李乾：管理者成长引擎 C-MTP核心管理技能加速提升与工具实操训练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : MTP

课程编号 : 29270

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适用对象

中基层管理者

课程介绍

课程说明：

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！

直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！

培训目标：

了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；
学习目标管理与工作计划方法，持续达成绩效目标；
学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；
学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；
学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；
了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具

培训时间：1天精华版，6小时/天

参加对象：中基层管理者：已具备一定管理经验，期望突破职业发展瓶颈，提升领导力，促进团队高效运作的中层管理人员。

授课方式：建构主义教学、精华讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。

课程大纲

课前学员管理能力测评，课后落地行动计划（附赠—案例实践应用模板）

直击管理痛点—受训企业学员管理案例整体导入（课前提供案例收集模板，全程引用企业真实案例，关联学员管理工作场景，直接以问题解决为导向）

课程导入：

小组活动——企业挑战性管理痛点问题剖析（行动学习工具——3153模型）

【工具】

①团队成功的方程式（杨三角模型）

②员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）

第一单元：管理思维与角色认知

研讨：数字化时代我们企业的管理者需要什么样的管理观？

【工具】管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）

管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知）

上级角色案例
下级角色案例
平级角色案例

【工具】优秀管理者扫描器—自我检查表

2-管理者的胜任力

【工具】优秀管理者转身成功的三大关键跨越模型

承担管理职责
推动执行
辅导下属

3-管理者管理风格分析

①关键领导力行为标准（独家研发工具）

展现领导魅力
持续实现绩效
选拔合格人才
激发忠诚与信任
培养和辅导下属

②情境领导内化工具与应用

定义工作、诊断状态、匹配行为
情境领导——领导者的必修课

四种领导风格：基于不同类型的情境领导力

风格一：告知式领导风格
风格二：教练式领导风格
风格三：参与式领导风格
风格四：授权式领导风格

领导情境

有能力有意愿
有能力无意愿
无能力有意愿
无能无意愿

针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配（情景案例与演练）

【演练】管理内容与管理工具PK实战（结合企业真实案例）

第二单元：核心管理技能加速提升

第一模块：高绩效员工辅导技术及应用

【案例】元芳，你怎么看？

员工辅导五步法（说明，示范，演练……）
高绩效员工辅导的最佳时机

【工具】员工辅导五步模型

【工具】员工成长GROW辅导模型

【演练】GROW案例情景应用

第二模块：有效授权技术及应用

一、有效授权五步骤模型

工作任务分析
确定授权对象
明确任务要求
工作任务过程监控
工作任务评估

二、工作分配三要素及注意点

【工具】工作任务分配模型（授权工具）

第三模块：掌握人性的激励管理技术

一、员工激励常用工具运用

【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法

【工具】员工敬业度Q12

二、对不同的人采用不同的手段激励方法

因人而异的激励技巧

【演练】学员面临的激励管理问题研讨

第三单元：管理工具运用及综合管理技能演练

【工具】管理能力表——计划、组织、领导、控制、沟通、协调（日产训MTP版权工具）

结合以下案例或学员自身案例，运用工具演练实操

任务越来越多，项项都重要，怎么办？
帮助下属进步，他却总是不愿意改变？
员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？
下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？
员工敬业度低，真的是责任心问题吗？
缺钱少粮，该如何激励员工？
接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？
……学员自身面临的困惑问题？

回顾答疑：

一、重点知识回顾

二、问题解惑与答疑

就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：

1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案

2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况

3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业

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• 李乾：管理者成长引擎 C-MTP核心管理技能加速提升与工具实操训练: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！课程背景：C-MTP（Combat Management Training Program）实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练。C-MTP帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。C-MTP课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合2024当下企业关键管理场景，全程实操训练。C-MTP课程内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度本课程用到的部分管理思想与理论方法德鲁克管理思想精髓中欧商学院51门版权课程内化提炼日本产业训练协会——MTP管理案例内化提炼国际版权课程《领越领导力》、《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典型案例借鉴华为、阿里等标杆企业团队管理实践清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等本课程使用的部分核心工具如下：管理系统操作盘卓越管理加速器模型目标达成当责四步骤模型（国际版权工具）员工辅导五步模型员工成长GROW模型深度运用激励四原则模型——实操激励方法工作任务分析模型（授权工具）想清楚，说明白——结构化思维工具管理沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型团队情境领导@Ⅱ模型（国际版权工具）等培训目标：了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；学习结构化目标管理与工作计划方法，建立部门的高绩效管理体系；学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；学习系统的结构化思维方法和工具，在工作中观点更鲜明、表达更清晰了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具培训时间：2天精华版，6小时/天参加对象：中基层管理者：已具备一定管理经验，期望突破职业发展瓶颈，提升领导力，促进团队高效运作的中层管理人员。授课方式：建构主义教学、精华讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。课程大纲课前学员管理能力测评，课后落地行动计划（附赠—案例实践应用模板）直击管理痛点—受训企业学员管理案例整体导入（课前提供案例收集模板，全程引用企业真实案例，关联学员管理工作场景，直接以问题解决为导向）课程导入：开课亮剑——企业/团队成功的方程式（杨三角模型）、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——企业挑战性管理痛点问题剖析（行动学习工具——3153模型）第一单元：管理本质深度认知引言：通俗解读德鲁克管理思想精髓何谓管理、管理的本质数字化时代的管理观管理者应具备的六个基本职业化观念强烈的达成意愿不断改善的决心永远追求高效率的管理掌握科学的方法做出正确的判断时时坚持运用以上五条管理意识管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）管理者的正确定位——五项管理、七项行为管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知）上级角色案例下级角色案例平级角色案例【工具】优秀管理者扫描器—自我检查表（版权测试）【工具】卓越管理加速器模型【案例】管理的本质——华为人性案例剖析（满足欲望，抑制弱点）【演练】管理内容与管理工具PK实战（结合企业真实案例）第二单元：核心管理技能加速提升第一章：目标管理与计划执行一、有的放矢——结构化目标管理深层涵义目标管理的概念（MBO）解读【演练】目标管理PUC工具与练习【演练】月度目标管理五大要素练习关键目标与共同当责（国际版权课程内化）【版权课程案例】餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行（国际版权课程内化）二、庖丁解牛——目标设定与分解目标管理六步法——DCPDCA工具目标制定与分解的关键步骤【演练】目标分解的WBS工具与练习【工具】如何为下属设定目标【案例】团队忙忙碌碌，效率低下，如何破局？【工具】目标管理与任务委派模型【工具】洞悉员工的SHAPE模型②达成目标的关键因素——当责模型国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》内化目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具正视现状承担责任解决方案着手行动三、计划管理——计划制定与执行落地【案例】计划的合理性对话【工具】计划分析工作表（版权工具）如何有效执行计划落实施事前控制—目标计划风险预估事中控制—过程检查控制事后控制—经验教训复盘第二章：高绩效员工辅导技术及应用【案例】元芳，你怎么看？员工培育的关键架构OFF-JT培训是现场培育的补充S.D能力开发的根本保证O.J.T现场OJT是培育部属的基础OJT（ On-the-Job Training 在岗训练）辅导流程员工培育发展计划（702010法则）知识态度技巧习惯员工辅导五步法（说明，示范，演练……）高绩效员工辅导的最佳时机【工具】员工辅导五步模型【工具】员工成长GROW辅导模型【演练】GROW案例情景应用六、不同辅导对象及辅导技巧应用新人的辅导需求老员工的辅导需求问题者的辅导需求辅导不听话部属的三大原则如何辅导老是犯相同错误的部属对于“我做不到”的部属第三章：有效授权技术及应用一、有效授权五步骤工作任务分析确定授权对象明确任务要求工作任务过程监控工作任务评估二、授权有效的关键细节【工具】工作任务分析模型（授权工具）第四章：掌握人性的激励管理技术一、谁最需要激励二、员工激励过程三、员工激励常用工具运用【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法【工具】激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）【工具】员工敬业度Q12四、注重内在回报-提升员工敬业度提升员工敬业度：外在回报提升员工敬业度：内在回报五、对不同的人采用不同的手段激励方法按新老员工不同的激励手段因人而异的激励技巧【激励情景案例实战】如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?从“自主”入手·从“胜任”入手如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?通过“授权”来创造自主感如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?员工职业发展的小循环如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导第五章：结构化思维训练——如何想清楚、说明白一．思维的力量与结构的作用二、结构性思维的4个特点①结论先行利他原则纲举目张②上下对应讲理原则严密论证③分类清楚MECE原则全面布局④排序逻辑合理原则优选矩阵三、论证方法:归纳和演绎四、归纳和演绎的模型【演练】结构化思维工具及应用练习第三单元：领导力提升及综合管理技能演练第六章：管理者领导力提升及综合管理能力演练领导力是什么？管理&领导的区别关键领导力行为标准（独家研发工具）展现领导魅力（6 种行为分析）持续实现绩效（7 种行为分析）选拔合格人才（7 种行为分析）激发忠诚与信任（9 种行为分析）培养和辅导下属（6 种行为分析）综合管理能力提升——问题员工的管理（案例研讨及解决方案）怎样管理问题员工——用人之长怎样管理问题员工——容人之短怎样管理问题员工——与狼共舞不受伤【工具】管理能力表——计划、组织、领导、控制、创新（日产训MTP版权工具）【工具】管理沟通系列工具（沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型）五、综合管理能力案例演练重启定位模块任务越来越多，项项都重要，怎么办？帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？凝聚共识模块员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？知人善任模块新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？委责赋能模块下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？员工敬业度低，真的是责任心问题吗？领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？激励人心模块缺钱少粮，该如何激励员工？佛系老员工，到底能否被激活？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？回顾答疑：一、重点知识回顾二、问题解惑与答疑就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

• 李乾：管理者成长地图——从技术到管理: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！课程背景：《从技术到管理》实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练，帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。本课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合2024当下企业关键管理场景，全程实操训练。本课程内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度本课程用到的部分管理思想与理论方法德鲁克管理思想精髓中欧商学院51门版权课程内化提炼日本产业训练协会——MTP管理案例内化提炼国际版权课程《领越领导力》、《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典型案例借鉴华为、阿里等标杆企业团队管理实践清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等本课程使用的部分核心工具如下：管理系统操作盘卓越管理加速器模型目标达成当责四步骤模型（国际版权工具）员工辅导五步模型员工成长GROW模型深度运用激励四原则模型——26种实操激励方法工作任务分析模型（授权工具）管理沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型团队情境领导@Ⅱ模型（国际版权工具）等培训目标：了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；学习结构化目标管理与工作计划方法，建立部门的高绩效管理体系；学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；学习系统的问题分析与解决方法，应对工作中出现的各类工作难题；了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具培训时间：2天精华版，6小时/天参加对象：新晋管理者：刚刚步入管理领域，渴望掌握基础管理技能和方法，为未来领导角色奠定坚实基础的学员。授课方式：建构主义教学、精华讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。课程大纲课前学员管理能力测评，课后落地行动计划（附赠—案例实践应用模板）直击管理痛点—受训企业学员管理案例整体导入（课前提供案例收集模板，全程引用企业真实案例，关联学员管理工作场景，直接以问题解决为导向）课程导入：开课亮剑——企业/团队成功的方程式（杨三角模型）、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——企业挑战性管理痛点问题剖析（行动学习工具——3153模型）课程导入：一、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1、为什么要从技术走向管理（背景、原因）2、技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而是作为管理者角色，更需要人际技能与领导魅力）3、角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）第一单元：管理本质深度认知何谓管理、管理的本质数字化时代的管理观管理者应具备的六个基本职业化观念强烈的达成意愿不断改善的决心永远追求高效率的管理掌握科学的方法做出正确的判断时时坚持运用以上五条管理意识管理系统操作盘（管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析）管理者的正确定位——五项管理、七项行为管理者的核心角色（如何做好上级、下级、平级的角色认知）上级角色案例下级角色案例平级角色案例【工具】优秀管理者扫描器—自我检查表【案例】管理者角色认知的错位【演练】管理内容与管理工具PK实战（结合企业真实案例）第二单元：核心管理技能加速提升第一章：目标管理与计划管控一、有的放矢——结构化目标管理深层涵义目标管理的概念（MBO）解读【演练】目标管理PUC工具与练习【演练】月度目标管理五大要素练习关键目标与共同当责（国际版权课程内化）【版权课程案例】餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行（国际版权课程内化）二、庖丁解牛——目标设定与分解目标管理六步法——DCPDCA工具目标制定与分解的关键步骤【演练】目标分解的WBS工具与练习【工具】如何为下属设定目标【案例】团队忙忙碌碌，效率低下，如何破局？【工具】目标管理与任务委派模型【工具】洞悉员工的SHAPE模型②目标管理工具大练兵目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析、行动计划表等③达成目标的关键因素——当责模型国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》内化目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具三、计划管控——计划制定与执行落地①计划的制订方制订计划的程序明确目的掌握事实根据事实进行思考制订计划方案决定计划【案例】计划的合理性对话【案例分析】新产品的生产【工具】计划分析工作表（版权工具）如何有效执行计划落实施事前控制—目标计划风险预估事中控制—过程检查控制事后控制—经验教训复盘高效执行六步法【工具】高效执行力盾牌模型及应用第二章：高绩效员工辅导、授权与激励【案例】元芳，你怎么看？员工培育的关键架构OFF-JT培训是现场培育的补充S.D能力开发的根本保证O.J.T现场OJT是培育部属的基础OJT（ On-the-Job Training 在岗训练）辅导流程员工培育发展计划（702010法则）知识态度技巧习惯员工辅导五步法（说明，示范，演练……）高绩效员工辅导的最佳时机【工具】员工辅导五步模型【工具】员工成长GROW辅导模型【演练】GROW案例情景应用【工具】个人发展IDP工具等六、不同辅导对象及辅导技巧应用新人的辅导需求老员工的辅导需求问题者的辅导需求辅导不听话部属的三大原则如何辅导老是犯相同错误的部属对于“我做不到”的部属七、有效授权技术及应用【案例】洪主管的不满有效授权五步骤工作任务分析确定授权对象明确任务要求工作任务过程监控工作任务评估【工具】工作任务分析模型（授权工具）八、掌握人性的激励管理技术谁最需要激励员工激励过程员工激励常用理论与工具运用【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法【工具】激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）【工具】员工敬业度Q12对不同的人采用不同的手段激励方法按新老员工不同的激励手段因人而异的激励技巧【激励情景案例实战】如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?从“自主”入手·从“胜任”入手如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?通过“授权”来创造自主感如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?员工职业发展的小循环如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导第三章：管理者的高效沟通技术沟通对于管理者的重要性人际技能的深层含义人际技能场景案例人际技能情景练习沟通知识与原理的底层解读沟通的管理概念——建立渠道，信息畅通沟通原理图——情报隐喻与编码解码视频案例解读沟通55387法则的活学活用——不能“出轨”管理游戏沟通的冰山模型与思维模式——情景演练（换框沟通法等）高效沟通的三大关键与演练1、关键的沟通技巧——积极倾听倾听技巧测试倾听的段位等级设身处地倾听的技巧——同理心话术模板与应用2、关键的沟通技巧——有效表达弄清楚听者究竟想听什么以对方感兴趣的方式表达注意在适当的机会和场所有效表达的案例演练3、关键的沟通技巧——反馈确认沟通乔哈里窗工具与运用沟通反馈模型与练习——国际版权工具工具：语言（面对面）沟通的六要点模型四、听意思模型与与运用听出言外之意区别事实与观点沟通需要过三关沟通的三个层面（信息、观点、情感）深层次解读与剖析听意思模型的案例演练五、讲师点拨与总结 ——基于人性常识的沟通规则放下对错学会认同沟通心法与原理综合情境PK演练六、向上沟通的技巧1、与上级沟通的三大原则尊重原则服从原则请示原则2、上级需要我们做什么工具：向上沟通任务澄清法则工具：管理上级问题表单向上沟通的五个方面案例：如何提出异议（不要断然反驳、不要夹杂私怨）4、无障碍向上沟通汇报，让上司认可并信任（1）8种错误的汇报心态（2）信赖关系（3）何时汇报工具：结构化思维汇报法工具：向上汇报三步法实战演练：向上管理沟通情景练习问题答疑：向上沟通难关痛点解析七、向下沟通技巧1、下级需要我们的沟通行为因人而异管理沟通对下分派任务四步法批评指正四步法（照镜子、戴帽子、吃果子、指路子）2、向下沟通案例剖析：进退两难3、常见员工问题应对策略实战演练：向下管理沟通情景练习问题答疑：向下沟通难关痛点解析八、跨部门平行沟通协调，达成共识1、跨部门平行沟通的障碍跨部门合作的根本问题跨部门合作配合不佳的原因2、跨部门平行沟通的技巧与方法增强横向运作系统的“四大硬机制”增强横向运作系统的“三大软机制”跨部门沟通与协作的1234567模型版权工具：跨部门沟通ABC工具3、跨部门沟通实战案例剖析研讨讲师点评与总结——跨部门平行沟通的十大基石与二十二条第三单元：领导力提升及综合管理技能演练第四章：管理者领导力提升及综合管理能力演练领导力是什么？管理&领导的区别关键领导力行为标准（独家研发工具）展现领导魅力（6 种行为分析）持续实现绩效（7 种行为分析）选拔合格人才（7 种行为分析）激发忠诚与信任（9 种行为分析）培养和辅导下属（6 种行为分析）综合管理能力提升——问题员工的管理（案例研讨及解决方案）怎样管理问题员工——用人之长怎样管理问题员工——容人之短怎样管理问题员工——与狼共舞不受伤【工具】管理能力表——计划、组织、领导、控制、创新（日产训MTP版权工具）五、综合管理能力案例演练重启定位模块任务越来越多，项项都重要，怎么办？帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？重启定位模块——受训企业的管理问题（课前调研）凝聚共识模块员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？凝聚共识模块——受训企业的管理问题（课前调研）知人善任模块新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？知人善任模块——受训企业的管理问题（课前调研）委责赋能模块下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？员工敬业度低，真的是责任心问题吗？领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？委责赋能模块——受训企业的管理问题（课前调研）激励人心模块缺钱少粮，该如何激励员工？佛系老员工，到底能否被激活？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？激励人心模块——受训企业的管理问题（课前调研）回顾答疑：一、重点知识回顾二、问题解惑与答疑就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

• 李乾：2024管理演练场——数字化时代高效执行力打造、团队复盘: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！课程背景：执行力模块组织能力是企业成败的关键，企业规模化、可持续发展只能靠组织能力。本课程组织能力提升模块，分享打造组织能力的极简模型-三力模型。通过实战案例分析，帮助学员应用三力模型穿透企业里的现象和问题，懂得怎样去提升组织能力，实现持续增长。执行力是实现组织能力提升和落地的重要基础，也是将经营策略变成业绩成果的根本！有无数人拥有卓越的智慧，但只有懂得如何执行的人才能获得成功；执行是一种意识，更是一种意志，执行是一套科学，执行最终也必须成为文化！执行最根本的是行动。只有坚定的执行，战略才能落地；只有准确的执行，策略才能有效实施，只有严格的执行，组织才能顺畅运行。所以有关执行力的课程一直受重视，世界上几乎所有优秀的企业已经把该课程列为每年的必修课程，通过不断强化团队精神，提升团队执行力，来实现企业快速发展的目标。但经过大量培训实践，我们发现一般的执行力课程并不能真正提升执行力！因为这些课程没有与时俱进跟上时代，缺乏一种真正能触动学员心灵的训练模式！作为新生代的学员没有触动，行为就不会改变！行为没有改变，何谈执行力的提升！！怎么办？？对标先进，学习优秀企业的执行模式，训练优秀团队的执行思维！怎么办？？我们学习优秀团队的执行力，不是打鸡血，讲概念，而是真正去挖掘优秀员工执行力强的内在本质，立体化多元化，以内驱力为突破口，让员工内心受到真正震撼，从而改变行为，提升执行力！团队复盘模块复盘已经成为管理者、组织重要的学习方法之一。我们看到很多管理者在开始使用复盘工具之前通常会面临如下三个挑战:理论容易实战难按图索骥效果差高效研讨是瓶颈产出的深度不够，陷入细节忽略重点，复盘甚至变成的谴责会，最终无法达成共识与学习的目的推动团队复盘是催化型管理者的重要技能之一，复盘的难度不在于复盘本身而是如何推动团队深度对话，这需要有针对性的训练与辅导。本模块在经典复盘模型基础上合团队工作习惯开发了“催化型管理者团队复盘画布”“目标达成关键因素分析SOSD模型”以此为逻辑帮助管理者学习如何推动团队复盘研讨。本课程工具案例55%，实战演练30%，精华讲授15%执行力管理课前测评、课后学以致用实践落地辅导李乾老师曾为中国人民解放军火箭军部队技术工程师课程收益：课程结构严谨、创新，训练模式新颖创新、实用性强且易操作熟练掌握优秀团队执行模式、提高个人和团队执行力要从哪几个方面入手，掌握提升个人执行力系统模型的关键要素以及短时间内提升执行力的技巧真正领悟到，如何在团队中创造执行的文化，执行的环境，团队成员如何相互信任、彼此支持执行到位；如何通过加强目标管理、过程管控、优化制度流程等提高个人执行力，最终提升团队执行力正确理解复盘的理念和内涵，学习并了解复盘的操作流程，掌握团队复盘研讨的引导技能课程特色：建构主义教学+理论精华讲授+视频精选片段+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏，强化互联网时代执行模式的本质思考，突出创新性、实战性、实用性课程时间：2天标准版，6小时/天课程对象：企业各层级管理人员、储备干部等课程模型：课程大纲执行力模块受训学员执行力案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）引言：开课亮剑——企业/团队成功的方程式、员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——我们企业/团队组织能力提升及执行力打造问题剖析（行动学习工具——3153模型）课程导入：企业竞争力的关键是组织能力：战略基本正确，组织充满活力一、组织能力建设决定战略的落地1、战略选择受制于组织能力2、限制你的不仅是机会而是组织能力3、组织协同：市场、信念、资金、人才协同一致，变成赢家4、战略不同，组织能力不同二、数字化时代对组织能力的要求1、组织能力三力模型：文化力、机制力、胜任力2、三个力的强弱决定我们挑选什么工具来强化能力三、执行力是提升组织能力的坚实基础第一单元：深度解读执行力执行力是一种竞争力，是企业走向强大的必备条件。很多企业在迈向成功的路上，欠缺的就是执行的能力；为什么执行力那么重要？为什么它能决定企业的兴衰和生死......一. 执行——企业强大的根本原因二. 数字化时代执行的深层本质【案例分析】解密华为执行力三、探询与分析优秀员工执行力特质小组讨论：如何做到知行合一？难在哪里？？头脑风暴：以小组为单位，学员提出自己所遇到的执行力难题，老师将这些难题与课前调研收集的问题作为案例在整个课程中巧妙地穿插、分析、演练第二单元：执行力差的根因分析与思维转变要想找到提高执行力的方法，首先就要找到原因，方能找到问题的“症结”，之后转变执行的思维“对症下药”，找到解决问题的方法组织与个人执行力缺失原因与对策分析一、组织执行力差的根本原因文化、机制与流程执行力系统分析二、员工执行力差的根本原因1）执行问题出在哪里？2）分析执行力乱象及根本原因：第一现象：员工不知道干什么第二现象：员工不知道怎么干第三现象：干起来不顺畅第四现象：干好了没好处，干不好没坏处三、数字化时代执行力建设五个转变多强调员工智慧、少强调员工“服从”多强调人本身，少强调“事”本身多强调领导责任，少强调员工责任多强调团队机制，少强调员工心态多发挥员工的优势，少弥补员工的短处案例分析与研讨：互联网时代，95后，00后的执行思维与行为第三单元：互联网“新”执行力打造——执行铁军的打造与使用一、执行型领导者领导者者应该是企业内最有责任、最有能力率领成员把企业改造得更好的一群人，领导者的执行能力是组成企业执行力的第一要素，是执行强弱的核心根本！执行型管理者的特质执行型管理者的七项基本行为执行力提升的五种磁力模型强化执行力的三个绝招——事前承诺、事中反馈、事后奖罚案例分析与研讨：为什么执行力这么差一项新任务的执行结果二、执行型员工个别员工执行力差是能力问题，公司整体执行力差就是管理问题。拥有执行力的前提是有着强烈的责任心！ 1. 执行型人才的标准2. 打造执行型的人才3. 执行力盾牌模型（执行动力、执行能力与执行合力）案例分析与研讨：如何打造执行型员工队伍三、执行铁军——团队执行力提升“天龙八步”执行铁军的打造，应遵循：假定战略不能有效执行，须有措施；假定措施不能顺畅贯彻，须有检查；假定检查也没有用，须有奖惩第一步：优化制度与流程第二步：杜绝习惯性借口第三步：言必行，行必果第四步：做好奖励与处罚第五步：做好监督与检查第六步：提升沟通能力第七步：提升计划统筹能力第八步：提升创新思考能力四、执行力提升学以致用大练兵优秀团队高效执行模式情景演练——执行工具大练兵【工具】执行力系列工具周计划周结果训练/日计划日结果训练/YCYA训练/质询训练/客户价值训练/AAR训练/PDCA执行工具【工具】执行力提升的5i系统1i结果清楚架构要合理，分工要明确职责要清晰，指标要量化计划要具体，结果要清楚2i方法明确3i过程检查重视检查建立COO(首席运营官)机制4i奖罚及时月报与绩效考核5i改进复制改进流程图团队复盘模块【工具】团队复盘四步骤模型一、复盘核心理论复盘的定义与价值成人学习的机理与复盘逻辑团队复盘的五个原则团队复盘四步法【工具】团队复盘模型二、复盘模型步骤一：回顾评估三层次目标(愿景、绩效、行动)团队回顾评估的基本步骤练习使用案例进行学习演练回顾评估常见问题及应对秘诀三、复盘模型步骤二：探究真因根因的定义与特征团队成功循环团队挖掘原因的研讨步骤【工具】卡片头脑风暴法小组练习与教练反馈挖掘根因的常见问题及应对秘诀四、复盘模型步骤三：总结提炼库伯经验学习经验学习圈团队总结经验的研讨步骤【工具】经验总结的四种方式小组练习与教练反馈总结经验的常见问题及应对秘诀五、复盘模型步骤四：固化迁移复盘后的两种类型的行动团队固化迁移的研讨步骤小组练习与教练反馈行动计划的常见问题及应对秘诀【工具】达成目标关键因素的SOSD模型SOSD工具四大步骤练习正视现状（关键因素分析）承担责任解决方案着手行动课程回顾与总结：讲师引导学员一起回顾和团队共创就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案

李乾：管理者成长引擎 C-MTP核心管理技能加速提升与工具实操训练

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