李科：《工厂生产运营培训咨询项目方案》

项目背景解读

一、中国制造三大“痛”

    成本高利润薄、产能过剩和优质劳动力紧缺是当前压在制造业头上的三座大山，只有搬掉这些大山制造业才能健康发展；但如何搬掉却是个关键的问题，事实证明靠政策拼资本不过是“饮鸩止渴”，不能从根本上让中国制造做大做强；近三十年来中国制造发展中的一些弊端才是造成产业困局的原因，只有革除这些弊痛，才能真正做大做强中国制造，对产业是如此，对企业亦如此。

第一“痛”，资源决定利益，价值不能影响分配：

    中国制造在从供不应求到供过于求的发展过程中，供应链上的话语权逐渐从价值创造者主导转向资源拥有者主导，掌握关键资源的相关方通过盘剥制造剩余价值获得高速发展，同时也严重挫伤了中间制造环节发展的积极性；

第二“痛”，投入确定规模，成本转嫁获取利润：

    在薄利中挣扎的中国制造业最终选择了以资源性投入换规模化产出，来维持利润水平的发展方式，并通过产业链上风险转移、成本转嫁等方式换取收益，从而进一步拆解了供应链合力，推高产业整体生产成本；

第三“痛”，同质化经营，内卷中发展：

    在过度竞争无序内耗的经营环境下，中国制造产业“急病投医”；从曾经学海尔、学丰田，到如今学华为、学德国……，在囫囵吞枣咽下西方各种管理方法论的同时还形成集体无意识；我们在自我否定“温州模式”、“深圳速度”的时候，并未换来符合中国特色的管理模式，并未形成符合企业战略的经营伦理，更丢弃了创新能力、开拓精神等我们传统的竞争力；同质化的管理模式无法形成差异化经营能力，反而加速竞争内卷程度。

    只有基于价值贡献重新核定利益分配，让多劳者可以多得，让优者可以更优，最终才有可能形成健康的优胜劣汰、良性的发展循环；

    只有把产品做深经营做强才真正能把企业做大，产业链只有从甲乙方的买卖关系走向责任共担利益共享的伙伴关系才能真正发挥整体竞争优势；

    只有清晰了发展方向、明确了发展战略才能找出适宜的发展模式，配置适宜的发展资源，保持清晰的经营头脑；经营无定势、管理无对错，保持经营一贯性、保持管理一致性才是关键。

二、制造型企业发展目标

诞生于全球一体化分工背景

的中国现代制造，从一开始就

处于微笑曲线底部，从长期看，

在全球的竞争格局下，中国制

造走向中国创造必须要向产业

链两端突围，在技术创新方向

推动产业升级，获得对产业更

大的定价权与作用力，在需求

创新方向推动模式变革，获得

对市场的主动权与利益分配权；从短期看，疫情冲击将使产业结构调整加速并加剧，世界格局重建给经济环境带来诸多不确定性，保持在同业中的利润优势，是在本次经济冲击和产业改革中活下来的基本前提之一。基于此，我们可以为中国制造企业的发展确定为初、中、高三级目标

初级目标 —— 活下去：

    在同质化竞争的微利制造时代，同行业企业间的成本结构相差无几，通过组织模式、财务机制、运营方法的快速调整，对固定、管理、经营等成本结构进行优化，对损失成本进行改善，实现同业中的低成本竞争优势；并于资金、市场、法律风险层面进行有效管控，从而提高企业在本轮洗牌中的生存能力；

中级目标 —— 走出去：

    精准定位市场，面向用户需求推动全过程服务产品化、全生命周期商品价值化，以市场导向的项目组织破除职能结构的低效弊端，利用信息化技术构建协同化供应链体系，通过为客户创造价值实现整体共赢共益，从而强化企业在市场中的活力；

高级目标 —— 站上去：

    创新开源与技术迭代，依托国内市场庞大的应用基础，对标产业技术长项短板，构建“完美”技术应用场景；紧跟一带一路国家政策扬帆出海，让中国制造赋能世界经济、造福社会发展。

    物竞天择适者生存是自然界亘古不变的规律，发展目标决定企业变革模式，也影响企业经营价值观形成；发展迷茫、缺乏追求是当下中国制造型企业较普遍现象，而观念淡漠思路混乱进一步导致企业人心涣散，从而增加企业治理成本，形成恶性循环；告诉组织“应该做什么”，而不是简单地重复“不应该做什么”是当前中国制造型企业发展需首先开展的工作

三、经济周期下制造型企业如何活下去——降本增效

传统制造业历经数十年发展，已经从差异化产品销售进入同质化竞争模式，除非在商品技术、制造工艺上出现创新性突破，否则寻求通过产品直接成本降低而建立竞争中的低成本优势其实难以实现。产业现状迫使我们将部分精力专注于产品间接成本节约和工厂经营成本优化

作为以改善收益为目标导向的咨询方案，本项目尤其重视学习成果产出与方法工具转化，所有课程均围绕“企业降本增效改善计划”输出与“改善方法标准化作业”推广两大任务开展。

1、《企业降本增效改善计划》学习产出

    项目以立项改善作为行动学习的实施方式，每次课程学员在学习中发掘改善机会，澄清改善方法，并形成项目立项，以“A3报告”形式完成改善任务。

2、《改善方法标准化作业》学习推广

    项目运用手机视频编辑软件，指导学员萃取课程关键知识点与方法点，结合企业实际需求形成《改善工具运用视频化作业指导书》，帮助企业固化改善成果、推广管理技术、搭建内部企业培训学校。

最终希望能实现企业：

随时随地 点点学  降本增效 人人师

《生产运营培训与辅导》

项目要点介绍

    如上图所示，构成产品的直接费用，制造产品的间接费用和经营工厂的各项花费摊销，全部作用于产品上，形成销售商品的成本。

如何正确降本，才能实现工厂真正增效？

以上所示为传统会计准则下的成本分类方法，即按费用支出的属性进行成本归集，例如所有作用于产成品上的材料费用归集为直接材料成本，所有市场人员花费归集为市场费用；

这种归集方式实际无法将引起成本改变的责任指向最能实现成本节约的职能部门，例如老款产品滞销的库存成本如果不能抵扣销售利润，外购物料不良的制造成本不过不能累计采购成本，售后服务成本如果不能归集研发或制造成本，则使承担责任的部门难以改善成本业绩，而有能力改善的部门却不承担改善责任。

而理清成本损失的脉络是合理归集成本并准确推动改善的基础，本课程是以行业一流的经营管理水平对标成本目标，以低于一流的经营能力引发的成本损失作为成本浪费的核算原则；

课程围绕企业：

最严重的成本浪费 ~ 技术质量成本浪费

最直接的成本浪费 ~ 低效加工成本浪费

最隐形的成本浪费 ~ 滞留物流成本浪费

展开对成本异变起源的梳理，帮助企业理清成本损失脉络，准确指引成本损失与责任担当，帮助企业形成量化目标导向的降本增效改善计划。

第一步：方法导入培训（2天）

第一讲：工厂降本增效三大方向
1、工业产品成本构成

1.1.产品直接成本特质

1.2.间接生产成本特质

1.3.经营管理成本特质

1.4. 从经营角度看成本构成

1.5.同质化生产面临的成本竞争

2、企业有没有钱赚？ → 最直接的成本浪费

2.1.直接人工成本浪费分析

实战演练： OEE生产综合利用率分解

2.2.间接人工成本浪费分析

案例解析：某企业1:8的间接：直接人力比

3、企业能不能赚钱？ → 最严重的成本浪费

3.1.质量成本损失放大规律

案例：某企业8000万质量赔偿的起源

3.2.检验质量的桎梏：95%的良率极限

4、企业能不能赚钱？→ 最隐形的成本浪费

案例：某企业资金周转效率分析

DTD有效生产周期

4.1. DTD的指标定义与计算方法

4.2. DTD对企业盈利能力的影响

5、工厂生产运营的关键绩效

5.1.衡量生产管理水平  → 时间利用率

5.2.衡量工艺技术水平  → 价值利用率

5.3.衡量产品技术水平  → 一次合格率

5.4.衡量计划运营水平  → 物资周转率

5.5.衡量制造交付水平  → 投入产出周期

课堂实战：估算产线OEE当前水平，研讨效率浪费原因，并发布视频报告

第二讲：生产运营十二大策略

1、设备稼动率提升策略

A、滚动生产计划改善协同制造

案例：某乳制品企业产线与物流冲突与改善

B、倾向性保全改善设备故障

案例：借鉴汽车维保的设备维护模式

C、同步化作业改善生产换型

案例：丰田SMED改善过程解析

2、性能稼动率提升策略

D、自动化物流消除搬运作业

案例：某企业物不落地技改策略

E、人机联合实现少人化用工

案例：某注塑工序一人多机分析方法

F、动作经济提高人工雄安率

案例：服装加工缝纫作业效率浪费

3、一次合格率提升策略

G、视频化指导书保障员工技能

案例：某企业岗位标准作业视频化案例

H、正交实验方法实现过程质量控制

案例：SPC过程控制的原理与摩托罗拉成功实践

I、一个流生产降低技术成本

案例：丰田发动机零部件加工一个流生产改善

4、库存周转率提升策略

J、合理库存设计降低物料存量

案例：借鉴超市补货的JIT库存驱动方法

K、供应链一体化实现零库存管理

案例：李老师投资锂电池工厂供应链策略

5、生产制造周期提升策略

L、瓶颈工序拉动式生产

案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划

1.1.瓶颈工序排程
1.2.单一工序排程规则

案例：最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度

1.3.前后工序双排程规则

案例：杰克逊双单元排程方法
M、现场三级物料供配过程

2.1.仓储管理：一物一位，一目了然

2.2.批次管理：先进先出，批次可追

2.3.账目管理：账物一致，数据准确

2.4.供配管理：快速响应，保障供应

2.5.现场管理：物不落地，连续供给

2.6.机台管理：立定作业，拉动配给

N、人、机、料、法、环协同生产实现方法

案例：某加工企业滚动生产排程与计划执行排查表使用
3.1.4M1E挡工原因分析

3.2.生产挡工的评价基准与处理原则

O、运用柔性计划解决生产瓶颈
4.1.问题：为什么拼命干也做不出产量？

解决：主动营销，形成计划，库存调节

4.2.问题：为什么供应商物料经常断供？

解决：预算需求，信息共享，合作共赢

4.3.问题：为什么生产经常被插单？

解决：接单即排产，产销一体，信息共享

4.4.问题：为什么生产经常被挡工？

解决：计划共享、主动排查、快速反馈

4.5.问题：为什么在制品常常堵在现场？

    瓶颈不能拉动产线

解决：关键工序拉动生产，

          一线机台与二线辅助分工配合

课堂实战：学员围绕产销滚动计划、JIT物料拉动、拉动排程等策略研讨，并输出改善方向

第二步：方法实战辅导（8天）

输出文本参考：

1、《生产运营改善项目立项计划》输出

1.1.结合降本增效关键绩效与企业实际水平，编制输出计划案；

1.2.企业各职能主管根据降本增效计划向公司经营层述职报告（可选现场辅导）；