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田乐明:从技术到管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 30184

面议联系老师

适用对象

企业后备人才梯队、储备干部及管理者等

课程介绍

课程背景:

许多准备晋升或已经晋升的管理者,其实并非管理类专业出身,而是因工作出色,由专业岗位提拔到管理岗位上来,因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理,他们经常依靠零散的经验和感觉,既没有经过成熟规范企业的洗礼,也没有系统学习经历,基本上是依靠“摸着石头过河”的方式,没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。他们并非不想做好,只是被繁杂的事务包围,遇到压力,遇到矛盾,显得缺乏清晰思路和坚定的认识,没有有效的工具和方法,加上内心焦虑思绪不宁,其结果往往事倍功半,劳而无功,但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题:

原来只要管好自己,现在要管好一个队伍;

原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;

原来是听人指挥,现在要不断地向上司请示、与同级商量,协调下级;

领导的角色认知决定了管理的工作成效,因此,角色定位准确非常重要!

管理者时常要问问自己:“我是谁?”、我对现在担当的角色清楚吗?”、“我应该担负什么职责和使命?”、“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能?”、“最重要的是应该塑造怎样的职业心态?

一项调查表明,因管理者不能认清自己的角色所导致的角色错位、缺位与模糊,而导致了企业中八成的管理者超过一半的工作“毫无价值”,给企业造成了极大的“管理浪费”。《从技术到管理》从本质上提升对管理的理解,让管理者掌握必备的管理基础角色认知、思维方法和管理提升方法。课程运用独有的情境式管理案例视频教学,让学员在生动的实战课程氛围中有效吸收知识、得到启示。

课程收益:

  1. 掌握作为管理者的思维转变;
  2. 掌握企业管理者破局的方法;
  3. 塑造管理者的魅力和影响力;
  4. 掌握成功管理的科学矩阵图;
  5. 打造管理者的员工辅导能力;
  6. 掌握团队发展过程4个阶段;
  7. 了解团队发展过程中的障碍;
  8. 把握团队协作过程中的要素;
  9. 学会有效授权任务六大步骤;
  10. 掌握非物质激励的方法技巧;

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业后备人才梯队、储备干部及管理者等

课程特色:情境体验式教学+科学方法传授+专业教学视频+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏

课程大纲

第一讲:从技术到管理的思维模式转变

一、管理者的工作困扰

小组研讨:管理画像

1、工作取得最大的成就

2、碰到最大的转型问题

3、在工作管理上的短板

4、管理能力继续提升点

工具:巴掌思维

二、培养管理者的思维模式

1、何为管理?管理的实质真相

2、从某技术专家到管理者

3、从个人绩效到团队绩效

4、从与人沟通到团队沟通

三、技术人才到管理者的转型

1、升官”后的窘境

2、角色转型遇到的坎

3、骨干和管理角色区别

4、管理的三种转型

情境教学片:《擢升的痛苦》

工具:管理科学矩阵图

四、新晋升管理者的挑战

1、上任后遇到了哪些问题

2、升任主管后的角色有何不同

3、仅懂技术为什么当主管不称职

4、主管胜任管理工作面临的挑战

1)角色转变

2)技能转变

3)心态转变

研讨:做好主管工作的第一课

情境教学片:《新任主管》

工具:管理者行动计划

现场演练:《焦虑的新任经理》

第二讲:从技术到管理的工作方式转变

一、管理过程中的鸿沟

1、目标层层递减的核心原因

1)目标侵蚀

2)链接度低

3)自我矮化

2、四大管理障碍

1)管理错位

2)管理失职

3)目标失真

4)沟通障碍

3、传统组织中的管理分工

1)高层主管拿方向

2)中层主管抓细节

3)基层管理干实事

4、现代组织管理者的四个维度

1)面对上级主管与所属部门的角色

2)面对直接与间接指挥人员的角色

3)面对其他平行单位同仁的角色

4)面对本部门或本企业的角色

5、管理者的角色意识与效能

1)一流主管的形态

2)二流主管的形态

3)三流主管的形态

4)四流主管的形态

互动游戏:《斗生肖》

实战技能:管理者多重角色关系图谱

二、管理者的正确工作方式

1、管理者“忙盲茫”十宗罪

2、测试:管理者在忙什么?

3、梳理管理者的工作内容

4、如何成为成功的管理者

1)改变对自身的角色认知

2)改变对下属的管理观念

3)改变对事情的控制方式

4)高效领导模式赢得绩效

5、成功管理者有效行为模型

情境教学片(案例):《成功的经理人》

工具模型:卓越管理的5大有效行为模型

第三讲:学会建设高绩效工作团队

一、打造高效能团队

1、什么是高效能团队

2、高效能团队的特点

视频案例:F1方程式团队

3、团队的发展与建设路径

  1. 团队形成期:成员表现与管理预案
  2. 团队风暴期:成员表现与管理预案
  3. 团队规范期:成员表现与管理预案
  4. 团队表现期:成员表现与管理预案

团队工具:三欣会

二、高效团队成员分析

1、影响团队效能的三种人

  1. 个性不健全的人
  2. 态度不认真的人
  3. 做事不职业的人

案例分享:马化腾与微信的诞生

2、聚集团队协作的三种人

  1. 领导者
  2. 骨干员工
  3. 辅助员工

案例分享:NBA教练杰克逊的三角战术         

三、团队协作5大障碍分析

1、团队协作的5大机能障碍

  1. 病毒(1):丧失信任 
  2. 病毒(2):惧怕冲突
  3. 病毒(3):缺乏承诺 
  4. 病毒(4):逃避责任 
  5. 病毒(5):忽视结果

2、克服团队协作机能障碍的关键点 

四、团队协作效能提升

1、明确团队的总体目标

  1. 目标与任务的区别
  2. 目标的SMART策略
  3. 目标的SMART公式(话术)
  4. 如何制定团队目标

2、汲取团队经验和教训

工具方法:复盘思维技术

3、团队的共同语言

4、梳理团队的工作程序

工具方法:七问分析法

5、确定团队的行动步骤

6、提供团队环境的支持          

7、促进相互倾听与贡献

情景教学片(案例):《一伙银行劫匪》

第四讲:运用技术优势在岗辅导员工

一、培养带领团队的能力

1、带团队的能力不是天生的

2、哪些员工是重点带教对象

二、如何有效辅导你的下属

有效辅导下属的黄金五步骤

1、第一步:确认需求

2、第二步:任务说明

  1. 是什么
  2. 为什么
  3. 怎么做

案例讲解:客户回访电话

3、第三步:亲自演示

4、第四步:现场实践

  1. 控制欲的弊端
  2. 心太软的弊端

案例讲解:一次失败的谈判

5、第五步:及时反馈

视频案例:《在职辅导》

三、如何与下属有效“谈心”

1、与员工建立“心里锲约”

2、员工表现不好的原因

3、与员工谈心的五个句式

案例分析:下属离职的谈心实例讲解

实操方法:五个句式情景

第五讲:学会管理自我与管理他人

一、任务委派的好处

1、授权者的好处是什么?

2、被授权者的好处是什么?

二、委派任务受阻的因素

1、阻碍授权的因素

2、被授权者的困惑

三、授权也应因而而异

1、“孙悟空”类型员工

2、“猪八戒”类型员工

3、“沙僧”类型员工

4、“马屁精”类型员工

5、“生手”类型员工

四、有效授权需要的的6步骤(工具类)

第一步:任务分析

工具讲解:哪些工作可以授权&哪些不能授权?

第二步:选择对象

第三步:交出“指挥棒”

第四步:自我检核

第五步:执行任务

第六步:定期反馈

情境教学片:《有效授权》

第六讲:运用管理技术激发员工动力

一、目标激励-1分钟目标设定

1、部属工作不能预期完成的原因

2、工作任务和工作行动的区别

3、如何向部属说清楚该为什么负责

4、为什么员工无法成功交付结果

5、80/20目标设定法则

6、SMAR的设计原理

7、一分钟目标设定的四步法

情境教学片:《一分钟目标设定》

情境现场演练:一分钟目标设定四步法

案例分析:《部门的目标设定》

二、正向激励-1分钟赞美

1、员工的离职谁之过

2、员工工作动力的源泉

3、员工工作动力不足的原因

4、“鸡蛋里挑骨头”的管理危机

5、赞美员工的管理效益

6、一分钟赞美的四步法

情境教学片:《一分钟赞美》

情境现场演练:一分钟赞美四步法

三、负向激励-1分钟批评

1、批评员工的合适时机

2、批评下属的2大原则

1)学习期的员工

2)工作中的员工

3、一分钟批评的四步法

情境教学片:《一分钟批评》

情境现场演练:一分钟批评四步法

课程回顾总结:《从技术到管理》课程要点

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