课程背景:
中高层干部的领导能力,对个人成长、团队绩效、组织发展,起着至关重要的关键性的作用。卓越领导可以学会吗?答案是可以的!领导者必须卓越!
在实际工作中,中高层干部经常要面对以下问题:
- 领导者如何正确认知角色?明道取势,发挥领导作用?
- 领导者如何有效管理自我?高效工作,修炼领导魅力?
- 领导者如何进行领导统御?管理组织,提升领导能力?
- 领导者如何提升沟通艺术?领导人际,促进上下协作?
- 领导者如何识人育人用人?培养梯队,保留关键人才?
- 领导者如何打造高效团队?领导团队,提高团队绩效?
- 领导者如何进行科学决策?推动战略,落实目标任务?
- 领导者如何做激励与授权?激活个体,推动内驱动力?
- 领导者如何塑造领导风格?情境领导,提升领导艺术?
如何有效解决以上问题?企业需要全面的、系统的、科学的培养领导者的卓越领导力。
本课程根据中西方管理前瞻理念和经典方法,根据培养卓越领导者的标准,优势理论,整合大量的数据研究结果,借助哈佛大学开创性的理论研究,完美融合了“哈佛管理导师”与《哈佛商业评论》精华,结合中国企业的管理实践全新设计而成。兼具权威性与实用性。
课程内容经典、工具丰富、形式多样。采取“案例教学、小组讨论、演练分享、看电影学管理”等互动体验式教学。在轻松愉快的学习中,学会从优秀管理者,迈向卓越领导者。
课程对象: 中高层干部、培养对象 等。
课程天数: 三阶段,6天(2天/阶段,6小时/天)。
课程收益:
个人收益 —— 掌握成为卓越领导者的秘诀
- 正确认知领导角色与定位,管理自我,领导他人,发挥领导作用;
- 有效掌握基于组织发展的领导力模型,成人达己,做教练型领导;
- 从国际化视角,帮助学员提升领导力,迈向卓越,成为魅力领袖。
组织收益 —— 培养卓越领导,提升组织绩效
- 有效兼顾个人能力培养与组织发展,加速关键人才的领导力成长;
- 系统提升领导者的素质与能力,持续提升个人、部门与组织绩效;
- 战略与领导力结合,针对性培养人才,为组织发展储备优良资产。
从“知道”到“做到”到“更好”,让学员“知行合一,学以致用”。
授课方式:讲授/案例分析/小组讨论/情境演练/角色扮演/分享 等互动体验式。
课程纲要:
第一阶段 领导力模型 ( 第1~2天 )
第一讲 领导作用 — 领导者角色认知与定位
第二讲 领导素质 — 领导者素质与能力要求
第三讲 领导统御 — 领导模式与领导力模型
第四讲 领导决策 — 领导者如何推动“目标管理”
第二阶段 领导力提升 ( 第3~4天)
第五讲 领导自我 — 领导者如何进行“自我管理”
第六讲 领导人际 — 领导者如何提升“沟通艺术”
第七讲 领导部属 — 领导者如何有效“识/育/用/留人”
第三阶段 领导力加速 ( 第5~6天 )
第八讲 领导团队 — 领导者如何打造“高绩效团队”
第九讲 激励授权 — 领导者如何进行“有效激励与授权”
第十讲 领导艺术 — 领导者如何提升“领导风格与情境领导”
课程大纲:
开场活动:
- “领导力=生产力”—— 领导开班致辞(学习目的与要求)
- “共赢协议”—— 构建学习小组(分组PK+积分制说明)
第一阶段 领导力模型
第一讲 领导作用 — 领导者的角色认知与定位
新时期领导者面临的新挑战
- 竞争升级:核心竞争力的提升(1.0~3.0)
- 时代发展:技术与管理的变革(1.0~4.0)
- 管理进阶:管理发展的新趋势(1.0~4.0)
领导作用:管理自我,领导他人
- 决策作用:引导,指挥
- 影响作用:激励下属、充分授权,对下属实施影响力
领导者角色认知与定位
- 高层领导者:组织的领导者,做正确的事(决策)
- 中层领导者:行动的领导者,把事做正确(落实)
- 基层领导者:领导广大员工,正确的做事(执行)
领导者的角色转变(三层次)
- 合格领导者:工作督导(委派督导+会激励)
- 优秀领导者:带领团队(带人带心+做绩效)
- 卓越领导者:成人达己(培育部属+懂授权)
领导者如何避免三类典型错误
领导技能方面的错误(后果及如何避免)
- 典型错误1:罔顾全局:只管“救火”,不顾战略。
- 典型错误2:没有设定明确目标:为本团队设定的目标模糊或不现实。
- 典型错误3:未能和其他经理人建立良好关系:忽视与组织内同事建立良好关系。
与上司打交道时的错误(后果及如何避免)
- 典型错误1:未能及时充分地提供信息提供:上司完全不知道面临哪些问题或难题。
- 典型错误2:不会开口求助:总认为自己与上司之间是雇佣关系,而不是合作关系。
与下属打交道时的错误(后果及如何避免)
- 典型错误1:不会授权:有压力又担心不能控制局面,因此接手下属的工作。
- 典型错误2:未能给出建设性反馈意见:好的表现未进行表扬,也不纠正差的表现。
- 典型错误3:未能及时充分地将信息提供给团队:信息不充分或未和团队分享知识。
视频案例:《 未来已来 》
小组讨论:《 我能发挥什么作用?(举例) 》
第二讲 领导素质 — 领导者素质与能力要求
领导者的素质模型(5维度)
- 令人憧憬的愿景
- 魄力与魅力
- 外部环境敏感性
- 内部员工需求敏感性
- 打破传统思维
“领导”VS“领导者”
- 西点军校与德鲁克:如何定义“领导”
- 德鲁克:“领导者”与“追随者”
德鲁克:领导力的实质
- 领导力的实质:影响力
- 领导者如何提升影响力(三要素)
领导者的领导能力要求
- 愿景:凝聚团队的法宝
- 沟通:赋予快乐的源泉
- 激励:创造执行的关键
- 授权:领导解放的秘诀
- 教导:组织长青的按扭
- 绩效:4R绩效管理流程
- 创新:领导致胜的利器
如何成为卓越领导者
- 领导者要做的,追随者所期望的
- 以身作则-明确理念
- 共启愿景-规划未来
- 挑战现状-变革创新
- 使众人行-发展团队培养人才
- 激励人心-明确目标认可贡献
现场演练:《 奔向何方?》
小组讨论:《 我有什么样的影响力?(举例) 》
第三讲 领导统御 — 领导模式与领导力模型
“领导”VS“管理”
- 方向:“战略”与“战术”的区别
- 对象:“人”与“事”的区别
领导模式
- 立魂:组织固化力
- 立势:员工教导力
- 立核:领袖影响力
领导力模型
- 帐篷模型
- 6+1模型
卓越领导力的特质
- 事业心:远大、愿景
- 远见:行业、规律、预见性等
- 坚定的信念:永不动摇
- 领导热情:感染伙伴的能力
- 沉着冷静:风险防范的潜质
- 人才经营:人才济济
领导统御的权力使用(POWER模式)
- 高压(P)
- 卓越(O)
- 正统(W)
- 专业(E)
- 奖励(R)
领导统御的实施步骤(三步曲)
- 第一步:工作计划
- 第二步:组织分工授权
- 第三步:工作督导会报
小组讨论:《 领导者与管理者的区别 》
案例解析:《 优秀企业的领导力模型 》
第四讲 领导决策 — 领导者如何推动“组织战略”
德鲁克:科学决策
- 决策的五要素
- 科学决策的方法
领导者如何做决策
- 审时度势:SOWT 分析法
- 战略决策:战略地图 四维法
- 系统思考:决策树+KT决策法
- 措施决策:思维导图 法
领导者如何推动组织的战略目标
- 设定目标:SMART原则
- 分解目标:六维法
- 确定计划:5W2H 法
- 落实执行:OPDCA法
角色扮演:《 1欧元的别墅 》
现场演练:《 SOWT分析法在决策中的应用 》
第二阶段 领导力提升
第五讲 领导自我 — 领导者如何进行“自我管理”
领导力3Q
- 领导者的EQ修炼
- 领导者的AQ修炼
领导者的心智模式(五项修炼)
领导者的魄力与魅力修炼
领导自我:卓有成效的自我管理(德鲁克)
- 掌控自己的时间
- 注重价值与贡献
- 发挥长处
- 要事优先
案例分析:《 跳?不跳? 》
第六讲 领导人际 — 领导者如何提升“沟通艺术”
领导者为何要提升沟通艺术
领导者的沟通艺术之道
高效沟通的实质(三目的)
- 传递信息,说明事物
- 联络感情,营造氛围
- 表达意愿,解决问题
高效沟通的原理(三要素)
- 如何编码:同频道
- 渠道应用:多方式
- 如何解码:同理心
高效沟通的经典理论
- 梅奥法则(有效)
- 布吉林法则(3A)
- 梅拉宾公式(73855)
- 沟通漏斗(双漏斗)
哈佛:高效沟通的关键策略
- 避免“傻瓜式选择”
- 营造“共享观点库”
高效沟通的具体步骤(六步法)
高效沟通的实用方法与技巧
- 高效沟通的关键技巧(3听3问3说)
- 向上沟通:寻求更高领导的支持(5)
- 平级沟通:情感账户的建立(4)
- 向下沟通:激发部属工作能动性(9法)
- 外部沟通:“礼+专”(5W2H法+八步法)
案例解析:《 同理心解码 》
现场训练:《 赞美下属的技巧练习 》
情境演练:《 BIG FABE 训练 》
综合演练:《 如何与难沟通的人沟通 》
第七讲 领导部属 — 领导者如何有效“识/育/用/留人”
识人篇:领导者如何识人
- 识人之术:慧眼识才
- 识人之法:赛马不相马
- 识人之道:德才兼备
育人篇:领导者如何育人
- 育人之术:OJT+教练式辅导(哈佛)
- 育人之法:人才成长三阶段
- 育人之道:成人达己
用人篇:领导者如何用人
- 用人之术:目标+任务+指导+绩效
- 用人之法:人尽其用
- 用人之道:人尽其才
留人篇:领导者如何留人
- 留人之术:激励三步曲
- 留人之法:留人宝典
- 留人之道:保留关键核心人才
小组讨论: 《 新时期下属,喜欢什么样的领导 》
第八讲 领导团队 — 领导者如何打造“高绩效团队”
团队的构成(5P)
团队建设的发展阶段及领导者的应有作为
- 组建期:确定方向、树立骨干
- 磨合期:重视关系、建立信任
- 规范期:重视制度、构建文化
- 成熟期:注入活力、重视创新
团队建设“五个维度、十条标准”
- 理念维度:目标一致,理念一致
- 人员维度:领导有力,骨干得力
- 机制维度:制度合理,激励有效
- 行动维度:行动一致,作风优良
- 绩效维度:绩效卓越,善于成长
团队建设六步骤(18字诀)
领导高效团队
- 优秀团队的九大特征
- 优秀团队文化建设
- 团队精神与凝聚力提升
- 领导者如何提升团队执行力
- 领导团队之道(三治)
打造学习型、创新型团队
现场演练:《 团队认同 》
案例分析:《 团队教练 》
第三阶段 领导力加速
第九讲 激励授权 — 领导者如何进行“有效激励与授权”
领导者如何有效激励
激励的动机原理
激励的经典理论
- 马斯洛:五层次需求理论
- 道格拉斯:X/Y理论
- 赫兹伯格:双因素理论
- 亚当斯:公平理论
新时期激励的最新研究(Z135)
有效激励的四种方式与10种方法
非物质激励技术
有效激励的五大技巧
- 技巧1:启发而非惩罚
- 技巧2:公平相待
- 技巧3;注重现实表现
- 技巧4:适时激励
- 技巧5:适度激励
领导者如何授权
授权三阶段
- 授权前:应有什么样的心态?
- 授权时:应注意哪些问题?
- 授权后:应如何追踪?
授权的流程(六步骤)
- 步骤一:明确原则
- 步骤二:选择方式
- 步骤三:授权准备
- 步骤四:授权分配
- 步骤五:跟进支持
- 步骤六:回顾反思
授权的四个要领
- 要领:1:责任分解细
- 要领2:权力授予授权者
- 要领3:授权检查与跟踪
- 要领4:授权终止与评估
授权的五大技巧
- 技巧1:不要只问“懂了吗”
- 技巧2:明确绩效指标与期限
- 技巧3:先列清单再授权(5W2H)
- 技巧4:授权后也要适时闻问
- 技巧5:授了权就该适度放手
实战演练: 《 这样授权可以吗?》
第十讲 领导艺术 — 领导者如何提升“领导风格与情境领导”
领导风格塑造(三步曲)
- 识别自己的领导风格
- 管理自己的领导风格
- 优化自己的领导风格
情境领导
- 什么是“情境领导”
- 员工成长的四个阶段(S1~S4)
- 弹性运用四种领导风格(L1~L4)
领导艺术
- 树根的修为
- 领导者三境界
- 无为而治
情境演练: 《 船长的智慧 》
课程总结: 格物致知 诚意正心 修身齐家 治国平天下
互动答疑: Q&A — 学员与讲师交流(工作中遇到的“领导力提升”相关问题)