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李乾:管理者成长地图——从技术到管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 29268

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适用对象

新晋管理者

课程介绍

课程说明:

2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年:从宏观看,国际形势复杂严峻,国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素,在无数机会与困难交错的同时,各行各业都在尝试突破瓶颈,在不确定性中寻找确定性,在变局中寻求新的曙光。同样,作为企业管理的重心也开始向人效提升转移,培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力!

直击企业管理痛点,创新管理模式,加速管理者职业化发展,切实解决问题!

课程背景:

《从技术到管理》实战训练系列课程将专业性、系统性、实战性等特点集于一身,为企业管理者量身定制最适合自己的结构化课程,通过引导学习来掌握每个模块的知识和技能,并进行全程现场演练,帮您摆脱旧有模式,创造合宜管理基准、赢得管理典范依循,有系统的检视管理盲点。

本课程不同于一般的管理课程,重在核心管理工具实操,聚合2024当下企业关键管理场景,全程实操训练。

本课程内化中欧商学院、日产训MTP,知名咨询公司《情境高尔夫》、《A+经理人》、德鲁克管理学院《八项管理技能》、《经理人与组织》等数门国内外版权课程精髓,清华大学博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果,强化工具演练和现场训练,在李乾老师的促动引导下,快速实现学员认知升级和能力迁移!

知识的输入不是学习,知识的转化才是学习。本课程教学设计至10分钟颗粒度,以实战工具和典型案例为主,特别注重实操演练和讲师点评指导,可获得极高的学员满意度

本课程用到的部分管理思想与理论方法

  1. 德鲁克管理思想精髓
  2. 中欧商学院51门版权课程内化提炼
  3. 日本产业训练协会——MTP管理案例内化提炼
  4. 国际版权课程《领越领导力》、《情境领导力》、《当责领导力》部分管理模型及典型案例借鉴
  5. 华为、阿里等标杆企业团队管理实践
  6. 清华大学经管学院博士生导师宁向东教授等知名学者最新研究成果等

本课程使用的部分核心工具如下:

  1. 管理系统操作盘
  2. 卓越管理加速器模型
  3. 目标达成当责四步骤模型(国际版权工具)
  4. 员工辅导五步模型
  5. 员工成长GROW模型深度运用
  6. 激励四原则模型——26种实操激励方法
  7. 工作任务分析模型(授权工具)
  8. 管理沟通PODAC思维模型、跨部门协作ABC工具、冲突管理TK模型
  9. 团队情境领导@Ⅱ模型(国际版权工具)等

培训目标:

  1. 了解管理者在企业架构中的角色与定位,工作中发挥管理者应有的功能;
  2. 学习结构化目标管理与工作计划方法,建立部门的高绩效管理体系;
  3. 学习高效员工辅导流程、最佳时机及辅导方法与技巧,建立高绩效团队;
  4. 学习激励和授权方法,提升下属动力与能力,优化团队和组织文化;
  5. 学习人性特点,能够带人带心,激发部属工作干劲与意愿,提振士气;
  6. 学习系统的问题分析与解决方法,应对工作中出现的各类工作难题;
  7. 了解如何在工作中快速提高自身领导力,学习和掌握领导力修炼工具

培训时间:2天精华版,6小时/天

参加对象:

新晋管理者:刚刚步入管理领域,渴望掌握基础管理技能和方法,为未来领导角色奠定坚实基础的学员。

授课方式:建构主义教学、精华讲授法、案例分析法、头脑风暴、小组讨论、互动分析、游戏互动、各种工具应用及实战案例分析相结合。

课程大纲

课前学员管理能力测评,课后落地行动计划(附赠—案例实践应用模板)

直击管理痛点—受训企业学员管理案例整体导入(课前提供案例收集模板,全程引用企业真实案例,关联学员管理工作场景,直接以问题解决为导向)

课程导入:

开课亮剑——企业/团队成功的方程式(杨三角模型)、员工绩效方程式=F(知、愿、能、行)

小组活动——企业挑战性管理痛点问题剖析(行动学习工具——3153模型)

课程导入:

一、从技术走向管理的角色定位和角色转换 

1、为什么要从技术走向管理(背景、原因)

2、技术型管理者的角色与核心工作

(技术管理者不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而是作为管理者角色,更需要人际技能与领导魅力)

3、角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)

第一单元:管理本质深度认知

何谓管理、管理的本质

数字化时代的管理观

管理者应具备的六个基本职业化观念

  1. 强烈的达成意愿
  2. 不断改善的决心
  3. 永远追求高效率的管理
  4. 掌握科学的方法
  5. 做出正确的判断
  6. 时时坚持运用以上五条管理意识

管理系统操作盘(管理者角色定位、管理者胜任力、管理风格分析)

  1. 管理者的正确定位——五项管理、七项行为
  2. 管理者的核心角色(如何做好上级、下级、平级的角色认知)
  1. 上级角色案例
  2. 下级角色案例
  3. 平级角色案例

【工具】优秀管理者扫描器—自我检查表

【案例】管理者角色认知的错位

【演练】管理内容与管理工具PK实战(结合企业真实案例)

第二单元:核心管理技能加速提升

第一章:目标管理与计划管控

一、有的放矢——结构化目标管理深层涵义

目标管理的概念(MBO)解读

【演练】目标管理PUC工具与练习

【演练】月度目标管理五大要素练习

关键目标与共同当责(国际版权课程内化)

【版权课程案例】餐厅的关键目标、希尔顿酒店的当责践行(国际版权课程内化)

二、庖丁解牛——目标设定与分解

目标管理六步法——DCPDCA工具

目标制定与分解的关键步骤

【演练】目标分解的WBS工具与练习

【工具】如何为下属设定目标

【案例】团队忙忙碌碌,效率低下,如何破局?

【工具】目标管理与任务委派模型

【工具】洞悉员工的SHAPE模型

②目标管理工具大练兵

目标设定SMART工具、目标分解模板、平衡计分卡、时间管理矩阵、盈利矩阵分析、行动计划表等

③达成目标的关键因素——当责模型

  1. 国际版权课程《当责践行——达成关键目标的最佳行动》内化
  2. 目标达成当责四大步骤练习——SOSD国际版权工具

三、计划管控——计划制定与执行落地

①计划的制订方

制订计划的程序

  1. 明确目的
  2. 掌握事实
  3. 根据事实进行思考
  4. 制订计划方案
  5. 决定计划

【案例】计划的合理性对话

【案例分析】新产品的生产

【工具】计划分析工作表(版权工具)

如何有效执行计划落实施

  1. 事前控制—目标计划风险预估
  2. 事中控制—过程检查控制
  3. 事后控制—经验教训复盘

高效执行六步法

【工具】高效执行力盾牌模型及应用

第二章:高绩效员工辅导、授权与激励

【案例】元芳,你怎么看?

员工培育的关键架构

  1. OFF-JT培训是现场培育的补充
  2. S.D能力开发的根本保证
  3. O.J.T现场OJT是培育部属的基础

OJT( On-the-Job Training 在岗训练)辅导流程

员工培育发展计划(702010法则)

  1. 知识
  2. 态度
  3. 技巧
  4. 习惯

员工辅导五步法(说明,示范,演练……)

高绩效员工辅导的最佳时机

【工具】员工辅导五步模型

【工具】员工成长GROW辅导模型

【演练】GROW案例情景应用

【工具】个人发展IDP工具等

六、不同辅导对象及辅导技巧应用

  1. 新人的辅导需求
  2. 老员工的辅导需求
  3. 问题者的辅导需求
  4. 辅导不听话部属的三大原则
  5. 如何辅导老是犯相同错误的部属
  6. 对于“我做不到”的部属

七、有效授权技术及应用

【案例】洪主管的不满

有效授权五步骤

  1. 工作任务分析
  2. 确定授权对象
  3. 明确任务要求
  4. 工作任务过程监控
  5. 工作任务评估

【工具】工作任务分析模型(授权工具)

八、掌握人性的激励管理技术

  1. 谁最需要激励
  2. 员工激励过程
  3. 员工激励常用理论与工具运用

【工具】激励管理的核心工具:26种激励方法

【工具】激励四原则模型(公平性、适度性、及时性、针对性)

【工具】员工敬业度Q12

对不同的人采用不同的手段激励方法

  1. 按新老员工不同的激励手段
  2. 因人而异的激励技巧

【激励情景案例实战】

如何激励“聪明心气高的 95 后员工”?

从“自主”入手·从“胜任”入手

如何激励“部门里不可或缺的专业大牛”?

通过“授权”来创造自主感

如何激励“看起来没什么上进心的老员工”?

员工职业发展的小循环

如何激励“态度积极但信心和能力都不足的新员工”?

展现耐心与亲和·评估真实状态·带教指导

第三章:管理者的高效沟通技术

沟通对于管理者的重要性

  1. 人际技能的深层含义
  2. 人际技能场景案例
  3. 人际技能情景练习

沟通知识与原理的底层解读

  1. 沟通的管理概念——建立渠道,信息畅通
  2. 沟通原理图——情报隐喻与编码解码视频案例解读
  3. 沟通55387法则的活学活用——不能“出轨”管理游戏
  4. 沟通的冰山模型与思维模式——情景演练(换框沟通法等)

高效沟通的三大关键与演练

1、关键的沟通技巧——积极倾听

  1. 倾听技巧测试
  2. 倾听的段位等级
  3. 设身处地倾听的技巧——同理心话术模板与应用

2、关键的沟通技巧——有效表达

  1. 弄清楚听者究竟想听什么
  2. 以对方感兴趣的方式表达
  3. 注意在适当的机会和场所
  4. 有效表达的案例演练

3、关键的沟通技巧——反馈确认

  1. 沟通乔哈里窗工具与运用
  2. 沟通反馈模型与练习——国际版权工具

工具:语言(面对面)沟通的六要点模型

四、听意思模型与与运用

  1. 听出言外之意
  2. 区别事实与观点
  3. 沟通需要过三关
  4. 沟通的三个层面(信息、观点、情感)深层次解读与剖析
  5. 听意思模型的案例演练

五、讲师点拨与总结 ——基于人性常识的沟通规则

  1. 放下对错
  2. 学会认同

沟通心法与原理综合情境PK演练

六、向上沟通的技巧

1、与上级沟通的三大原则

  1. 尊重原则
  2. 服从原则
  3. 请示原则

2、上级需要我们做什么

工具:向上沟通任务澄清法则

工具:管理上级问题表单

向上沟通的五个方面

案例:如何提出异议(不要断然反驳、不要夹杂私怨 )

4、无障碍向上沟通汇报,让上司认可并信任

(1)8种错误的汇报心态

(2)信赖关系

(3)何时汇报

工具:结构化思维汇报法

工具:向上汇报三步法

实战演练:向上管理沟通情景练习

问题答疑:向上沟通难关痛点解析

七、向下沟通技巧

1、下级需要我们的沟通行为

  1. 因人而异管理沟通
  2. 对下分派任务四步法
  3. 批评指正四步法(照镜子、戴帽子、吃果子、指路子)

2、向下沟通案例剖析:进退两难

3、常见员工问题应对策略

实战演练:向下管理沟通情景练习

问题答疑:向下沟通难关痛点解析

八、跨部门平行沟通协调,达成共识

1、跨部门平行沟通的障碍

  1. 跨部门合作的根本问题
  2. 跨部门合作配合不佳的原因

2、跨部门平行沟通的技巧与方法

  1. 增强横向运作系统的“四大硬机制”
  2. 增强横向运作系统的“三大软机制”
  3. 跨部门沟通与协作的1234567模型

版权工具:跨部门沟通ABC工具

3、跨部门沟通实战案例剖析研讨

讲师点评与总结——跨部门平行沟通的十大基石与二十二条

第三单元:领导力提升及综合管理技能演练

第四章:管理者领导力提升及综合管理能力演练

  1. 领导力是什么?
  2. 管理&领导的区别
  3. 关键领导力行为标准(独家研发工具)
  1. 展现领导魅力(6 种行为分析)
  2. 持续实现绩效(7 种行为分析)
  3. 选拔合格人才(7 种行为分析)
  4. 激发忠诚与信任(9 种行为分析)
  5. 培养和辅导下属(6 种行为分析)

综合管理能力提升——问题员工的管理(案例研讨及解决方案)

  1. 怎样管理问题员工——用人之长
  2. 怎样管理问题员工——容人之短
  3. 怎样管理问题员工——与狼共舞不受伤

【工具】管理能力表——计划、组织、领导、控制、创新(日产训MTP版权工具)

五、综合管理能力案例演练

重启定位模块

  1. 任务越来越多,项项都重要,怎么办?
  2. 帮助下属进步,他却总是不愿意改变?
  3. 面对团队中存在的冲突,如何掌控?
  4. 重启定位模块——受训企业的管理问题(课前调研)

凝聚共识模块

  1. 员工忙忙碌碌,团队效率低下,如何破局?
  2. 下属不担责,凡事请示汇报,怎么办?
  3. 下属面对目标总是讨价还价,除了硬压,还有什么好方法?
  4. 凝聚共识模块——受训企业的管理问题(课前调研)

知人善任模块

  1. 新接手团队,还要快速出绩效,怎么办?
  2. 两位业绩优异的骨干,提拔到新岗位后绩效后绩效却天壤之别,怎么办?
  3. 团队能人不少,却业绩平平,怎么破局?
  4. 知人善任模块——受训企业的管理问题(课前调研)

委责赋能模块

  1. 下属犯了错误,却总是找理由,怎么办?
  2. 员工敬业度低,真的是责任心问题吗?
  3. 领导越强,下属越弱的怪圈,如何破局?
  4. 委责赋能模块——受训企业的管理问题(课前调研)

激励人心模块

  1. 缺钱少粮,该如何激励员工?
  2. 佛系老员工,到底能否被激活?
  3. 接手士气低落的团队,如何激发团队的凝聚力?
  4. 激励人心模块——受训企业的管理问题(课前调研)

回顾答疑:

一、重点知识回顾

二、问题解惑与答疑

就学员提出的问题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、布置课后作业,及时落地,讲师将跟进检查辅导:

1. 课程结束前,学员结合实际,拟定实践行动计划方案

2. 老师将跟进检查、了解掌握课后作业落实进展情况

3. 老师通过回访、远程辅导等方式,或根据客户要求指导、帮助学员完成课后作业

注:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际的个性化方案。

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• 李乾:赢在执行力实战训练——新时代高效执行力打造
课程说明:2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年:从宏观看,国际形势复杂严峻,国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素,在无数机会与困难交错的同时,各行各业都在尝试突破瓶颈,在不确定性中寻找确定性,在变局中寻求新的曙光。同样,作为企业管理的重心也开始向人效提升转移,培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力!直击企业管理痛点,创新管理模式,加速管理者职业化发展,切实解决问题!课程背景:执行力是将经营策略变成业绩成果的根本!有无数人拥有卓越的智慧,但只有懂得如何执行的人才能获得成功;执行是一种意识,更是一种意志,执行是一套科学,执行最终也必须成为文化!执行最根本的是行动。只有坚定的执行,战略才能落地;只有准确的执行,策略才能有效实施,只有严格的执行,组织才能顺畅运行。优秀员工高效执行力=有效思维模式+关键行动技巧+完美执行结果本课程工具案例55%,实战演练30%,精华讲授15%李乾老师曾为中国人民解放军火箭军部队技术工程师课程收益:深刻明白和正确理解个人、组织执行力差的根本原因及提高执行力对团队目标和个人目标实现的重要意义清楚知道,学习优秀团队执行模式、提高个人和团队执行力要从哪几个方面入手,掌握提升个人执行力系统模型的关键要素以及短时间内提升执行力的技巧真正领悟到,如何在团队中创造执行的文化,执行的环境,团队成员如何相互信任、彼此支持执行到位;如何通过加强目标管理、过程管控、优化制度流程等提高个人执行力,最终提升团队执行力课程时间:半天精华版课程对象:各条线中高层管理者课程方式:建构主义教学+理论精华讲授+视频精选片段+案例分析+情景模拟+小组讨论+管理游戏 课程大纲受训学员执行力案例整体导入(课前提供案例收集模板,讲授全程引用企业真实案例,关联学员沟通管理工作情境,直接以问题解决为导向)引言:开课亮剑——企业/团队成功的方程式、员工绩效方程式=F(知、愿、能、行)小组活动——我们企业团队建设的问题剖析(行动学习工具——3153模型)第一单元: 深度解读执行力执行力是一种竞争力,是企业走向强大的必备条件。很多企业在迈向成功的路上,欠缺的就是执行的能力;为什么执行力那么重要?为什么它能决定企业的兴衰和生死......什么是执行力、执行力本质组织执行力(流程与制度)干部执行力(管理与领导)员工执行力(习惯与工具)【工具】执行力的诊断工具图【工具】高效执行力4*4模型第二单元:新时代高效执行力打造一、执行型领导者(领导力决定执行力)领导者者应该是企业内最有责任、最有能力率领成员把企业改造得更好的一群人,领导者的执行能力是组成企业执行力的第一要素,是执行强弱的核心根本! 执行型管理者的特质.执行力提升的五种磁力模型【工具】强化执行力的三个绝招——事前承诺、事中反馈、事后奖罚案例分析与研讨:为什么执行力这么差一项新任务的执行结果二、执行型优秀员工(打造结果导向的执行思维)个别员工执行力差是能力问题,公司整体执行力差就是管理问题。拥有执行力的前提是有着强烈的责任心! 1. 执行型人才的标准2. 打造执行型的人才靠原则做事,用结果交换用积极主动的责任思维打造职业化的员工【工具】执行力盾牌模型(执行动力、执行能力与执行合力)三、执行铁军——团队执行力提升“天龙八步”执行铁军的打造,应遵循: 假定战略不能有效执行,须有措施;假定措施不能顺畅贯彻,须有检查;假定检查也没有用,须有奖惩第一步:优化制度与流程第二步:杜绝习惯性借口第三步:言必行,行必果第四步:做好奖励与处罚第五步:做好监督与检查第六步:提升沟通能力第七步:提升计划统筹能力第八步:提升创新思考能力                                                                                     第三单元:实战演练【工具】执行力工具系列——周计划周结果训练/日计划日结果训练/YCYA训练【版权工具】执行就是要结果——目标达成SOSD模型目标达成当责执行四大步骤练习——SOSD国际版权工具(产出目标达成解决方案)正视现状承担责任解决方案着手行动针对公司核心业务——运用行动学习团队共创形式当场产出解决方案课程回顾与总结高效执行力48字法则高效执行力问题释疑执行行动改进计划
• 李乾:高效协同 价值呈现 ——培训管理者如何与业务部门沟通与协作
课程说明:直击企业管理痛点,创新管理模式,加速管理者职业化发展,切实解决问题!2024年是更为艰难且依然充满不确定性的一年:从宏观看,国际形势复杂严峻,国内经济仍处于需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。面对诸多不确定的因素,在无数机会与困难交错的同时,各行各业都在尝试突破瓶颈,在不确定性中寻找确定性,在变局中寻求新的曙光。同样,作为企业管理的重心也开始向人效提升转移,培训必须参与到人效提升的战略布局当中才有“活下去”的生命力!本课程工具案例55%,实战演练30%,精华讲授15%课程背景:互联网+、大数据时代,企业不是不学习的问题,而是打造不好“学习型”、“学教型”组织,就不能发展,甚至难以生存!作为企业培训管理者,必须重构培训思维,才能解决企业学习的问题,才能应对组织和个人在新时代下的挑战!那么我们的挑战是什么?组织在新时代下面临的挑战:挑战一:解决变革不转型的问题挑战二:人才随需而到挑战三:……培训管理者在新时代下人才发展中面临的挑战:挑战一:培训效果评估转化难,成效不显著和持续挑战二:支撑战略及业务达成挑战三:……面对以上挑战,我们培训管理者应该反思自己:反思一:调研和梳理出的培训需求是企业、团队及个人真正的需求吗?真的接战略,接绩效,接地气吗?反思二:你真会管理培训项目吗?衡量培训项目真正有效的标准是什么?你负责的培训项目能让老板,学员直接主管,学员三方都能真正满意和认同吗?反思三:……如果您真的想解决上述问题,必须做出如下的思考:近年来,企业生存与发展环境发生了较大变化,行业竞争愈发激烈,业务发展越来越有挑战,企业对优秀人才培养的需求愈加强烈,需要培训部门从以能力提升和梯队建设为主的人才发展,向以问题解决和绩效支持为主的业务赋能延伸。而这个过程,一定不是培训部门的单打独斗,而是培训与业务的共同作战,角色定位目标一致,统一阵线方能跟上市场前进的脚步,不被时代所淘汰。本课程主要探讨:培训管理者如何跟业务部门更好的沟通协作,如何让业务赋能成为培训价值升级的必选项,如何开展业务赋能以驱动业务人才双提升,以实现企业学习转型业务、人才、知识三位一体的趋势与路径课程收益:认清培训的定位、培训和业务的关系,掌握和业务跨部门沟通,建立信任、融入绑定、协同合作的方法接战略,接绩效,接地气,课程强调训练和提升培训管理者的全局观、系统思维、经营思维——“获得业务部门领导支持的方法与思路”才是光明大道,只聚焦培训项目管理层面的操作会困难重重。培训管理实际工作中高效的实操技术,现场情景演练员工能力体系、培训需求分析体系、培训课程体系、培训师资体系、培训运营管理体系等的建立与优化,知识性+工具性+应用性合三为一课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业、事业单位、政府部门、企业大学及培训机构的培训管理者(培训总监、培训经理、培训主管、培训专员)、组织学习与发展人员、教学教务人员、人力资源管理者以及其他与培训业务相关的人员课程方式:精华讲授+观点陈述+小组练习+互动研讨+案例分析+模板演示+经验分享以结果为导向的学习全旅程设计,基于培训管理者的胜任力设定学习内容、学习主题针对企业实际存在的难题开展行动学习,通过行动学习理论、研讨方法、催化技术等工具学习,提升学习有效性,解决专业能力方面遇到的挑战和问题激发学员成为学习的主体,强化学员内驱力和成果贡献课程大纲引言:1. VUCA不确定时代的企业培训发展趋势2. 数字化培训体系的不断升级,与业务部门沟通协作的痛点剖析第一讲:数字化时代下企业培训的发展趋势及培训业务支持的难点一、培训在企业发展中真正的作用1. 培训行业的发展历程与前生今世2. 众说纷纭的培训价值——培训究竟是什么3. 培训行业存在的老大难问题二、培训真的能上接战略吗1. 什么是组织战略2. 组织战略与培训之间的关系3. 战略分解动作与培训工作承接4. 培训管理工作的核心任务三、业务部门领导的支持才是硬道理1. 你知道业务部门领导在想什么吗2. 业务部门领导眼中的培训管理者3. 支持的背后是成果的贡献和目标的达成最佳实践案例分享:如何获得业务领导支持的最佳实践情景演练:某集团业务老总与培训负责人的对话5. 回归基本面,不变应万变第二讲:培训管理者如何与业务部门更好的沟通与协作一、与业务部门更好对话——培训管理者的胜任素质1.培训管理者的角色定位1)医生:治病救人2)厨师:调养身心3)教练:职业导师4)推广员:传递价值2.培训管理工作的发展趋势及挑战1)学习方式及技术的变革2)获取支持3)以最少资源获得最大效果4)专业仍有很大提升空间5)培训产品核心研发者为业务专家6)更注重用户体验和效果评估二、与业务部门更好沟通——跨部门沟通与协作的管理常识建立内部客户服务意识跨部门关系特点及处理思路跨部门平行沟通的障碍跨部门合作的根本问题跨部门合作配合不佳的原因增强跨部门平行沟通的“硬机制”和“软机制”增强横向运作系统的“四大硬机制”增强横向运作系统的“三大软机制”3、跨部门协作基本步骤(1)确立跨部门间共同的目标(2)分析各部门的利益诉求点(3)建立定期的会面沟通机制(4)讨论方案并确定合作规则(5)必须绝对服从并统一管理(6)认真落实与跟进行动计划(7)对跨部门协作评价与奖励版权工具——目标导向的影响力沟通ABC沟通工具(1)基于目标的沟通(2)基于影响的沟通(3)基于氛围的沟通(4)ABC工具的运用三、建立培训价值证据链——才能实现与业务部门长期合作1、建立培训价值链,实现共同目标2、建设业务需求导向的高效培训体系1)内容导入理解什么是业务需求导向的学习体系·理解不同设计思维的体系设计的思路理解培训体系的设计步骤和设计纬度"2)基本假设组织内培训的功能是:能推动业务发展的3)两种设计思维两种设计思维的关系人才发展导向--让组织走的更远业务需求导向--让组织走得更快"业务需求导向和人才发展导向的不同侧重4)四个工作步骤锁定目标对象一锁定目标对象-识别目标对象标签聚焦工作场景一聚焦工作场景-锁定核心业务场景确认绩效期望—确认绩效期望-确认工作任务确认学习需求—确认学习需求-能力需求、动机需求、环境需求5)六大设计纬度人才体系·课程体系·评估体系·讲师体系·制度体系·运营体系体系联动总结【实战演练】培训管理者与业务部门交换反馈训练回顾与总结与业务部门协作:培训管理中常见问题的研讨与释疑集体行动学习:讨论本课程核心——培训管理者,如何重构思维与业务部门高效协同,呈现价值∽本课程大纲可依据企业实际需求调整∽

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