陈永生：NPI项目管理 ——从样品到量产的团队实践

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29356

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适用对象

新产品导入（NPI）主管 /工程师、中试主管 /工程师、工程主管 /工程师、研发主管 /工程师、研发项目经理、制造项目经

课程介绍

课程背景：

在企业规模小的时候，工程部门能够很好担负起新产品转量产工作。然而随着企业的发展，产品越来越复杂，产品品类越来越多，工程部门缺乏能力与方法完成新产品顺利量产。这种情况下企业普遍存在这样的问题：新产品试产缺乏跨职能团队，试产配合程度较差，影响了试产效率；制造部门缺乏参与方案设计、详细设计、研发样机环节评审，未能在设计开发环节参与把关，设计开发问题常常遗留到试产量产环节解决，产品量产周期长；新产品开始批量测试才开始考虑制定生产工艺，设计与工艺脱节，产品量产问题多如牛毛；新产品试产是否通过缺乏流程与标准，新产品常常带着问题上市，客户满意度不高；研发常常困扰于新产品量产很久还不能“脱手”，制造抱怨研发产品问题众多等。

有的企业成立的新产品导入部门，但是对于新产品导入的定位与运作也有很多困惑，例如：NPI在项目开发团队中主要角色与职能是什么？NPI与生产之间关系如何界定？在批量测试与试产时质量与进度发生冲突该如何处理？NPI在技术评审环节是否能够有评审权？研发与NPI发生矛盾时如何处理？NPI工程师需要哪些技能与素质？NPI工程师主要考核指标有哪些？

面临这样的问题，企业亟需构建或优化新产品导入职能，担负起研发与生产桥梁作用，使新产品导入顺畅，保障企业新产品市场业绩。

本课程结合讲师多年咨询与培训工作经验，总结一套理论与实践相结合的NPI管理方法，帮助学员理解并掌握NPI管理系统知识与方法，能应用到实际工作中。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：新产品导入（NPI）主管 /工程师、中试主管 /工程师、工程主管 /工程师、研发主管 /工程师、研发项目经理、制造项目经理、生产工程师、工艺工程师、质量工程师等

课程收益：

学习关键的NPI项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：

了解NPI职能定位以及NPI项目经理需要具备的综合素质与技能

通过启动过程将预期量化，使团队达成共识，获取团队承诺

精细规划清晰的项目路线图，确保做出明智的决定

分享责任与信任，有效领导团队发挥最好水平，全力以赴完成任务

及时了解项目进展，乐于应对风险与变化，通过透明的沟通推进项目

衡量项目成功，激发和考核团队绩效，持续改进项目管理

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知

课程大纲

导论：新产品导入与新产品开发

第一讲：NPI的定位与业务模式

一、NPI的定位与使命

1. 承担产品化重任

讨论：NPI的工作性质

讨论：研发追求什么？——技术？样品？产品？商品？

2. 矛盾集散中心

案例：NPI产出成果

二、NPI的业务模式

1. 三阶段模式

2. 四阶段模式

3. 集成开发模式

1）DFM

案例：制造需求列表

2）DFT

3）试制管理

第二讲：NPI项目依靠团队成功

一、NPI的团队组织

1. 中试部

2. 制造工程部

3. 矩阵型团队

演练：搭建小组项目的组织结构

二、NPI项目经理的角色认知

1. NPI项目经理的角色和能力模型

2. 四项基本行为准则培养非正式权力

三、NPI项目管理是精细化管理

1. 精细化管理的三大要求

2. 五大过程组

反思：“六拍”项目管理

第三讲：NPI项目启动——目标共识，师出有名

一、识别和分析利益相关方

1. 识别利益相关方

2. 分析利益相关方

演练：识别小组项目的利益相关方并分类管理

二、明确NPI项目成功标准

1. 项目管理的四重约束

2. NPI过程指标

讨论：企业NPI项目的约束与指标？

第四讲：NPI项目规划——成果导向，路线精细

一、项目范围规划

1. 项目管理的成果导向思维

2. WBS——工作分解结构

演练：团队合作完成小组项目工作分解结构

二、项目进度规划

1. 定义活动

2. 活动排序

3. 工时与工期估算

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

练习：路易十四的地牢

演练：创建小组项目的进度计划

三、项目风险规划

1. 风险管理认知

2. 识别风险

工具：5WHY法、鱼骨图

2. 评估风险

1）定性评估

2）定量评估

3. 规划风险应对

演练：制定小组项目风险管理计划

第五讲：NPI项目执行与监控——透明沟通，团队协作

一、管理利益相关方参与

1. 包罗

2. 观察

3. 回应

演练：完善项目利益相关方登记册

二、建立团队责任机制

1. RASCI矩阵整合资源

2. 团队日常运作的四种操作

案例：一页纸项目报告

三、透明沟通，获取相关方持续支持

1. 创建沟通管理计划

2. 可视化渗透沟通

第六讲：NPI项目收尾——慎终如始，一切圆满

一、简易项目复盘方法

1. 项目复盘时机

2. GRAI复盘法

二、项目验收与移交

三、项目审计与归档

总结：小组交互分享，项目热点讨论

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• 陈永生：Microsoft Project 2016企业项目管理实战应用: 课程背景：随着企业和个人对项目管理认识的加深，项目管理已经开始从软性技能实现到硬性技术结合，即应用项目管理的人员开始实现项目管理信息化的要求。 MS Project是国际上最为流行和易用的项目管理软件，随着全球项目管理需求的增多，Project已经成为了业内普遍公认的项目管理和计划制定工具。Project 2016是微软最新发布的产品，在Project 2013的基础上，扩大了使用功能和更为便捷的用户操作界面。MS Project的管理思想紧密结合美国项目管理协会PMI对项目和项目集的定义，Project Server同样符合PMI对项目组合（Portfolio Management）的定义。本课程将重点讲解Project Professional 2016，告诉项目经理或项目集经理同等角色的人员，如何借助Project软件更好地管理一个项目或者项目集。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目/项目集经理、项目总监、PMO经理、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理；从事项目管理或计划管理相关工作的人员；对Project软件有兴趣的人员课程收益：通过专题讲解、案例分析、实操演练等形式，从项目管理的角度学习，使参训学员：学习和掌握现代成功项目管理的概念，认识国际先进项目管理的管理思路和方法能够通过项目管理软性技能的掌握，对项目管理中的重点环节认识、了解和使用了解Microsoft Project 2016系列管理软件的本质特点实现对Microsoft Project 2016的熟练应用，并能够理解每个模块的操作功能利用Project 2016建立独立的项目计划，并能够实现资源、成本、进度等方面的管理利用Project 2016实现办公管理、沟通管理、商务管理、团队协作的能力课程大纲第一讲：项目管理与MS Project基本概述一、项目管理基本概述1. 什么是项目和项目管理2. 项目管理特征、要素、流程与基本原理3. 项目管理的方法和内容4. 项目管理中的重要概念及工具二、MS Project 2016用户界面1. Project 2016工作界面和版本介绍2. Project 2016新功能与视图、表介绍3. Project 2016其它功能与快速访问介绍第二讲：项目创建与详细计划制定过程一、通过Project 2016创建新项目1. 项目立项信息收集与导入2. 设置项目起始时间与日程选项3. 创建项目文档（空白与模板）4. 为项目创建独特的工作日历5. 设置整体项目信息与属性二、在Project 2016中创建项目任务1. 自动与手动任务创建模式2. 输入任务（单独、批量）3. 特殊任务的输入（摘要任务、里程碑）4. 估算任务工期5. 排列任务逻辑属性（FS/ SS/ SF/ FF）6. 编辑任务属性（详细定义任务信息）7. 设置任务信息（类型、限制、日历）8. 调整与更改任务（移动、链接、调整、拆分等）三、在Project 2016中创建项目资源1. 关于项目资源管理概述2. Project 2016中资源类型详解3. 创建资源表4. 工时、材料、成本类资源详解（属性）5. 为项目任务分配资源6. 资源分配情况分析（如何利用资源视图查看）7. 资源冲突解决办法（对冲突的资源进行调配）四、制定与分配项目成本1. 项目资源成本2. 项目任务成本3. 项目其它成本4. 设置项目预算成本5. 查看项目成本第三讲：项目基线与绩效设置一、优化与设置Project 2016使用界面1. 项目管理计划的优化与基准保存2. 项目范围基准评估（Project中WBS概述）3. 项目进度基准评估（关键路径、储备分析）4. 项目成本基准评估（预算制定过程与确认）5. 功能筛选与视图使用选择6. 更改视图外观与Project内容优化7. 在Project 2016中设置沟通模式（与Outlook、PPT结合使用技巧）第四讲：项目执行与监控过程一、Project 2016项目执行与成果交付1. 任务完成更新（交付与更新流程）2. 绩效数据收集与整理3. 记录项目与任务信息4. 变更请求提出与判断二、通过Project 2016监督和控制项目进程1. 当前计划与基准计划对比视图2. 设置项目跟踪方法3. 项目日程、成本和工时的跟踪4. 变更审批与计划更新5. 监视项目进度（分组、筛选、进度线、排序）6. 挣值管理（进度与成本绩效分析）7. 进度压缩方法（快速跟进与赶工期）第五讲：项目报表与多项目管理一、Project 2016报表管理1. 项目整体绩效报告概述2. 任务绩效报告3. 资源绩效报告4. 成本绩效报告5. 设置报表格式与类型二、多项目管理与资源协调1. 多项目资源共享管理2. 项目优先级与资源优先级设置3. 合并与管理多项目三、Project 2016项目集管理1. 项目集和项目集管理概述2. Project Professional 2016中项目集如何管理3. Project Server 2016管理概述第六讲：现场案例训练与总结

• 陈永生：IPD重构产品研发 ——市场驱动的产品开发流程管理: 课程背景：从“中国制造”到“中国创造”，在经济高速发展的今天，廉价劳动力及低成本时代已经过去，企业要想在竞争日益激烈的商业环境中开辟出自己的商业蓝海，越来越多的中国企业已经开始走向自主研发之路，并投入高成本进行自己核心技术的研发及产品的开发，使中国也出现了以华为为代表的在国际市场具有独特竞争优势的企业。集成产品开发（IPD）管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享货架产品和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略。课程时间：3天，6小时/天课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员课程收益：深入分析企业在研发管理中遇到的典型问题，并找到解决的思路和办法系统掌握业界领先的产品及研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法理解市场管理方法（MM，即战略规划方法），应用MM制定业务战略规划、产品规划掌握产品需求管理的基本思路和过程，实现客户需求驱动的产品开发找到跨部门协调困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行学会根据企业实际情况，梳理现有开发活动，形成逻辑性强、可操作的高效产品开发流程学习如何进行有效的研发绩效管理，有效激励研发人员课程大纲第一讲：IPD产品和技术创新体系一、产品研发面临的挑战和问题1. 产品研发管理的十大典型问题2. 研发管理体系的等级划分及演进研讨：企业产品研发处于什么级别？存在哪些典型问题？二、IPD的核心思想1. 研发是投资行为2. 基于需求的研发3. 平台化开发4. 跨部门协作5. 结构化流程6. 业务和能力均衡7. 灵活发展，与时俱进三、IPD的整体框架1. 产品全生命周期流程2. 跨职能团队3. IPD方法论体系四、IPD实施给企业带来的典型好处第二讲：产品战略及规划一、产品规划的层次划分——产品战略金字塔1. 核心战略愿景2. 产品线战略和产品平台战略3. 产品线规划和产品平台规划4. 产品开发和平台/技术开发二、战略规划的方法论——市场管理（MM）1. MM的概念2. MM六个步骤流程三、公司战略规划流程四、产品线战略规划流程1. 产品线MM流程的六个步骤2. 产品线规划的输出案例：H公司GSM产品线规划研讨：结合企业情况，对产品规划工作有何建议？第三讲：产品需求管理一、产品包需求（OR）1. 产品包需求的概念2. 产品包需求的分层——问题、特性、系统需求3. 产品包需求的基本分类方法——$APPEALS二、OR流程1. 需求收集2. 需求分析3. 需求分配4. 需求实现5. 需求验证研讨：如何做到以客户需求为导向的开发？第四讲：IPD组织平台一、产品开发组织结构的多种形式二、IPD组织结构的特点1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构2. 产品经理的角色及职责3. 高层决策团队4. 重量级的跨部门团队三、打造高层决策团队IPMT四、打造跨部门规划团队PMT五、打造跨部门产品开发团队PDT第五讲：IPD结构化流程一、结构化与并行产品开发流程二、IPD产品开发流程的层次划分1. IPD开发流程概览（袖珍卡）2. IPD各阶段流程3. 支撑性子流程三、IPD各阶段流程演练1. 概念阶段的目标、关注、交付、活动2. 计划阶段的目标、关注、交付、活动3. 开发阶段的目标、关注、交付、活动4. 验证阶段的目标、关注、交付、活动5. 发布阶段的目标、关注、交付、活动6. 生命周期阶段的目标、关注、交付、活动四、技术开发流程（TPD）五、IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程1. 产品开发过程中的决策评审点（DCP）2. 决策评审的团队及内容3. 如何建立有效的决策评审机制六、IPD关键支撑性流程之项目管理流程1. 项目管理与IPD主流程的关系2. IPD项目管理的特点3. WBS 1/2/3/4级模板演示4. 如何做好IPD项目管理七、IPD关键支撑性流程之技术评审流程1. 缺乏技术评审的危害与后果，示例2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容3. 三层技术评审体系4. 技术评审的过程5. 技术评审原则6. 如何建立高效的技术评审机制研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？第六讲：研发绩效管理案例：S公司的研发绩效考核一、研发绩效管理的主要问题二、研发绩效管理的五大核心理念1. 目标协同2. 持续沟通3. 全程激励4. 重点改进5. 适度量化三、研发绩效管理的六个角色四、研发绩效管理流程1. 绩效目标制定2. 绩效执行与辅导3. 绩效评价与沟通4. 绩效结果运用案例与讨论：典型研发绩效衡量指标第七讲：组织变革——IPD实施过程一、产品开发流程研讨1. 产品开发流程现状2. 讨论风险、问题点（对比业务决策评审点、技术评审点、项目组织几个要素）二、成功实施IPD的关键三、用IPD实施IPD1. 开发变革项目任务书2. 概念阶段：调研诊断和总体方案3. 计划阶段：管理体系的总体设计4. 开发阶段：管理体系的详细设计5. 验证阶段：沙盘和试点案例：H公司IPD的持续发展第八讲：课程总结与回顾

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