价值流
五、科学分解目标检核的五个得
1. 看得见
2. 对得上
3. 合得陇
4. 分得清
5. 达得成
第二讲：目标的准度：北极星目标的管理与实现
一、专注最核心目标
1. 利用头脑风暴得出候选目标
2. 对每个候选目标制定评价性指标：时间+内容+程度
3. 最终选定北极星指标，让工作更聚焦
二、定位驱动性指标
1. 罗列驱动性指标的候选项
2. 逐项测试候选的驱动性指标，最终确定驱动性指标
三、设计简反馈机制
1. 选定反馈主题
2. 设计反馈记分表
四、开展规律性问责
1. 回顾目标项及完成情况
2. 问责责任人及下一步行动计划
第三讲：计划的效度：挖掘问题-创新策略-编制计划
一、将计划事项进行WBS级的拆解
二、统筹思考计划
1. 让计划节点按实施先后编排各任务
2. 明确计划任务执行中的问题
3. 制定具体的策略，让计划可进一步细化
三、针对计划事项的评估
1. 计划的风险评估：识别与评价
2. 计划的范围界定：时间、成本、质量
3. 计划的资源匹配：哪些需要申购
4. 计划的人员要求：内部人员如何分工
5. 计划的外部沟通：干系人-事项-弱点
四、编制出甘特图
1. 按照计划事项写出步骤工作
2. 绘制甘特图的原则
3. 时间考究：有余量用余量，没余量提前量
第四讲：实施的控度：达成共识-辅导检查-反馈运用
一、目标计划的共识
1. 目标要进行对齐，颗粒度精准
2. 签订目标责任准
3. 员工与公司上级通过有仪式感方式接收与签订目标
4. 设定目标达标与未达标的奖惩
二、计划的检查与辅导
1. 计划制定与检查的方法：
1.1 用6W2H检验写的是否细致到位
1.2 用发问、走动、例会来过程纠偏
2. 目标计划实施的辅导：GROW辅导法
3. 多元激励方式结合，调动下属对目标计划的信心
三、绩效结果的反馈
1. 绩效反馈的BOOST原则
2. AID-O的绩效反馈法
3. 绩效结果的有效运用
四、解决目标计划推进中的冲突
1. 有效推进目标执行计划
2. 主动推销，关注相关方的关注点
3. 制定消除矛盾的策略和推进办法
田野