课程背景:
许多准备晋升或已经晋升的管理者,其实并非管理类专业出身,而是因工作出色,由专业岗位提拔到管理岗位上来,因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理,他们经常依靠零散的经验和感觉,既没有经过成熟规范企业的洗礼,也没有系统学习经历,基本上是依靠“摸着石头过河”的方式,没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。他们并非不想做好,只是被繁杂的事务包围,遇到压力,遇到矛盾,显得缺乏清晰思路和坚定的认识,没有有效的工具和方法,加上内心焦虑思绪不宁,其结果往往事倍功半,劳而无功,但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题:
原来只要管好自己,现在要管好一个队伍;
原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;
原来是听人指挥,现在要不断地向上司请示、与同级商量,协调下级;
领导的角色认知决定了管理的工作成效,因此,角色定位准确非常重要!
管理者时常要问问自己:“我是谁?”、我对现在担当的角色清楚吗?”、“我应该担负什么职责和使命?”、“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能?”、“最重要的是应该塑造怎样的职业心态?
一项调查表明,因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊,而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”,给企业造成了极大的“管理浪费”。《从技术到管理》从本质上提升对管理的理解,让管理者掌握必备的管理基础角色认知、思维方法和管理提升方法。课程运用独有的情境式管理案例视频教学,让学员在生动的实战课程氛围中有效吸收知识、得到启示。
课程收益:
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业后备人才梯队、储备干部及管理者等
课程特色:情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏
课程大纲
第一讲:从技术到管理的思维模式转变
一、管理者的工作困扰
小组研讨:管理画像
1、工作取得最大的成就
2、碰到最大的转型问题
3、在工作管理上的短板
4、管理能力继续提升点
工具:巴掌思维
二、培养管理者的思维模式
1、何为管理?管理的实质真相
2、从某技术专家到管理者
3、从个人绩效到团队绩效
4、从与人沟通到团队沟通
三、技术人才到管理者的转型
1、升官”后的窘境
2、角色转型遇到的坎
3、骨干和管理角色区别
4、管理的三种转型
情境教学片:《擢升的痛苦》
工具:管理科学矩阵图
四、新晋升管理者的挑战
1、上任后遇到了哪些问题
2、升任主管后的角色有何不同
3、仅懂技术为什么当主管不称职
4、主管胜任管理工作面临的挑战
1)角色转变
2)技能转变
3)心态转变
研讨:做好主管工作的第一课
情境教学片:《新任主管》
工具:管理者行动计划
现场演练:《焦虑的新任经理》
第二讲:从技术到管理的工作方式转变
一、管理过程中的鸿沟
1、目标层层递减的核心原因
1)目标侵蚀
2)链接度低
3)自我矮化
2、四大管理障碍
1)管理错位
2)管理失职
3)目标失真
4)沟通障碍
3、传统组织中的管理分工
1)高层主管拿方向
2)中层主管抓细节
3)基层管理干实事
4、现代组织管理者的四个维度
1)面对上级主管与所属部门的角色
2)面对直接与间接指挥人员的角色
3)面对其他平行单位同仁的角色
4)面对本部门或本企业的角色
5、管理者的角色意识与效能
1)一流主管的形态
2)二流主管的形态
3)三流主管的形态
4)四流主管的形态
互动游戏:《斗生肖》
实战技能:管理者多重角色关系图谱
二、管理者的正确工作方式
1、管理者“忙盲茫”十宗罪
2、测试:管理者在忙什么?
3、梳理管理者的工作内容
4、如何成为成功的管理者
1)改变对自身的角色认知
2)改变对下属的管理观念
3)改变对事情的控制方式
4)高效领导模式赢得绩效
5、成功管理者有效行为模型
情境教学片(案例):《成功的经理人》
工具模型:卓越管理的5大有效行为模型
第三讲:学会建设高绩效工作团队
一、打造高效能团队
1、什么是高效能团队
2、高效能团队的特点
视频案例:F1方程式团队
3、团队的发展与建设路径
团队工具:三欣会
二、高效团队成员分析
1、影响团队效能的三种人
案例分享:马化腾与微信的诞生
2、聚集团队协作的三种人
案例分享:NBA教练杰克逊的三角战术
三、团队协作5大障碍分析
1、团队协作的5大机能障碍
2、克服团队协作机能障碍的关键点
四、团队协作效能提升
1、明确团队的总体目标
2、汲取团队经验和教训
工具方法:复盘思维技术
3、团队的共同语言
4、梳理团队的工作程序
工具方法:七问分析法
5、确定团队的行动步骤
6、提供团队环境的支持
7、促进相互倾听与贡献
情景教学片(案例):《一伙银行劫匪》
第四讲:运用技术优势在岗辅导员工
一、培养带领团队的能力
1、带团队的能力不是天生的
2、哪些员工是重点带教对象
二、如何有效辅导你的下属
有效辅导下属的黄金五步骤
1、第一步:确认需求
2、第二步:任务说明
案例讲解:客户回访电话
3、第三步:亲自演示
4、第四步:现场实践
案例讲解:一次失败的谈判
5、第五步:及时反馈
视频案例:《在职辅导》
三、如何与下属有效“谈心”
1、与员工建立“心里锲约”
2、员工表现不好的原因
3、与员工谈心的五个句式
案例分析:下属离职的谈心实例讲解
实操方法:五个句式情景
第五讲:学会管理自我与管理他人
一、任务委派的好处
1、授权者的好处是什么?
2、被授权者的好处是什么?
二、委派任务受阻的因素
1、阻碍授权的因素
2、被授权者的困惑
三、授权也应因而而异
1、“孙悟空”类型员工
2、“猪八戒”类型员工
3、“沙僧”类型员工
4、“马屁精”类型员工
5、“生手”类型员工
四、有效授权需要的的6步骤(工具类)
第一步:任务分析
工具讲解:哪些工作可以授权&哪些不能授权?
第二步:选择对象
第三步:交出“指挥棒”
第四步:自我检核
第五步:执行任务
第六步:定期反馈
情境教学片:《有效授权》
第六讲:运用管理技术激发员工动力
一、目标激励-1分钟目标设定
1、部属工作不能预期完成的原因
2、工作任务和工作行动的区别
3、如何向部属说清楚该为什么负责
4、为什么员工无法成功交付结果
5、80/20目标设定法则
6、SMAR的设计原理
7、一分钟目标设定的四步法
情境教学片:《一分钟目标设定》
情境现场演练:一分钟目标设定四步法
案例分析:《部门的目标设定》
二、正向激励-1分钟赞美
1、员工的离职谁之过
2、员工工作动力的源泉
3、员工工作动力不足的原因
4、“鸡蛋里挑骨头”的管理危机
5、赞美员工的管理效益
6、一分钟赞美的四步法
情境教学片:《一分钟赞美》
情境现场演练:一分钟赞美四步法
三、负向激励-1分钟批评
1、批评员工的合适时机
2、批评下属的2大原则
1)学习期的员工
2)工作中的员工
3、一分钟批评的四步法
情境教学片:《一分钟批评》
情境现场演练:一分钟批评四步法
课程回顾总结:《从技术到管理》课程要点