陈永生：IPD重构产品研发 ——市场驱动的产品开发流程管理

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 流程管理

课程编号 : 29353

联系老师

适用对象

项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员

课程介绍

课程背景：

从“中国制造”到“中国创造”，在经济高速发展的今天，廉价劳动力及低成本时代已经过去，企业要想在竞争日益激烈的商业环境中开辟出自己的商业蓝海，越来越多的中国企业已经开始走向自主研发之路，并投入高成本进行自己核心技术的研发及产品的开发，使中国也出现了以华为为代表的在国际市场具有独特竞争优势的企业。

集成产品开发（IPD）管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享货架产品和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略。

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员

课程收益：

深入分析企业在研发管理中遇到的典型问题，并找到解决的思路和办法

系统掌握业界领先的产品及研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法

理解市场管理方法（MM，即战略规划方法），应用MM制定业务战略规划、产品规划

掌握产品需求管理的基本思路和过程，实现客户需求驱动的产品开发

找到跨部门协调困难的解决之道，使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行

学会根据企业实际情况，梳理现有开发活动，形成逻辑性强、可操作的高效产品开发流程

学习如何进行有效的研发绩效管理，有效激励研发人员

课程大纲

第一讲：IPD产品和技术创新体系

一、产品研发面临的挑战和问题

1. 产品研发管理的十大典型问题

2. 研发管理体系的等级划分及演进

研讨：企业产品研发处于什么级别？存在哪些典型问题？

二、IPD的核心思想

1. 研发是投资行为

2. 基于需求的研发

3. 平台化开发

4. 跨部门协作

5. 结构化流程

6. 业务和能力均衡

7. 灵活发展，与时俱进

三、IPD的整体框架

1. 产品全生命周期流程

2. 跨职能团队

3. IPD方法论体系

四、IPD实施给企业带来的典型好处

第二讲：产品战略及规划

一、产品规划的层次划分——产品战略金字塔

1. 核心战略愿景

2. 产品线战略和产品平台战略

3. 产品线规划和产品平台规划

4. 产品开发和平台/技术开发

二、战略规划的方法论——市场管理（MM）

1. MM的概念

2. MM六个步骤流程

三、公司战略规划流程

四、产品线战略规划流程

1. 产品线MM流程的六个步骤

2. 产品线规划的输出

案例：H公司GSM产品线规划

研讨：结合企业情况，对产品规划工作有何建议？

第三讲：产品需求管理

一、产品包需求（OR）

1. 产品包需求的概念

2. 产品包需求的分层——问题、特性、系统需求

3. 产品包需求的基本分类方法——$APPEALS

二、OR流程

1. 需求收集

2. 需求分析

3. 需求分配

4. 需求实现

5. 需求验证

研讨：如何做到以客户需求为导向的开发？

第四讲：IPD组织平台

一、产品开发组织结构的多种形式

二、IPD组织结构的特点

1. 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

2. 产品经理的角色及职责

3. 高层决策团队

4. 重量级的跨部门团队

三、打造高层决策团队IPMT

四、打造跨部门规划团队PMT

五、打造跨部门产品开发团队PDT

第五讲：IPD结构化流程

一、结构化与并行产品开发流程

二、IPD产品开发流程的层次划分

1. IPD开发流程概览（袖珍卡）

2. IPD各阶段流程

3. 支撑性子流程

三、IPD各阶段流程演练

1. 概念阶段的目标、关注、交付、活动

2. 计划阶段的目标、关注、交付、活动

3. 开发阶段的目标、关注、交付、活动

4. 验证阶段的目标、关注、交付、活动

5. 发布阶段的目标、关注、交付、活动

6. 生命周期阶段的目标、关注、交付、活动

四、技术开发流程（TPD）

五、IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程

1. 产品开发过程中的决策评审点（DCP）

2. 决策评审的团队及内容

3. 如何建立有效的决策评审机制

六、IPD关键支撑性流程之项目管理流程

1. 项目管理与IPD主流程的关系

2. IPD项目管理的特点

3. WBS 1/2/3/4级模板演示

4. 如何做好IPD项目管理

七、IPD关键支撑性流程之技术评审流程

1. 缺乏技术评审的危害与后果，示例

2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容

3. 三层技术评审体系

4. 技术评审的过程

5. 技术评审原则

6. 如何建立高效的技术评审机制

研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

第六讲：研发绩效管理

案例：S公司的研发绩效考核

一、研发绩效管理的主要问题

二、研发绩效管理的五大核心理念

1. 目标协同

2. 持续沟通

3. 全程激励

4. 重点改进

5. 适度量化

三、研发绩效管理的六个角色

四、研发绩效管理流程

1. 绩效目标制定

2. 绩效执行与辅导

3. 绩效评价与沟通

4. 绩效结果运用

案例与讨论：典型研发绩效衡量指标

第七讲：组织变革——IPD实施过程

一、产品开发流程研讨

1. 产品开发流程现状

2. 讨论风险、问题点（对比业务决策评审点、技术评审点、项目组织几个要素）

二、成功实施IPD的关键

三、用IPD实施IPD

1. 开发变革项目任务书

2. 概念阶段：调研诊断和总体方案

3. 计划阶段：管理体系的总体设计

4. 开发阶段：管理体系的详细设计

5. 验证阶段：沙盘和试点

案例：H公司IPD的持续发展

第八讲：课程总结与回顾

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• 陈永生：IPD集成产品开发项目管理: 课程背景： 21世纪新产品创新已成为企业竞争的主战场，研发项目在企业发展中至关重要。而产品开发项目管理是极具挑战性的一项工作：一个成功产品的开发是个系统工程，不仅需要内部众多资源的协作，还需要外部客户的“共创”。提高企业和研发团队的项目管理能力，是提升企业核心竞争力的快捷之路，然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法，导致项目管理在研发过程控制中，没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。企业研发项目管理常见的问题有哪些？产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法？如何建立高效的产品研发流程？概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动？规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算？开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本？如何进行高效的研发团队管理？如何进行研发的绩效管理？上述种种问题，集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题。本课程提炼总结了老师多年研发项目管理经验，秉承简单实用的原则，梳理产品研发流程，通过责任分享和透明沟通推进项目。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员课程收益：拓展研发思维，建立实现项目整体目标的全局观掌握高效的产品开发流程掌握研发项目计划的制定、执行和监控掌握研发项目风险管理、问题解决的技能掌握研发团队建设和跨部门沟通的技巧掌握研发团队的绩效管理课程特色：课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题7-2-1模式助力企业更好达成培训目标1272天集中学习，采用最新的翻转课堂学习技术，学员带着问题和真实案例学4天的行动学习辅导和复盘100天的“百日达人”挑战赛，让学员把知识转化为行为，行为转化为习惯，进而体现在企业项目管理的业绩和目标上，达到柯氏四级的结果课程大纲导入：你的产品研发项目属于哪种类型？1. 传统型——强调过程控制2. 敏捷型——关注技术创新3. 极限型——支持战略落地4. 极度型——深挖产品潜力第一讲：建立现代项目管理思维一、项目管理是条理化常识性质的方法1. 项目管理回答的六个问题讨论：你的项目能回答吗？2. 项目管理过程组讨论：一个都不能少？3. 项目管理生命周期讨论：随着项目的不确定性增加，可规划性如何变化？二、项目是否成功依赖于衡量的主体1. 项目管理的“人事”原则2. 组织“基础设施”——关键参与者的角色和职责讨论：你的项目有哪些关键参与者？他们为你的项目提供了什么？三、关键过程是研发项目成功的保障讨论：你能描述你的研发项目管理阶段吗？1. 研发项目的关键步骤2. 研发项目的阶段关口决策讨论：阶段关口评审和决策应该要回答哪些关键问题？四、IPD模式概述1. IPD整体框架2. 业务决策评审3. IPD阶段第二讲：研发项目概念阶段分享：你的项目是怎么来的？一、选择正确的项目1. 研发项目的商业价值2. 初步项目商业方案3. 定量商业分析工具：项目指数二、完善商业方案1. 收集客户需求和期望工具：COS会谈2. 收集项目假设和约束三、项目概念阶段关口评审模版：项目任务书第三讲：研发项目定义阶段一、获得初期利益相关方清单1. 识别关键利益相关方2. 收集关键利益相关方信息工具：利益相关方影响矩阵模版：项目组织表和利益相关方清单二、访谈关键利益相关方模版：访谈清单1. 目标说明2. 工作范围说明3. 项目约束模型工具：规格符合性评审矩阵，五步访谈法三、初步管理项目风险1. 风险识别2. 风险评估3. 风险应对模版：风险日志模版：风险管理计划模版：风险缓解计划四、定义阶段关口评审模版：项目章程第四讲：研发项目计划阶段一、设计项目进度计划1. 创建WBS2. 制作项目网络图3. 资源估算4. 工期估算5. 关键路径分析6. 优化进度计划7. 建立项目甘特图演练：设计企业项目或指定项目的进度甘特图二、设计项目预算1. 成本类型2. 自上而下与自下而上估算模版：项目成本分解与汇总表三、设计项目沟通计划1. 沟通渠道演练：设计企业项目或指定项目的沟通网络图2. 沟通方式模版：项目沟通计划四、计划阶段关口评审1. 评审利益相关方清单2. 评审风险日志3. 冻结项目基准计划第五讲：研发项目执行与控制一、执行前准备1. 确认资源承诺2. 建立里程碑进度计划3. 举行项目启动会议讨论：启动会议的务实与务虚二、分享责任和信任确保团队全力以赴工具：责任模型1. 团队责任例会模版：项目例会纪要2. 绩效对话工具：对话计划表三、透明沟通引导关键相关方参与项目1. 监控和测试进展讨论：监控的“平衡点”2. 分享项目进展报告讨论：客户和发起人喜欢什么样的报告？3. 项目评审会议四、动态风险管理与监控1. 有效应对项目变更1）RAPID控制流程模版：项目变更申请与评估2）扩大范围与发现范围3）工程变更管理模版：项目变更日志2. 问题管理1）问题排序和升级2）评审和解决问题3）千方百计解决进度绩效问题模版：项目问题管理计划五、研发项目采购管理1. 供应商能力评估矩阵1）交期-价格2）样品-批量2. 促进供应商快速交付1）识别供应商瓶颈2）活动关联3）资源缓冲第六讲：研发项目收尾与后评估一、项目向运营转移1. 核实项目完工标准2. 跨部门协调转移3. 建立项目后支持计划二、存档与收尾会议三、项目后评估1. 初步评估——技术评估，经验教训，改善机会2. 最终评估——深度技术评估，客户满意度，设计可靠性，项目收益第七讲：研发项目团队建设一、研发项目团队组织形式1. 职能型组织2. 项目型组织3. 矩阵型组织二、构件支撑IPD的跨部门团队1. 产品线与资源线交叉的强矩阵结构2. IPMT角色和职责3. PDT经理的角色和职责4. PDT成员的职责5. 外围小组成员的职责6. 职能部门经理的职责7. 高层的角色和职责8. 中层的角色和职责讨论：如何考核项目核心团队成员的绩效？三、沟通解决研发团队的冲突1. 项目冲突来源2. 冲突处理策略3. 沟通与反馈4. 三元六步处理冲突第八讲：敏捷项目管理初探一、三个角色1. 产品负责人2. 敏捷教练3. 团队二、三个工件1. 产品Backlog2. 迭代Backlog3. 产品增量三、五个活动1. 迭代2. 迭代计划会3. 每日站会4. 迭代演示会5. 迭代总结会第九讲：综合案例研讨与课程回顾

• 陈永生：IPD产品研发项目管理: 课程背景：研发项目在企业发展和创新工作中至关重要。提高企业和研发团队的项目管理能力，是提升企业核心竞争力的快捷之路，然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法，导致项目管理在研发过程控制中，没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。华为1999年在国内率先引进并实施IPD（集成产品开发），使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。IPD通过市场导向，重视需求，可以避免开发出来的产品不符合用户需求；通过关键节点的评审，可以保证开发路线不走偏。但IPD在企业里可靠落地，需要在时间、人员和试点三个方面着力，而这需要企业家底深厚、产品市占率高。本课程结合老师多年产品研发项目管理的经验和对IPD的实践理解，帮助企业认识IPD的核心思想并将其简单有效的做法融合到产品开发项目管理中。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员课程收益：体会IPD思想，实现从产品开发到产品经营的思维转变拓展研发思维，建立实现项目整体目标的全局观掌握高效的产品开发流程掌握研发项目计划的制定、执行和监控掌握研发项目风险管理、问题解决的技能掌握研发团队建设和跨部门沟通的技巧课程特色：课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题课程大纲导入：研发项目需要分层管理第一讲：IPD——从产品开发到产品经营一、IPD创新体系1. 狭义IPD2. 中观IPD3. 宏观IPD4. IPD产品和技术创新体系二、IPD阶段流程1. IPD阶段流程及工作要点2. IPD的技术评审与决策评审案例：华为产品开发流程第二讲：项目管理——支撑创新体系一、跨部门团队构建协作1. 五种基本项目组织结构类型2. 角色：组织结构和流程之间的纽带案例：华为研发项目组织结构二、精细化管理实现成果1. 项目管理过程组：管理过程科学化2. 项目管理知识领域：管理要素一体化案例：华为研发项目管理知识领域3. 项目开发方法：预测型与敏捷型讨论：生产性采购项目与非生产性采购项目的区别三、项目经理的角色认知讨论：矩阵型组织结构下项目经理适合出自哪个部门？1. 项目经理的能力模型2. 项目经理的非正式权力小结：项目依靠团队成功第三讲：启动研发项目——师出有名，获取承诺一、识别和分析利益相关方1. 识别利益相关方2. 分析利益相关方演练：识别和分析小组项目的利益相关方二、探究研发项目需求1. 明确项目业务需求2. SWOT：寻找问题的可能方案3. 收集需求：$APPEALS模型4. 需求分配演练：确定小组研发项目的业务需求并收集需求点三、制定研发项目章程1. 访谈利益相关方明确目标、约束与假设2. 整合访谈，制定项目章程演练：制定小组研发项目的项目章程第四讲：规划研发项目——成果导向，路线精细一、创建以成果为导向的工作分解结构1. 工作显性化、结构化、标准化2. 4种常见的WBS类型3. 两种WBS编制方法4. 两个视角聚焦可交付成果案例：采购清洁服务演练：创建小组研发项目的WBS二、团队共创项目作战路线图1. 定义活动2. 活动排序3. 工时与工期估算4. 关键路径分析5. 关键路径优化练习：路易十四的地牢演练：制定小组研发项目的进度计划三、研发项目风险规划1. 识别风险2. 评估风险3. 应对风险演练：制定小组研发项目的风险管理计划第五讲：项目执行与监控——透明沟通，齐心协力一、管理利益相关方参与1. 包罗2. 观察3. 回应演练：完善小组项目的利益相关方登记册二、建立团队责任机制1. RASCI整合矩阵团队2. 日常运作实用工具1）每日站立会议2）周期回顾会议3）周期状态报告4）个人绩效对话三、透明沟通，获取相关方持续支持1. 创建沟通管理计划2. 变更管理流程3. 创立可视化沟通环境第六讲：研发项目收尾——慎终如始，一切圆满一、项目验收与移交二、项目审计与归档总结：小组交互分享，产品开发项目热点讨论

• 陈永生：“相”变——实践性项目管理体系: 课程背景：相变——我还是我，我已不是原来的我！多年打拼，技术精英走上管理岗位，却不会带领团队、实施项目！千辛万苦，通过PMP认证，却还是不能有效管理项目、成功交付！经验丰富，已经掌握了一套项目管理工具，却在组织战略项目中折戟沉沙！项目是独特的，项目管理怎么会“一招鲜吃遍天”？VUCA时代，项目更多元化，项目的蓝图更复杂化。从项目目标和解决方案的维度来说，传统项目（如大多数建筑项目、工程项目）是很明确的，但随着社会和企业的发展，某个维度或两者都不明确的项目愈来愈多。敏捷项目、极限项目、极度项目对传统的项目管理方法不断提出挑战，项目经理需要在传统项目管理方法的基础上进行“裁剪”和“创造”，以适应VUCA时代的要求。从初任项目经理的兴奋到成为项目管理的能手，需要一次“相变”，需要由项目管理知识体系的“搬运工”变成项目管理知识体系的“裁剪师”！《“相”变——实践性项目管理体系》，让项目管理建立在“项目蓝图”之上，让项目经理由“大厨”变成“主厨”！课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：项目经理、部门经理、有志于成为职业项目经理的项目参与人员（如各类工程师）、领导企业项目管理的中高层管理者课程收益：通过需求收集和分析确定项目蓝图，采用合适的项目管理生命周期模型掌握并运用传统项目管理的过程、工具和方法能够针对敏捷项目、极限项目和极度项目裁剪项目管理过程熟练掌握在项目管理中去除“非增值工作”的做法熟练掌握项目支持办公室的组建过程初步掌握项目组合管理流程课程特色：研讨、模拟、实战构建体验与认知促动团队“创造”和“裁剪”过程、工具、模版课程大纲第一讲：项目管理蓝图一、关于“项目”1. 项目的定义与特征1）独特目标2）活动序列3）渐进明细4）临时性练习：它们是不是项目？2. 项目和运营1）产品/过程矩阵讨论：项目和运营的边界3. 项目制约三角形1）项目参数2）制约三角形的作用4. 项目的维度1）目标/方案矩阵2）VUCA时代的项目二、关于“项目管理”1. 项目管理的工作定义1）“做”的思考2）“做”的偏差3）“做”的环境4）从工作角度定义项目管理2. 项目管理知识体系1）5大过程组2）10大知识领域3）49个过程3. 项目经理1）技能模型2）行为准则讨论：哪些行为符合或违反准则？3）领导风格分享：你和你的上司三、项目管理生命周期（PMLC）模型1. 项目的复杂性2. 需求分解结构（RBS）3. 五种PMLC模型1）线性模型2）增量模型3）迭代模型4）适应模型5）极限模型第二讲：传统项目管理一、确定项目范围1. 满意条件（COS）会谈2. 创建需求分解结构情境模拟：鹦鹉的故事3. 确定利益相关方1）识别2）DANCE法则分析主要利益相关方项目案例：企业项目或指定项目4. 收集需求1）相关方交互影响模型2）面谈法——提问漏斗3）团队会议5. 编写项目概要说明（POS）1）说明问题/机会2）建立目标3）明确目的4）识别成功标准5）识别假设/风险/障碍项目案例：企业项目或指定项目6. 审查与批准POS二、编制项目计划1. 谋而后动1）规划要素2）规划原则3）项目计划联席会议4）计划的流程2. 设计风险管理策略1）风险识别2）风险评估3）TAMER风险应对策略4）风险管理规划项目案例：企业项目或指定项目3. 创建WBS1）WBS用途2）WBS完整性标准3）WBS创建工具4）WBS创建方法5）WBS呈现6）项目范围基准项目案例：企业项目或指定项目4. 估算1）估算方法2）资源估算3）工期估算4）成本估算5. 创建项目网络图1）活动排序2）创建最初项目网络图3）关键路径分析4）网络进度优化调整项目案例：企业项目或指定项目6. 确定项目进度和成本基准7. 编写项目建议书8. 审核与批准项目计划三、实施项目1. 团队建设1）组建项目团队2）召开项目开工会3）制定团队运作规则4）建立团队责任机制2. 沟通管理1）沟通渠道的组织设计2）沟通的形式3）沟通管理计划4）向上管理——获取高层支持项目案例：企业项目或指定项目3. 资源分配1）资源平衡的意义2）利用时差3）非连续工作4）有限度加班5）赶工6）改变活动完成时间4. 变更管理1）变更管理流程2）扩大范围与发现范围3）RAPID决策模型四、监控项目1. 监控的指导原则2. 挣值分析1）概念2）相关绩效指标练习：挣值计算3. 建立进展报告体系1）报告体系的要求2）信息更新的内容3）状态报告的类型4）图形报告工具4. 管理项目会议1）项目状态会2）问题解决会3）项目评审会5. 定义问题升级策略情境模拟：绩效问题五、收尾项目1. 客户验收2. 提交可交付成果3. 完成采购流程4. 项目实施后审计5. 编写最终报告6. 项目文件归档7. 宣布并庆祝成功六、传统项目的PMLC模型1. 线性模型1）标准瀑布模型2）快速开发瀑布模型2. 增量模型1）分阶段交付瀑布模型2）特性驱动开发（FDD）模型第三讲：复杂项目管理一、VUCA时代的精益项目管理1. 变更驱动2. 价值驱动二、敏捷项目管理1. 敏捷项目管理过程组2. 迭代PMLC模型1）原型2）进化开发瀑布模型3）Scrum敏捷开发3. 适应性PMLC模型1）适应性项目框架（APF）三、极限/极度项目管理1. 极限/极度项目的试错性2. 极限PMLC模型1）INSPIRE极限模型四、在复杂项目蓝图中交付商业价值第四讲：企业级项目管理一、项目支持办公室（PSO）1. 项目管理进阶模型2. PSO解密1）组织项目管理诊断2）PSO的组织结构3）PSO的支持功能4）PSO成熟度等级3. 建立PSO1）编写POS确立使命2）规划PSO建设3）建设PSO项目案例：企业项目或指定项目4. 持续性过程改进1）过程质量矩阵（PQM）2）持续过程改进模型3）过程改进工具5. PSO支持案例1）危机项目的预防和干预2）多团队项目的管理二、项目组合管理1. 战略与项目组合1）什么是战略2）项目组合的作用2. 项目组合管理流程1）建立组合战略2）评估项目联盟3）项目优先级排序4）选择平衡的项目组合5）管理被激活的项目项目案例：企业项目或指定项目3. 敏捷项目组合管理4. 企业项目组合模型1）企业发展的4个阶段2）OST模型3）Graham-England模型4）EPPM流程第五讲：综合案例研讨

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