田野：《管理者的高品质沟通与协作》

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 30282

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景：

为了企业总体经营目标达成，需要我们在沟通上消除障碍达成一致。管理就是沟通，沟通的结果决定了公司、老板、上级的指令传递与落实，部门间、成员间、对上与对下的协作与配合，对外如何有效沟通配合紧密。企业经常有好的计划无法落地，好的决策总是一而再，再而三地付之东流？很多正确的指令要求，需要部门间协调沟通执行、落地贯彻时就出问题？员工之间信任缺失、部门间沟通不畅深深影响着团队的战斗力和企业业绩的提升，缺乏对外沟通技巧容易被别人带着走。这是大部分中国企业普遍存在的沟通现状，归根结底是沟通低效，协作能力差所导致！

沟通是信息从发出者到解码者的互动过程，沟通上人会受到自私、自卑、自以为是、自我设限等人性的障碍影响会导致我们内部沟通效果很差，部门沟通由于受部门本位主义的影响，导致部门墙林立，部门与部门间工作的协调性差，相互之间缺乏起码的尊重与工作的协助，这是公司效率不高的最大杀手。

《高品质沟通协作》的课程通过深挖沟通不力的原因，结合系统的方法，打造企业的高效沟通的技巧，学习如何提升协作能力。专门为解决企业工作效率不高，部门间沟通不畅，实现团队高效沟通协调而设计，整个课程从紧贴工作中实际场景与前沿概念出发，运用最先进观念、理念强化参训者意识，大量的场景模拟与具体的沟通方法来提升参训者能力。

课程大纲

课程简述：通过系统训练，提升跨部门有效沟通，以此促进组织效率提升业绩倍增

培训规则：培训以“游戏+视频+案例+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习

开场游戏：谁是第一（让大家在相互融合熟悉的过程中，看到管理对取得好名次的重要性）

团队建设：组名，组长，组徽，组训

第一讲：认识沟通的本质

故事：国外旅游的沟通小故事

一、沟通的认知

1. 沟通的定义

2. 沟通的意义

3. 好的沟通与差的沟通的本质区别

二、沟通的四不障碍

1. 不想沟通：只在乎自己的本职工作，嫌麻烦

2. 不敢沟通：胆子小，害怕跟沟通有难度问题

3. 不屑沟通：极度自我，乔哈里资讯窗模型

4. 不会沟通：因能力限制不沟通不熟悉的事情

5. 深入剖析四不沟通的根源与人性的障碍

研讨：工作中哪些情景需要注意这些问题

第二讲：高品质沟通思维的养成

小互动：看看哪组的记忆能力更快

一、逻辑思维

1. 沟通最怕没逻辑

2. 用逻辑树理清沟通逻辑

二、受众思维

1. 运用技巧吸引你的听众

2. 受众思维如何运用在职场

3. PREP的万能公式

三、故事思维

1. 未来管理者都是故事高手

2. 学习SCORE故事结构

3. 故事思维表达的四个要点

练习：各级管理者带队伍必须会讲的三个故事

四、沟通前需要关注的五个要素

第三讲：有效沟通的核心要素

一、分析沟通对象

案例：猫和狗的沟通频率

测试：DISC性格测试

如何根据不同对象区别沟通
个体需求行为的对比

二、倾听关键信息

互动：公交车的游戏

倾听的关键点
倾听的六个步骤

三、有效表达观点

1. 看到别人看不到的问题

2. 听到别人听不到的声音

3. 想到别人想不到的方法

4. 做到别人做不到的结果

互动：肢体语言表达什么意思

案例：如何让沟通对象有话说

第四讲：高品质沟通与协作的场景

一、对下沟通协作场景

1. 讲清楚、非暴力、抓过程、装糊涂、同进退

2. 如何有效授权沟通，确保达成执行结果

二、对上沟通协作场景

视频分析：如何给上司做成功的汇报

对上沟通关键点
如何汇报不好的和好的消息
结构化思维的汇报技巧

左六式：

1）时间公式、

2）三角公式……

右六式：对比、图示、比喻、情绪……

向上申请资源的五个建议

三、平级沟通协作场景

1. 平级沟通四个关键点

2. 平级沟通六大禁区

3. 五不放过分析会解决部门冲突，实现有效沟通

4. 181会议的开会沟通实操方法

5. 冲突实操的七步法：从明确目标-杜绝归因谬误-达成有效成果

四、对外沟通协作场景

1. 理：法理

2. 利：价值

3. 力：施压

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• 田野：《管理授权与辅导激励》: 课程背景：管理的有效授权是非常重要的一个管理动作，任务是战略的载体，是工作的起点，是前进的灯塔。授权管理是最经典的管理理论之一，只要涉及到管理，就离不开任务的授权管理，德鲁克说：“并不是有了工作才有任务，而是有了任务才能确定每个人的工作。”企业的使命和任务，必须转化为任务。因此应该通过制定任务授权管理，转变成各部门以及个人的任务，实施任务管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新任务的能力。然而，能真正行之有效对任务执行到位的管理企业非常少。辅导激励，管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的辅导激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。辅导部属能够提升组织成员的能力，提升整个团队的战斗力，激励有自己的特性，激励以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导。激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。任何一个管理人士都需要激发自己团队的效能，从而保障组织任务的实现。而在这个过程中，授权管理与激励管理显得犹为重要，因为它是一切行动的抓手与激发设施。课程收益：明确任务与授权的重要性，学会这最经典管理方式懂得如何选择到合适的授权项，并设定合适任务值能够有效分解总任务至每个岗位，且授权相对合理懂得挖掘授权任务达成的问题，并解决提升完成率掌握辅导的方法，有效提升部属成员的能力匹配性学会激励方法，提升激励的成果，激发组织的活力课程风格：源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用方法论新：建构主义+刻意练习+五星教学+行动学习+问题改善工坊课程大纲课程简述：通过系统训练，提升管理者授权和激励的能力，以此促进组织效率提升业绩倍增培训规则：培训以“游戏+视频+案例+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习开场游戏：谁是第一（让大家在相互融合熟悉的过程中，看到管理对取得好名次的重要性）团队建设：组名，组长，组徽，组训第一讲：培训导入与团队建设一、培训导入：培训的本质是让改变发生二、团队建设：1. 每个小组建设自己的文化，小组成员分工2. 互动：谁是第一，让管理者认知到管理工作需要知彼解己第二讲：管理授权授什么：核心让部属明白什么是最重要的一、专注最核心任务1. 利用头脑风暴得出候选任务2. 对每个候选任务制定评价性指标：时间+内容+程度3. 最终选定执行的最核心任务二、定位驱动性指标1. 罗列驱动性指标的候选项2. 逐项测试候选的驱动性指标，最终确定驱动性指标三、设计简反馈机制1. 选定反馈主题2. 设计反馈记分表四、开展规律性问责第三讲：管理授权任务的基础与具体实操方法一、做好信任管理1. 信任的4个要素2. 信任的层次二、授权任务的6步法案例：角色扮演使用6步法给下属授权三、解决授权任务推进中的变化点1. 避免背猴子2. 给他买个保险3. 一对一进行检查与反馈第四讲：下属员工辅导的挑战一、下属辅导的过程1. 造紧迫感：传递学习的压力与动力2. 明确问题：找技能业绩突破的方向3. 达成共识：组织利益与个人利益结合4. 边学边做：实现从旧模式往新模式转二、下属员工辅导的5大原则1、重领导少管理——不是你有权力，而是你有魅力2、多聆听少说教——你不一定是对的，我有我思维3、讲结果控过程——你要的是结果,操作是我的事4、常赋能少批评——批评令我反感，表扬让我上心5、多启发少作答——鼓励引导员工自己解决问题三、下属辅导的流程与具体操作方法1、新人如何进行辅导的8步走2、老人的11步闭环流程，每个人应该有不同的辅导方案3、及时进行的OJT辅导方式四、有效的进行工作反馈来辅导部属游戏：投小球的游戏1. 建立起下属对你的信任感2. 用欣赏的方式来分配任务，调动积极性3. AID-O反馈模式1）积极性反馈的步骤2）改进性反馈的步骤练习：积极性和改进性反馈五、带领员工进行工作复盘的辅导1. 回顾目标2. 评估结果3. 分析原因4. 总结经验第五讲：团队激励的误区与操作方法一、为什么会生气1. 需求长期得不到满足2. 管理控制过于严苛3. 目标设定的5大问题二、团队管理常见的激励误区1. 激励是公司的事情2. 重业务不重激励3. 激励=奖励4. 下属不就是想要钱吗？5. 我的激励没问题+随意的激励三、激励的关键环节1. 环节一：公平公平的氛围1）不公平主要体现在2）下属、部门、公司之间的攀比 3）影响公平原则的非制度性因素2. 环节二：常见误区的挖掘1）激励的刚性原则2）激励的常见误区3. 环节三：把握恰当的时间1）时机的难以判定2）年终情结3）中层经理激励的随意性4. 环节四：激励的精准性1）激励的对象是谁2）谁最需要激励3）这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果4）激励的透明度及共识四、激励的具体实施策略　　策略一：创造良好的工作气氛　　策略二：认可与赞美　　策略三：物质激励与非物质的GRAPE模型　　策略四：吉尔伯特行为工程模型改变人的行为　　策略五：根据人格类型进行激励五、举一反三更多的激励举措

• 田野：《管理密码-卓越管理者孵化营》: 项目背景：组织活力决定团队绩效，基业长青的核心动力在于高效团队，各层级管理者是团队的领头雁，而管理者的管理力就决定了组织成员的活力状态！如何让部属自动自发、积极主动开展工作，很大一部分取决于这个管理者有没有掌握管理密码。通过近十年在市场一线接触的企业实践与整个企业组织的培训需求分析，提炼了3个管理密码：管理密码1：关键跨越，无论在哪个行业，管理者必须要有一个转型，被团队部属坦诚接纳，实现这个跨越需要从茫然混沌、忐忑不安，到试探性尝试，逐渐适应，在磕磕碰碰中积累自己的管理经验。此时的关键在于管理者需要找准定位，建立正确的管理思维，调整到适宜的管理姿态，打造一个具有凝聚力的团队，让组织成员能有效推动任务的达成。管理密码2：关键影响，为了有效巩固初步建立的管理势能，持续实现目标转化成结果的组织能力，管理者需要发挥自己的影响力，对上能够积极去辅佐上司，与上级建立良好的上下级同盟关系；对下能够进行全面的管理，有效的通过任务授权、辅导培育、刺激激励等管理举措激活组织；对平级能够积极协调，有效沟通来开展各种类型的工作。管理密码3：关键创造，高阶管理人员能够及时将组织的各项战略去落实，敏捷的推动企业组织变革，在人员的选用育留方面可以帮组织打造一支战斗力强的人才梯队，有效创造一种与企业发展阶段匹配的文化氛围和组织机制，不断的创造一个又一个的可能。项目描述：《管理密码-卓越管理者训战营》项目是基于管理实践阶段而设计，通过该训练项目，让管理者建立一个管理循环路径：现状前测：通过测评，让管理者对自己有初步的认识了解第一阶段，先从自身做好管理者的角度出发，明确自身的角色定位，凝聚团队的成员，继而推动工作任务的执行第二阶段，通过影响力的发挥，激活整个组织的势能，从而实现更大的管理绩效取得第三阶段，管理者需要逐步具备炼金术士的能力，创造匹配一种文化，不断培养人才第四阶段，就是对所有培训成果、行为变化、知识沉淀进行的一个总结输出行为评估：对照管理者的行为，看看是否真正发生变化，将项目衍生至工作的行为改变中项目收益：对组织：激发整个组织的活力，为组织培养一批合格且胜任的管理人员，管理者能持续为组织做好人员的培育，推进战略的落地，不断按照组织的要求推动各项业务变革的高素能管理队伍！对个人：提升管理者的全方位管理能力，让管理者从自我管理的角色认知找到正确定位，扩大自己的职场影响力，掌握实战的激励、授权、培育等管理技巧！项目周期：6天 = 前测+关键跨越（2天）+关键影响（2天）+关键创造（1天）+评估（1天）项目对象：企业的管理者项目形式：前期测评示例：（测评管理者9大能力，并且让大家能够看到自身亟需改善的点）课程模型示例：（课程设计以3个维度9个方面为核心，讲授实战实操工具，提升管理力）训后落地示例：（落地行为自检他检表，工具集，作业训练，分数评价，行为转化汇报书）课程大纲第一阶段：《以身作则-管理者的关键跨越》（2天）一、认知管理角色1. 管理的目的：达成组织的目标，管理是否有效唯一标准：绩效2. 优秀管理者的6种姿态1）达成意愿-决心和信心是第一位的2）打破现状-要有持续改善的思维模式3）效率意识-凡事要追求结果要产生效益4）科学方法-做事情不能蛮干要有方法5）全面判断-不要做拍脑袋型管理者6）有意识的管理-养成良好的管理习惯案例分析：绩优管理者与平庸管理者的对比分析3. 转变管理思维，提升5种能力1）系统思考力：全面系统的动态看透所在岗位实际情况2）问题解决力：做一个持续改善善于解决问题的管理者3）创新突破力：将创新当成是管理者必须要承担的责任4）精力储蓄力：做好时间精力与会议统筹让精气神饱满5）学习成长力：把学习当成终身习惯遇见更优秀的自己4. 突破管理过程中的3大管理瓶颈1）不敢管：内心对团队管理有恐惧，面子观念很重2）不愿管：嫌麻烦，想当甩手掌柜，队伍越来越平庸3）不会管：没有系统掌握管理的方法，粗暴式的管理5. 找准管理者的角色定位1）承上启下：管理者需要扮演的角色2）管理者要做到：高、处、不、胜、寒二、打造高效团队1. 深化组织的信任关系1）管理就是累积信任的过程2）信任的四要素：动机、诚信、专业、结果3）团队信任程度高的组织享受信任红利，信任度低的组织交信任税2. 增强团队意识，让凝聚力自发生成1）目标意识：目标的SMART原则2）责任意识：责任者VS受害者3）问题意识：问题意识强弱的根源4）客户意识：以客户为中心3. 善于协作，勇于承诺1）积极主动的协作起来推动工作2）拒绝模凌两可，每个人都敢承诺4. 敢于问责，重视结果1）每个人都要做到以终为始2）敢于对未达成结果的事情进行问责三、推动任务执行1. 明确目标：目标是一切工作的起点1）目标如何承接战略2）目标的SMART原则3）目标的设定与分解2. 形成计划：有计划让路径更明确1）建立阶段任务，明确工作优先级2）5W2H编制计划，并考虑计划的变动因素3. 过程管理：过程的纠偏是是保障1）洞察员工遇到的问题，及时进行干预2）合理配置资源，确保任务开展的资源，帮助团队成员解决问题4. 总结复盘：没有总结就没有提高1）回顾目标2）评估差距3）分析原因4）总结经验第二阶段：《使众人行-管理者的关键影响》（2天）一、对上积极辅佐1. 做好上司的左膀右臂1）给上级提供全面的数字化信息，实现决策支撑2）让上司更加轻松，帮助上级分担任务，排忧解难2. 积极主动的向领导汇报工作1）信息畅通的保障：对上沟通有有胆，提高汇报的频率2）有效汇报的20字的原则：准备充分、结论先行、观点区隔、逻辑排序、刺激丰富3）掌握向上申请资源的5个提示3. 做一个善于解决问题的下属1）直面工作中的问题，提升问题意识，勇于承担领导分配的任务2）拥有创新精神，掌握3种创新工具，能够打破常规思考新策略3）制定出有效的创新性问题解决计划，在组织内部能有效的推动二、平级有效协调1. 好的协调与差协调的区别2. 平级有效协调的3个关键点1）明确4维目标是协作的基础2）有效处理好协作过程中的情绪问题：暴力VS沉默3）不要情绪化表达，要有效表达情绪3. 平级协调时的冲突化解7步法1. 明确问题的焦点：CPR模型定位问题焦点2. 探寻冲突的原因：沟通不畅的原因分析3. 给人建立安全感：有效表达情绪的3个关键步骤4. 制造行为的动机：2大方法来改变他人的想法5. 简化沟通的问题：利益冲突关系如何简化处理6. 灵活变通抓关键：及时关注和调整沟通的核心点7. 让方案付诸行动：制定跨部门沟通有效推进的方案三、对下全面管理1. 建立信任1）信任的人品要素2）信任的能力要素2. 有效授权1）授权三要三不要案例练习：不要轻易替下属背猴子2）任务分配的六步骤视频学习：如何给下属分配工作实操练习：一对一练习给下属分配工作3. 团队激励1）激励的误区与激励的原则2）非物质激励的GRAPE模型及实操3）有效调动团队积极性的实操技法4）针对10大核心需求，采取有效的刺激方式：调动部属案例分析：这样的老马你是表扬还是批评？4. 辅导培育1）培育赋能的原则与时机2）OJT的赋能关键四步3）11步的闭环培育法5. 工作反馈游戏：投小球的游戏1）反馈的BOOST原则：反馈是冠军的养料2）反馈的流程2.1）反馈前的SBI信息收集2.2）反馈中的5个核心2.3）反馈后的2个关键第三阶段：《团队跃迁-管理者的关键创造》（1天）一、推动组织变革1. 拥有变革之心1）主动变革，发起心理革命，推动改变：B=MAP2）分析阻碍变革推动的10大因素3）梳理变革清单，做一个变革的推动者2. 六步变革法，使变革能够成为现实1）造紧迫感：传递变革的压力与动力2）开发愿景：用愿景引领团队的方向3）达成共识：组织利益与个人利益结合4）边学边做：实现从旧模式往新模式转5）持续迭代：领导的模式在迭代中成熟6）深度融合：用文化和制度固化领导力3. 掌握组织活力引擎模型，始终为组织注入活力二、人员选用育留1. 盘点人才：9宫格盘点团队的人员2. 管理者识人的3个大维度1）视其所以2）观其所由3）察其所安3. 持续梳理岗位职责，实现人岗匹配4. 培养好岗位的B角5. 扮演好一个职业生涯规划师的角色1）了解员工职业发展期望2）帮助其认识到职业规划的价值，并影响其职业的规划设定三、营造文化氛围1. 勾勒愿景：创造、定义并规划未来1）做一个炼金术士型的领导2）文化战略实施的6大基本要素3）善于生动的阐明组织未来，拥有号召力2. 将文化转化成员工的行为习惯3. 持续优化组织四化建设，让系统自运转第四阶段：《团队跃迁-管理者的关键创造》（1天）一、复盘篇：总结管理成效复盘存在障碍1. 复盘的方法：核心4步骤2. 个人复盘的思考3. 小组熔炼的成果二、呈现篇：掌握精彩演绎的道与术1. 如何汇报出彩2. 结构化思维3. 精彩的呈现三、定稿篇：输出管理成果汇报书1. 个人管理成果方案发布2. 研讨与修正方案偏差

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