李乾：管理者成长引擎——员工激励实战技术

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 员工激励

课程编号 : 29276

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适用对象

课程介绍

【课程说明】

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！

直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！

【课程背景】

如何面对庞杂任务，让员工动力十足？除了必要的管理和控制，更有效的是激励与辅导！

知识经济时代的到来，随着知识型员工、90后、95后新生代员工比例的增加，善激励勤辅导才更能激发员工的活力，让员工更有效率的工作。擅激励勤辅导的管理者才能达成团队持续的高绩效

【课程目标】

1、强化各级经理和主管的团队效能价值观，使其认识到辅导和培养下属的重要性

2、掌握在日常管理中绩效辅导和培育下属的方法和技巧，提高管理效率，避免下属的无效劳动

3、掌握培养人才的选拔、训练、考核等整套策略，提升团队竞争力和战斗力

4、完善企业成长所必须的职业化、职业成长阶梯、储备干部等制度建设，为企业的可持续发展建立良好的基础。

5、改变理念：明确中层管理者的责任、权利、义务，培养管理者的激励意识；

6、训练技能：用正确的方法做正确的事，帮助中层管理者提高激励的专业技巧

【授课形式】 主题讲授，案例研讨，角色扮演，情境模拟，互动演练等有机演合。

【培训时长】1天精华版， 6小时/天

【课程大纲】

设计总原则：

本课程会在调研阶段，提供案例工具模板，课程讲授过程中，全程使用企业自身案例解析，最大化的贴近学员具体工作情景，有效提升培训及转化效果
课程大纲仅呈现知识点框架，课程实际讲授以案例、演练为主，纯知识点概念讲授几乎占极少部分

课程导入：

如何学习管理：知识的输入不是学习，知识的转化才是学习，结合学员真实工作场景引入课程
团队持续成功的方程式（杨三角模型）：管理者要擅于营造团队氛围，提升组织能力
小组活动——学员自身工作场景关联——激励管理问题痛点剖析（行动学习工具——3153模型）

课程设计大纲：

第一单元：激励管理本质—数字化时代的管理观

管理折射原理：员工是你的一面镜子，复盘激励的工作氛围
管理者应具备的六个基本观念：时刻运用管理意识，激发员工“我愿意、我能做”
管理者的三个关键跨越：承担管理责任、推动执行、激励下属
对员工最大的激励是：管理者要营造一种激励的环境并且以身作则

第二单元：掌握人性的激励管理和方法

员工绩效=工作能力 X 激励程度 X 工作环境
激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）
常用的激励理论及运用案例分析（需要层次理论、双因素理论等）

4、运用马斯诺需要层次模型理解：为什么员工不主动、不积极，探求底层原因

5、运用双因素模型对员工进行分类：积极的员工如何激励，中间的员工如何激励，不积极的员工如何激励

第三单元：激励的手段、方法及运用的具体实操

工作激励的三种方式

案例分析：对不同的人采用不同的手段激励

1、小组实战赋能：

不同下属激励手段应用——直接赋能方法
因人而异的激励技巧——直接赋能技巧
有效激励的方式（员工期望与管理行为）——直接复盘：为什么你的激励无效？

3、现场实战演练： 依据案例写出激励技巧

4、激励环境的营造方法——运用敬业度模型激发员工的内在动机

【工具】员工敬业度Q12模型

【练习】运用Q12模型写出管理者的有效激励行为

5、学员激励管理技巧运用实操

案例分析与小组研讨

①如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?

从“自主”入手·从“胜任”入手

②如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?

通过“授权”来创造自主感

③如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?

员工职业发展的小循环

④如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?

展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导

6、激励之道总结提炼：

最睿智的激励——用薪激励，更要用心激励，用爱感动

赋能实战工作坊——员工激励痛点问题研讨和讲师点评

1、参训学员工作场景深层次激励与辅导管理问题行动学习研讨（行动学习工具运用）

学员自身场景激励案例研讨（此为研讨的重点）

2、针对以上问题：

团队头脑风暴共创
讲师全面深入点评
现场产出解决方案
参训学员拿回即用

课程总结：

一、重点知识回顾

二、问题解惑与答疑

就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

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• 李乾：管理者成长引擎 C-MTP团队管理技能加速提升与工具实操训练: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！课程背景：C-MTP（Combat Management Training Program）实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练。 C-MTP帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。C-MTP课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合当下企业关键管理场景，全程实操训练。C-MTP课程内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度本课程用到的部分管理思想与理论方法德鲁克管理思想中欧商学院51门版权课程内化提炼日本产业训练协会——MTP部分结合当下企业实际内化提炼国际部分管理版权课程部分管理模型及典型案例华为、阿里等标杆企业团队管理实践清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等本课程使用的部分核心工具如下：管理系统操作盘卓越管理加速器模型结构化目标管理与计划思维模型目标达成当责四步骤模型（国际版权工具）员工辅导五步模型员工成长GROW模型深度运用激励四原则模型：26种实操激励方法工作任务分析模型（授权工具）问题解决——领导者之剑四大工具（国际版权工具）沟通金三角模型、跨部门协作ABC工具等行为改变结果金字塔（国际版权工具）等培训目标：了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；学习结构化目标管理与工作计划方法，建立部门的高绩效管理体系；学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；学习系统的问题分析与解决方法，应对工作中出现的各类工作难题；了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具培训时间：2天标准版，6小时/天参加对象：各团队领导者/管理者、中基层经理/主管、新任管理者及公司青年骨干成员授课方式：讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。课程大纲受训企业学员沟通案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）开课亮剑工具1.思维决定行为，行为决定结果（案例）2.行为改变工具：结果金字塔（版权）企业/团队成功的方程式（杨三角模型）员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——企业挑战性管理问题剖析（行动学习工具——3153模型）第一单元：管理本质深度认知一、从管理思维到管理行为1.管理的本质2. 管理者应具备的六个基本观念（行为习惯）强烈的达成意愿不断改善的决心永远追求高效率的管理掌握科学的方法做出正确的判断时时坚持运用以上五条管理意识【管理情境案例】管理实战情境决策PK练习二、数字化时代管理观：从优秀到卓越的领导思维变革1. 跨越VS转变：数字化时代的管理观践行抱负人际通达敏锐学习跨界思考2. 优秀管理者转身成功的三大关键行为跨越（案例研讨）承担管理职责推动执行辅导下属3. 管理者的领导力效能直接影响团队结果：大树模型工具领导力的本质及关键领导者具备的四种基本特质和八个品质4. 关键领导力行为标准（独家研发工具）展现领导魅力持续实现绩效选拔合格人才激发忠诚与信任培养和辅导下属【工具】管理系统操作盘【工具】卓越管理加速器模型综合演练：管理技能集结地——综合管理技能提升情境PK演练第二单元：管理技能加速提升技术（工具训练）第一章：团队目标管理与计划执行一、有的放矢——结构化目标管理深层涵义目标管理的概念（MBO）解读【演练】目标管理PUC工具与练习【演练】月度目标管理五大要素练习关键目标与共同当责（国际版权课程内化）【版权课程案例】餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行（国际版权课程内化）二、庖丁解牛——目标设定与分解目标管理六步法——DCPDCA工具目标制定与分解的关键步骤【演练】目标分解的WBS工具与练习【工具】如何为下属设定目标【案例】团队忙忙碌碌，效率低下，如何破局？【工具】目标管理与任务委派模型【工具】洞悉员工的SHAPE模型② 目标管理案例场景分析——空降的张经理目标管理案例研讨目标管理情景高尔夫案例PK演练③目标管理工具大练兵目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析、行动计划表等④达成目标的关键因素——当责模型1.国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》内化2.目标达成当责结果金字塔工具3.目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具正视现状承担责任解决方案着手行动三、计划管理——计划制定与执行落地【案例】计划的合理性对话【工具】计划分析工作表如何有效执行计划落地实施事前控制—目标计划风险预估事中控制—过程检查控制事后控制—经验教训复盘高效执行六步法【工具】高效执行盾牌模型第二章：高绩效员工辅导技术及应用【案例】元芳，你怎么看？员工培育的关键架构OFF-JT培训是现场培育的补充S.D能力开发的根本保证O.J.T现场OJT是培育部属的基础OJT（ On-the-Job Training 在岗训练）辅导流程员工培育发展计划（702010法则）知识态度技巧习惯员工辅导五步法（说明，示范，演练……）高绩效员工辅导的最佳时机【工具】员工辅导五步模型【工具】员工成长GROW辅导模型【演练】GROW案例情景应用【工具】个人发展IDP工具等不同辅导对象及辅导技巧应用新人的辅导需求老员工的辅导需求问题者的辅导需求辅导不听话部属的三大原则如何辅导老是犯相同错误的部属对于“我做不到”的部属第三章：有效授权技术及应用一、有效授权五步骤模型工作任务分析确定授权对象明确任务要求工作任务过程监控工作任务评估【工具】工作任务分析模型（授权工具）第四章：掌握人性的激励管理技术一、谁最需要激励二、员工激励过程三、员工激励常用理论与工具【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法【工具】激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）【工具】员工敬业度Q12四、注重内在回报-提升员工敬业度提升员工敬业度：外在回报提升员工敬业度：内在回报五、建立赏识文化-增强员工内驱力胡萝卜原则四种常见赞赏六、对不同的人采用不同的手段激励方法按新老员工不同的激励手段因人而异的激励技巧如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?从“自主”入手·从“胜任”入手如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?通过“授权”来创造自主感如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?员工职业发展的小循环如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导第五章：问题分析与解决技术澄清问题分析问题制定解决方案制定行动计划问题分析与解决——领导者之剑四大工具综合演练【工具】领导者之剑国际版权工具（情景分析表、原因分析表、决策分析表、计划分析表）【工具】创新思维解决问题（《左圆右方-创新思维训练》部分版权工具等）第三单元：团队管理技能及高绩效团队打造第六章：核心管理技能集结地【工具】管理能力表——计划、组织、控制（日产训MTP版权工具）【工具】管理沟通系列工具（沟通冰山模型、跨部门协作ABC工具）综合演练：《管理技能集结地》工作情景实战演练管理能力综合情景案例PK练习第七章：高绩效团队打造打造高绩效团队的核心步骤——“五定三抓法”一、打造高绩效团队的核心步骤——“五定三抓法”“五定法”定文化（团队文化塑造的六大核心要点）定人员（团队成员角色搭配的最佳方法）定目标（国际版权课程《当责践行—目标达成的最佳行动》部分内容）定计划（计划七要素、工具—动态计划模板）定激励（团队激励的有效方法）‘三抓法’抓领导（打造高绩效团队领导的七项行为）抓执行（定目标-定过程-拿结果、工具——团队执行力盾牌模型）抓成长（工具——团队成长的独孤七剑、团队成员造梦五步法等）二、基于目标达成的团队能力培养方法规划与共识团队能力发展三、基于目标达成的打造团队氛围技巧团队氛围及重要性（非概念传导，直接以企业案例解读）影响团队氛围的因素、出现问题的表现、改善/解决的方法（实战研讨）灵活性、责任心、激励性、团队承诺、目标明确、进取性（关键因素）四、高绩效团队建设发展阶段与管理应对策略1.团队发展的层次与阶段2.团队发展阶段与团队情境领导模型及运用情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展团队发展阶段一：实战案例训练1－感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切五、团队管理综合能力案例演练——深入研讨模块企业深层次团队管理问题行动学习研讨（学员课前调研的团队管理痛点问题）以下问题可团队研讨解决方案：重启定位模块任务越来越多，项项都重要，怎么办？帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？重启定位模块——受训企业的管理问题（课前调研）凝聚共识模块员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？凝聚共识模块——受训企业的管理问题（课前调研）知人善任模块新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？知人善任模块——受训企业的管理问题（课前调研）委责赋能模块下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？员工敬业度低，真的是责任心问题吗？领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？委责赋能模块——受训企业的管理问题（课前调研）激励人心模块后疫情时代，缺钱少粮，该如何激励员工？佛系老员工，到底能否被激活？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？激励人心模块——受训企业的管理问题（课前调研）回顾答疑：一、重点知识回顾二、问题解惑与答疑就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业补充：本课程强化课后实践落地，具体措施如下：线下课程结束后，提供《课后落地工具包》、《学以致用实践案例模板》《讲师辅导表》等追踪工具学员依据《课后落地工具包》所列工具，完成工具运用行动计划以月为单位，学员提交行动计划反馈，老师辅导与点评注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

• 李乾：管理者成长引擎 C-MTP卓越管理技能加速提升与工具实操训练: 课程说明：2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年：从宏观看，国际形势复杂严峻，国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素，在无数机会与困难交错的同时，各行各业都在尝试突破瓶颈，在不确定性中寻找确定性，在变局中寻求新的曙光。同样，作为企业管理的重心也开始向人效提升转移，培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力！直击企业管理痛点，创新管理模式，加速管理者职业化发展，切实解决问题！课程背景：C-MTP（Combat Management Training Program）实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身，为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程，通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能，并进行全程现场演练。 C-MTP帮您摆脱旧有模式，创造合宜管理基准、赢得管理典范依循，有系统的检视管理盲点。C-MTP课程不同于一般的管理课程，重在核心管理工具实操，聚合当下企业关键管理场景，全程实操训练。C-MTP课程内化中欧商学院、日产训MTP，知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓，清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果，强化工具演练和现场训练，在李乾老师的促动引导下，快速实现学员认知升级和能力迁移！知识的输入不是学习，知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度，以实战工具和典型案例为主，特别注重实操演练和讲师点评指导，可获得极高的学员满意度本课程用到的部分管理思想与理论方法德鲁克管理思想中欧商学院51门版权课程内化提炼日本产业训练协会——MTP部分结合当下企业实际内化提炼国际版权课程《领越领导力》、《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典案例华为、阿里等标杆企业团队管理实践清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等本课程使用的部分核心工具如下：管理系统操作盘卓越管理加速器模型结构化目标管理与计划思维模型目标达成当责四步骤模型（国际版权工具）员工辅导五步模型员工成长GROW模型深度运用激励四原则模型：26种实操激励方法工作任务分析模型（授权工具）问题解决——领导者之剑四大工具（国际版权工具）沟通金三角模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型等团队情境领导@Ⅱ模型（国际版权工具）行为改变结果金字塔（国际版权工具）等培训目标：了解管理者在企业架构中的角色与定位，工作中发挥管理者应有的功能；学习结构化目标管理与工作计划方法，建立部门的高绩效管理体系；学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧，建立高绩效团队；学习激励和授权方法，提升下属动力与能力，优化团队和组织文化；学习人性特点，能够带人带心，激发部属工作干劲与意愿，提振士气；学习系统的问题分析与解决方法，应对工作中出现的各类工作难题；了解如何在工作中快速提高自身领导力，学习和掌握领导力修炼工具培训时间：2天精华版，6小时/天参加对象：各团队领导者/管理者、中基层经理/主管、新任管理者及公司青年骨干成员授课方式：讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。课程亮点：建构主义五星教学设计结构化：课程模块化设计，结构严谨，各模块可以通过不同组合方式满足不同学员需求。定制化：可在需求调研后，进行定制化课程设计，确保课程内容、授课方式更贴近企业。行动化：课程气氛轻松，亲和力强，激发热情，善于用行动学习方法促动学员落地实践。实战性：多年管理和研究、咨询、培训经验，实实在在地教给学员应该做什么和如何做。实效性：多个成功企业真实案例在课堂上与学员分享，加深学员对课题的认识和理解。实用性：多种企业管理的理念方法和实用工具模板传授给学员，挤掉水分，只供干货。课程大纲受训企业学员沟通案例整体导入（课前提供案例收集模板，讲授全程引用企业真实案例，关联学员沟通管理工作情境，直接以问题解决为导向）开课亮剑工具思维决定行为，行为决定结果（案例）行为改变工具：结果金字塔（版权）企业/团队成功的方程式（杨三角模型）员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）小组活动——企业挑战性管理问题剖析（行动学习工具——3153模型）第一单元：管理本质深度认知一、从管理思维到管理行为1.管理的本质2. 管理者应具备的六个基本观念（行为习惯）强烈的达成意愿不断改善的决心永远追求高效率的管理掌握科学的方法做出正确的判断时时坚持运用以上五条管理意识【管理情境案例】管理实战情境决策PK练习二、数字化时代管理观：从优秀到卓越的领导思维变革1. 跨越VS转变：数字化时代的管理观践行抱负人际通达敏锐学习跨界思考2. 优秀管理者转身成功的三大关键行为跨越（案例研讨）承担管理职责推动执行辅导下属3. 管理者的领导力效能直接影响团队结果：大树模型领导力的本质及关键领导者具备的四种基本特质和八个品质4. 关键领导力行为标准（独家研发工具）展现领导魅力持续实现绩效选拔合格人才激发忠诚与信任培养和辅导下属【工具】管理系统操作盘【工具】卓越管理加速器模型【工具】PDCA管理循环综合演练：管理技能集结地——综合管理技能提升情境PK演练（二）第二单元：管理技能加速提升技术（工具训练）第一章：结构化目标管理与计划执行【工具】结构化目标管理与计划执行模型（结果思考力版权内化）一、有的放矢——结构化目标管理深层涵义目标管理的概念（MBO）解读【演练】目标管理PUC工具与练习【演练】月度目标管理五大要素练习关键目标与共同当责（国际版权课程内化）【版权课程案例】餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行（国际版权课程内化）二、庖丁解牛——目标设定与分解目标管理六步法——DCPDCA工具目标制定与分解的关键步骤【演练】目标分解的WBS工具与练习【工具】如何为下属设定目标【案例】团队忙忙碌碌，效率低下，如何破局？【工具】目标管理与任务委派模型【工具】洞悉员工的SHAPE模型② 目标管理案例场景分析——空降的张经理目标管理案例研讨目标管理情景高尔夫案例PK演练③目标管理工具大练兵目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析、行动计划表等④达成目标的关键因素——当责模型国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》内化目标达成当责结果金字塔工具目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具正视现状承担责任解决方案着手行动三、计划管理——计划制定与执行落地【案例】计划的合理性对话【工具】计划分析工作表如何有效执行计划落地实施事前控制—目标计划风险预估事中控制—过程检查控制事后控制—经验教训复盘高效执行六步法【工具】高效执行盾牌模型第二章：高绩效员工辅导技术及应用【案例】元芳，你怎么看？员工培育的关键架构OFF-JT培训是现场培育的补充S.D能力开发的根本保证O.J.T现场OJT是培育部属的基础OJT（ On-the-Job Training 在岗训练）辅导流程员工培育发展计划（702010法则）知识态度技巧习惯员工辅导五步法（说明，示范，演练……）高绩效员工辅导的最佳时机【工具】员工辅导五步模型【工具】员工成长GROW辅导模型【演练】GROW案例情景应用【工具】个人发展IDP工具等六、不同辅导对象及辅导技巧应用新人的辅导需求老员工的辅导需求问题者的辅导需求辅导不听话部属的三大原则如何辅导老是犯相同错误的部属对于“我做不到”的部属第三章：有效授权技术及应用一、有效授权五步骤工作任务分析确定授权对象明确任务要求工作任务过程监控工作任务评估【工具】工作任务分析模型（授权工具）哪些是必须授权的工作哪些是应该授权的工作哪些是可以授权的工作哪些是不能授权的工作第四章：掌握人性的激励管理技术谁最需要激励员工激励过程员工激励常用理论与工具【工具】激励管理的核心工具：26种激励方法【工具】激励四原则模型（公平性、适度性、及时性、针对性）【工具】员工敬业度Q12四、注重内在回报-提升员工敬业度提升员工敬业度：外在回报提升员工敬业度：内在回报五、建立赏识文化-增强员工内驱力胡萝卜原则四种常见赞赏六、对不同的人采用不同的手段激励方法按新老员工不同的激励手段因人而异的激励技巧如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?从“自主”入手·从“胜任”入手如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?通过“授权”来创造自主感如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?员工职业发展的小循环如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导第五章：问题分析与解决技术澄清问题分析问题制定解决方案制定行动计划问题分析与解决——领导者之剑四大工具综合演练【工具】领导者之剑国际版权工具（情景分析表、原因分析表、决策分析表、计划分析表）【工具】创新思维解决问题（《左圆右方-创新思维训练》部分版权工具等）第三单元：领导力及高绩效团队打造第六章：管理技能集结地【工具】管理能力表——计划、组织、领导、控制、创新（日产训MTP版权工具）【工具】管理沟通系列工具（沟通金三角模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型）综合演练：《管理技能集结地》工作情景实战演练管理能力综合情景案例PK练习第七章：管理者领导力修炼及高绩效团队打造领导力是什么？管理&领导的区别如何修炼领导力（案例与工具）【工具】领导力的十六项查核表【工具】领导力四种类型（日产训MTP版权工具等）情境领导内化工具与应用1.定义工作、诊断状态、匹配行为2.情境领导——领导者的必修课四种领导风格：基于不同类型的情境领导力风格一：告知式领导风格风格二：教练式领导风格风格三：参与式领导风格风格四：授权式领导风格领导情境有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能无意愿针对员工不同需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配（情景案例与演练）打造高绩效团队【工具】打造高绩效团队的核心步骤——“五定三抓法”一、打造高绩效团队的核心步骤——“五定三抓法”“五定法”定文化（团队文化塑造的六大核心要点）定人员（团队成员角色搭配的最佳方法）定目标（国际版权课程《当责践行—目标达成的最佳行动》部分内容）定计划（计划七要素、工具—动态计划模板）定激励（团队激励的有效方法）‘三抓法’抓领导（打造高绩效团队领导的七项行为）抓执行（定目标-定过程-拿结果、工具——团队执行力盾牌模型）抓成长（工具——团队成长的独孤七剑、团队成员造梦五步法等）二、基于目标达成的团队能力培养方法规划与共识团队能力发展三、基于目标达成的打造团队氛围技巧团队氛围及重要性（非概念传导，直接以企业案例解读）影响团队氛围的因素、出现问题的表现、改善/解决的方法（实战研讨）灵活性、责任心、激励性、团队承诺、目标明确、进取性（关键因素）四、高绩效团队建设发展阶段与管理应对策略1.团队发展的层次与阶段2.团队发展阶段与团队情境领导模型及运用情景案例训练---领导者应该如何促进团队的发展团队发展阶段一：实战案例训练1－感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切五、团队管理综合能力案例演练——深入研讨模块企业深层次团队管理问题行动学习研讨（学员课前调研的团队管理痛点问题）以下问题可团队研讨解决方案：重启定位模块任务越来越多，项项都重要，怎么办？帮助下属进步，他却总是不愿意改变？面对团队中存在的冲突，如何掌控？重启定位模块——受训企业的管理问题（课前调研）凝聚共识模块员工忙忙碌碌，团队效率低下，如何破局？下属不担责，凡事请示汇报，怎么办？下属面对目标总是讨价还价，除了硬压，还有什么好方法？凝聚共识模块——受训企业的管理问题（课前调研）知人善任模块新接手团队，还要快速出绩效，怎么办？两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别，怎么办？团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？知人善任模块——受训企业的管理问题（课前调研）委责赋能模块下属犯了错误，却总是找理由，怎么办？员工敬业度低，真的是责任心问题吗？领导越强，下属越弱的怪圈，如何破局？委责赋能模块——受训企业的管理问题（课前调研）激励人心模块后疫情时代，缺钱少粮，该如何激励员工？佛系老员工，到底能否被激活？接手士气低落的团队，如何激发团队的凝聚力？激励人心模块——受训企业的管理问题（课前调研）回顾答疑：一、重点知识回顾二、问题解惑与答疑就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、布置课后作业，及时落地，讲师将跟进检查辅导：1. 课程结束前，学员结合实际，拟定实践行动计划方案2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况3. 老师通过回访、远程辅导等方式，或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业注：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际的个性化方案。

李乾：管理者成长引擎——员工激励实战技术

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适用对象

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