一、课程背景：
无论是降本增效或者提质改善，均需通过一线员工作业方能实现；如果不能将管理改善形成标准化作业行为，如果不能把降本增效转化为员工正确的操作方法，其改善终是纸上谈兵，其效果终是难以为继。而这就要求班组建设以降本增效目标为导向，有的放矢地形成系统化的管理体系，如下图所示：
本课程以生产前、中、后为基本线索，将降本增效管理在现场的要求以“人、机、料、法、环”的要素进行分解，并以作业人员管理、机器工具使用、工艺方法维护、生产物料控制等按日常生产进程顺序串联，以最大限度地确保班组管理方法的实用性，最大限度地确保车间现场管理对降本增效业绩目标的指向性，最大限度地确保学员接收本次课程知识的系统性及首尾连贯性。
二、课程收益
1、产出《生产一日管理流程》，建立班组日常规范化管理机制
2、产出一套班组强文化激励制度，通过
众人评优群体争先，形成勇争第一的价值观；
三、课程对象
班组长+车间主任 要求：受训学员及其上级主管同时参训
四、课时设置
2天/12h
五、课前准备
围绕“人、机、料、法、环”相关内容，收集班组管理中主要问题，列入下表，要求问题内容具体说明（如属于那种性质问题，具体某些现象等）：
| 问题类别 | 关键性问题 指大多数范围内经常性出现的问题 | 重要性问题 指个别范围内经常出现的问题 | 普遍性问题 指大多数范围内偶尔出现的问题 | 个别性问题 指个别范围内偶尔出现的的问题 |
“人”的问题 如主观上不服从管理、客观上能力不足、情绪意愿上对工作影响、沟通交流上冲突等 | ||||
“机”的问题 如设备工装加工能力、性能稳定性、突发故障、处置效率、配置数量匹配性等 | ||||
“料”的问题 如常见来料或过程品质缺陷以及表面上的原因、缺陷数量占比、缺陷常发生的组别等 | ||||
“法”的问题 如工艺上的瓶颈条件、异常的工艺条件变化、工艺要求与实际情况冲突、工艺错漏与失误等 | ||||
“环”的问题 如车间环境规划、污染物扩散、物品放置地点或数量标识、现场目视化信息、安全问题等 |
六、课程大纲
第一讲：班组团队建设路径
1、新建成立期班组的团队特征
1.1新建成立期的主要四大特征
1.2新建成立期的常见误区
1.3新建班组“三定”：定目标
1.3.1效率目标：OEE
1.3.2效益目标：DTD
1.4新建班组“三定”：定规矩
1.4.1现场5S管理实质
1.4.2循序渐进的3S管理
1.5新建班组“三定”：定培训
1.5.1单点教育OPL方法
2、磨合动荡期班组的团队特征
2.1磨合动荡期的主要四大特征
2.2磨合动荡期的常见误区
2.3磨合班组“三导”：性格疏导
2.3.1游戏：角色倾向性测试
2.3.2性格与行为关系
2.4磨合班组“三导”：冲突引导
2.4.1工作冲突的处置原则
2.4.2因事而异的冲突区别
2.4.3工作责任的判定原则
2.5磨合班组“三导”：正面倡导
2.5.1群体评优、众人争先的激励作用
3、规范稳定期班组的团队特征
3.1规范稳定期的主要四大特征
3.2规范稳定期的常见误区
3.3稳定班组“三力”：领导力塑造
3.3.1偶像派理论：领导特质论
3.3.2班组长威信的三个来源：进取心、责任感、自信心
3.4稳定班组“三力”：判断力学习
3.4.1现场问题快速处置流程QRQC
3.4.2班组问题的纠正与预防流程
3.5稳定班组“三力”：爆发力建设
3.5.1工厂千万级的成本浪费
3.5.2降本增效在班组建设中的绩效分解
第二讲：班前准备管理
1、班组工作交接的基本流程
1.1班前、班中、班后管理事务的基本要求
1.2干什么~工作任务分解
1.3随来干~工作任务分配
1.4怎么干~工作要点传达
2、员工接班管理
2.1交接班确认四大确认点
案例：环境卫生交接标准图片
案例：物品定置交接标准图片
案例：物料存放交接标准图片
案例：工具整理交接标准图片
2.2设备与安全目视化点检步骤
3、班前会实施方法
3.1执行状态调整~班会组织三步六形法（组织委员）
3.2班组工作总结~围绕降本增效的业绩分析法（绩效委员）
3.3员工意识强化~优秀业绩表彰法（文化委员）
3.4生产任务安排~内容精炼与要点萃取法（班组长）
3.5异常情况处置~九宫格处置原则（班组长）
课堂演练：班前会实施（以培训学习为例）
4、工艺确认与授权生产
4.1快速调机正交表试机方法
4.2首件、首检与首次运行记录
4.3异常情况让步处置规则
第三讲：班中过程管理
不停机的安灯拉动生产要求
1.1岗位操作的作业半径设置原则
1.2人机匹配原则下的物料配送到岗管理
1.3人机匹配原则下的工、辅、治具服务到岗管理
1.4离岗顶岗处置流程
2、换产过程快速准备流程
2.1同步化换产准备的改善路径
2.2运用PERT技术分解换产准备过程（以会议室整理为例）
2.3运用ECRS技术设计同步化换产作业（以会议室整理为例）
课堂演练：同步化换产作业（以会议室整理为例）
3、质量异常快速反应流程
案例：从汽车漏油质量事故处理看问题处理的流程
3.1从“现象”到“问题”的澄清方法
3.2用分层法快速锁定问题方向
实践：学员对企业典型问题进行5W2H描述
课堂演练：现场演练套用九宫格方法设计其他异常快速处置预案
4、员工岗上技能快速教练方法
4.1单点教育法OPL的实施流程
案例：典型OPL教育单介绍
4.2通过折手工体会四阶段技能教练法
4.3作业分解与步骤精炼方法
4.4作业要点萃取基本方法
4.5“说给他听、做给他看”的基本流程
课堂演练：现场演练套OPL岗上教练方法实战体验
第四讲：班后日清日结管理
1、班后交班的基本流程
案例：用六段时间表分解班组交班过程
2、员工：物料清理与流转要求
工具： 5S管理之物料整理的要求
3、员工：生产任务表填写
工具：不合格品统计与追溯表运用
工具：设备运行记录表运用
4、员工：设备日常保全八大招
工具：设备自主保全记录表运用
5、员工：交班状态联合检查
案例：某企业6S联合检查改变员工意识
6、班组长：生产日报与效率统计
案例： OEE设备综合利用率计算
案例：四十八项挡工责任归属
七、课后输出
参考以下流程，结合本次课程所学内容及企业实际，编制班组一日管理流程，要求1、使用规范的流程格式文本，
2、流程经过充分研讨并得到管理层确认。
李科