李科：《全员降本增效推进》

课程背景：

降本增效方式对于低成本高效率组织多品种小批量制造的巨大作用已经毋庸置疑！

我们已学习过“丰田精益方式”、“柔性生产计划”、“拉动生产看板”、“目视制造现场”等一系列课题，但“如何推进降本增效？”、“全员如何参与精益？”却鲜有课程涉及；

为何从现场“5S、6S”开启的精益改善初期有改观，却难以转化出真正的制造效益?

为何运用IE方法的作业效率改善在现场有实效，却未能改变交付难、成本高的困局？

为何全员提案改善轰轰烈烈开始，最后却只流于管理层实施，不能得到基层支持？

李科老师认为：降本增效如果不能赋能于经营核心能力提升，终是为了管理而管理！

降本增效如果不能赋能于员工收益水平提升，终是流于形式的改善！

降本增效如果不能赋能于简单化标准化作业，终是不可持续的运动！

所以，我们萃取了十七年来在企业降本增效咨询案例中的项目推动技术；

我们提炼了二十余年来在企业经营中的运营操盘经验与商业竞争模式；

打造了独特的《全员降本增效推进策略》精品课程！ 

二、课程收益：

   1、针对生产主管、车间主任、班组长、精益改善专员收益：

   1.1.企业降本增效变革推进的步骤顺序，能策划出一个1~2年的降本增效建设规划；

   1.2.企业降本改善与部门工作职责对应联系，能绘制完整的各部门精益改善职责地图。

   2、针对全体员工收益：

   2.1.将精益方法转化为改善推动力，实现全员参与的技巧；您将不仅为企业解决“如何做”的问题，更能解决员工“做与不做”的问题；

   2.2.以企业经营效益为导向的降本增效整体改善系统；您推动的精益改善将变得更有层级、更富逻辑、更加全面。

三、课程对象：企业全员

四、课时设置：其中针对中基管理层1天/6小时，针对全员宣贯0.5天（3小时）/期

五、课前准备

本课程是针对工厂全员参与降本增效的宣贯性激励课程，其内容包括对中基层管理者的推进方法宣贯和针对全体员工的意识激励性宣贯；故课前需完成如下准备：

企业确认当前成本浪费数据（可续表）

企业确认降本增效全员评优标准，包括评优项目、评优方式与优秀激励政策（可续表）

企业准备课堂中提报的典型降本增效改善案

为推进全员激励，授课过程设置改善案现场激励环节和现场悬赏改善环节，企业需提前准备典型改善案和计划降本增效的改善点任务清单

企业与会务方确定课程激励方法、分组直播设置等课前确认参与直播学员分组方式、组长任选、各互动环节激励标准与发放方式

六、课程大纲

第一部分：中基层降本增效推进管理方法培训

第一讲：降本增效中因事而异的角色站位

 班组的执行力提升不是要求班组长时刻冲锋在前，也不是要求班组长一味靠后指挥；班组长首先应该学会合理站位，学会在领导者、实干家与教练员的角色间学会适时转换，以明确什么事情应该管？什么事情可授权？本讲引入企业常见的三个管理案例，分析在不同场景下应该如何辨识班组长的管理站位，并选择最佳处理事情方式；

1、团队领导力实质

1.1内在特质决定吸引力——特质论

1.2.案例剖析：优秀班组长的人格特征分析

1.3.成就意愿对班组长领导能力的作用

 案例剖析：成就意愿对某班组设备检修积极性的促进作用

1.4.自信心对班组长领导能力的作用

 弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析

 案例剖析：运用期望理论提升某班组合理化改善活动积极性

2、按时间管理法则对工作事件进行正确分类

2.1.实战演练：不同事情下的班组长站位模拟实战

2.2.靠前指挥的管理站位——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略

2.3.靠中策应的管理站位——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略

2.4.靠后支持的管理站位——某企业员工的恼骚抱怨应对方略

第二讲：因人而异的识人用人

    为什么有的员工不善于接受批评，沟通中容易引起冲突？

    为什么你的表达总易被员工误解，工作布置后执行效果千差万别？

    本课程从班组管理常见事件入手，讲解不同特性员工的差异性，学习如何根据不同发展阶段的员工选择不同的管理侧重；

1、开启员工心理密码

1.1.员工性格分类与心理需求特征

1.2.员工心理需求与行为特征分类

2、员工成熟度的发展过程   

2.1.从工作技能与工作意愿区分员工成熟度

2.2.用西游记的人物标注员工成熟度

2.3.高成熟度员工的重用原则

2.4.较高成熟度员工的激励原则

2.5.低成熟度员工的强化原则

2.6.新进员工的留用原则

第三讲：因时而异的授权指挥

    管理是因人因事而异的艺术，而非一成不变的方法；有些事情需要班组长一插到底了，而有些事情则需要班组长分工协作，一味亲力亲为或者授权放纵都不是可取的管理方法。

本讲根据班组长实际工作中的事件，讲解不同事情和不同员工的指挥策略。

1、班组长对工作的参与度把握

1.1.独裁型管理的运用场景

1.2.尊重型管理的运用场景

1.3.放任型管理的运用场景

1.4.团队型管理的运用场景

2、班组长对员工的指挥度把握 

2.1.高阶成熟度的授权管理

2.2.中阶成熟度的参与管理

2.3.低阶成熟度的督导管理

2.4.新进成熟度的指挥管理

第二部分：全员降本增效改善宣贯

中国人有根深蒂固的传统处世哲学，这种传统行为习惯表现于：更愿意随大流而不是随原则；更乐于变成中庸者而不当“出头鸟”；更认同胜利者而不是正确的一方；所以如何根据中国人传统文化习惯设计全员降本增效建设，是降本增效管理变革实施的关键；

本课程以一部经典国产电影为引导，通过直播互动的形式推进全员降本增效宣贯，在轻松活泼的氛围中实现降本增效改善活动在全员普及，并点燃团队的改善热情！

精益变革第一步：造势 ~ 确立组织精益利益共同点

1、企业有没有钱赚？ → OEE生产综合利用率

1.1.OEE的指标定义与计算方法

1.2.丰田一线拉动保障的管理模式 — ANDON

1.3.精益效率的关键绩效

1.3.1.衡量现场管理水平  → 设备稼动率

1.3.2.衡量工艺技术水平  → 性能稼动率

1.3.3.衡量产品技术水平  → 一次产出合格率

2、让员工从“路人甲”“路人乙”变为吃瓜群众

课堂实战：

运用电影中目标造势方法，员工课堂计算岗位生产效率，提出改善思路，予以现场激励

精益变革第二步：激励 ~ 制造全员精益变革的动机

1、施加压力，制造变革动机

1.1.从需求压力到行为动机 — 弗雷姆期望理论

1.2.全员检查切入全员参与 — 百年车企全员联合检查方法

课堂实战：

运用电影《让子弹飞》中的动机制造方法，现场发布《全员评优》激励政策，并根据各小组学习成绩计分，予以现场激励

2、优化目标，提高变革期望

2.1.精益变革边界探索 — 业内网红茶企OEE改善目标分解方法

课堂实战：

运用电影中期望值提升方法，现场收集降本增效优秀改善案，并予以现场激励；

精益变革第三步：突破 ~ 以点带面推动全员精益行动

1、重点突破，集聚成势

1.1.重点突破营造改善形势 — 百年车企全厂拖地行动方法

2、有的放矢，系统改善

2.1.等待浪费现状分析

案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失

2.2.搬运浪费现状分析

案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费

2.3.过度加工现状分析

案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失

2.4.动作浪费现状分析

案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善

2.5.不良浪费现状分析

案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费

2.6.库存过量浪费现状分析

案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加

2.7.物流过慢浪费现状分析

案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产

课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨

课堂实战：

运用电影中行动突破方法，公布现场降本增效改善点任务，对任务接纳班组员工进行现场激励

七、课后输出

各学员开始《降本增效工作日志》填写，并定期提交审核。

降本增效行动日志

姓    名：                       

性    别：                       

公    司：                       

部    门：                       

职    位：                       

降本增效

月目标及分解思路

周一                   年   月   日						周二                     年   月   日
按 ABC 分类	起止 时间	今日事项 要事第一 （A类重要紧迫 B类重要不紧迫 C紧迫次重要）	完 成 打 √		按 ABC 分类		起止 时间	今日事项 要事第一 （A类重要紧迫 B类重要次紧迫 C类紧迫次重要）	完 成 打 √
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	--						-- 李科老师的其他课程 • 李科：《全面质量成本改善》 一、课程背景：    质量是检验出来的？还是制造出来的？又或者是设计出来的？这个问题在制造企业内部争论不休；而全面质量管理认为质量：以组织经营质量提升为目的！以顾客感受质量提升为中心！以过程化管理方法为手段！以预防性管理为重点！以全员参与为基础！以持续改进为根本！  通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营的管理哲学。    本课程根据企业核心产品制造的工艺特点与质量现状，从全面质量预防（制造过程质量策划）和全面质量改进（质量问题分析技术）两方面讲解技术质量成本全面优化方法。课程收益：掌握：把产品质量要求转化为现场质量控制，并持续优化生产过程质量的关键技术；三、课程对象：各部门中层管理干部、质量工程师、车间主任四、课时设置：2天/12h五、课前准备1、列举当前产品质量的主要问题以及发生的主要原因2、当前在质量改进中使用的主要质量工具及其效果（在适宜的空格内打“√”）：质量工具使用频度　　　使用效果从没用过偶尔使用经常使用没有效果效果一般效果明显QC老7种工具　　　 　 QC新7种工具　　　 　 统计过程控制（SPC）      标杆对比（Benchmarking）　　　 　 看板、可视化（Kanban）      质量功能展开（QFD）      防错技术（POKAYOKE）      试验设计（DOE）      失效模式和影响分析(FMEA)      故障树分析（FTA）      其他（请补充说明）   以下内容已填企业，可忽略3、选择一个常规产品，描述当前主要工艺过程，并列举制造中典型问题（可续表）：序号输入的其他物料最长周期零件工序作业描述本序典型问题（如缺陷、低效、故障、安全等）1   2   3   六、课程大纲：第一讲：企业最严重的成本浪费——技术质量浪费1、案例：某出口非洲汽车8000万质量赔偿的起源1.1.质量是检验出来的？设计出来的？还是管理出来的？2、企业最严重的成本浪费——质量浪费剖析2.1.汽车制造业常见质量认识误区一：过度依靠员工自律性控制2.2.汽车制造业常见质量认识误区二：仅采用“死后验尸”控制方法2.3.汽车制造业常见质量认识误区三：不合理的现场布局方式2.4.汽车制造业常见质量认识误区四：质量改进方向错误第二讲：企业经营管控要点1、产品质量管理要点1.1.检验质量：满足使用的质量标准与全过程责任追溯1.2.制造质量：一致性过程控制与作业技能标准化管理2、生产质量管理要点2.1.效率质量：最大化综合生产效率管理2.2.装备质量：预防性装备性能维护保养3、经营质量管理要点3.1.生产经营质量实质：价值作业与细节执行3.2.经营质量五精四细：精细化质量管理3.3.同质化经营竞争力：差异化第一的经营质量水平4、TQM全面质量管理理念：以组织经营质量提升为目的！ 以顾客感受质量提升为中心！以过程化管理方法为手段！以预防性管理为重点！以全员参与为基础！以持续改进为根本！通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营第三讲：技术开发质量成本改善1、先期质量策划核心工具逻辑与关键1.1.先期质量策划的阶段划分1.2.技术质量风险控制与QFD质量功能展开的关系2、设计开发质量管理过程输入2.1.第一阶段五项输入与十项输出的逻辑关系2.2.研讨：顾客要什么 =产品技术指标与分解2.3.研讨：顾客怎么用 =产品使用环境条件分析2.4.研讨：曾经的问题 =产品常见缺陷问题展开3、设计开发质量管理过程输出3.1.产品技术目标输出3.2.生产质量目标输出3.3.制造成本目标输出3.4.项目效益目标输出第四讲：制造过程质量成本控制1、FMEA的逻辑原理与结构1.1.研讨：产品结构与功能分解1.2.产品失效链分析方法与严重性评价准则1.3.设计失效起因追溯方法1.4.设计失效频度评定与设计保障能力分析1.5.设计优化的基本思路2、工艺路线分解与产线排布设计质量2.1.过程失效起因追溯方法研讨：产品制造失效起因分层分析法2.2.过程失效频度评定与设计保障能力分析2.3.工艺优化的基本思路3、过程质量控制计划CP结构逻辑研讨：产品制造过程质量控制计划第五讲：质量改进上中下三策1、九宫格式快速反应现场质量控制流程1.1.质量问题快速处置的九宫格方法1.2.质量问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响1.3.质量问题处置的三大对象对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程课堂实战：学员根据典型质量问题梳理快速反应实施流程，老师指导完善2、质量问题三种表现形式2.1.源头性原因→持续发生型问题2.2.变化性原因→时有时无型问题2.3.条件改变性原因→突发性问题3、质量问题快速定向3.1.方法一：分层法案例：某企业产品脏污问题分层研讨：客户泵类产品典型质量缺陷快速定向分析3.2.方法二：变差分析法案例：用打靶体会资源性与管理性问题差异3.3.方法四：丰田5why法案例：某企业设备停机5Why定位4、问题改善的三大方向：第一方向：降低问题严重性第二方向：追求零缺陷第三方向：高效低成本探测4.1.问题严重性改善方向：运用TRIZ理论技术创新4.2.问题发生率改善方向：放错与防呆法运用课堂实战：学员根据快速定向方法重新描述问题，并分析原因可能方向；与老师交流澄清思路七、课后输出各学习小组总结学习内容，选择具体产线识别质量缺陷，设计改善方案并提交审核；产线或工序名称方案参与人   缺陷名称造成后果严重度发生率可控性风险值                              评价准则严重性评价致命或违法…………………10致伤或违规 …………………9报废且增加赔偿 …………8报废且后序返工 …………7性能降低分选使用 ………6性能降低额外返工 ………5质量降级让步接收 ………4质量降级调整使用 ………3感官不良基本可用 ………2存在偏差可以接受…… …1发生率评价≥10%或每时多次发生 ……10≥5%或每时均有发生 ………9≥3%或每半天多次发生……8≥1%或每半天均有发生……7≥5‰或每天每批多次发生…6≥2‰或每天每批均有发生…5≤1‰但每天每批可能发生…4≤1‰但每月生产均有发生…3万分之几不良每季偶有发生…2万分之一不良每年偶有发生…1可控性评价不能预见，不可调整，出现缺陷只能报废……… 10不能预见，不可调整，出现缺陷个别能修…………9不能预见，不可调整，少部分可返工修复…………8不能预见，不可调整，大部分可返工修复…………7不能预见，但能调整，100%检测可防批量缺陷… 6不能预见，但能调整，定时检测可防批量缺陷…… 5已知起因，监视过程变化，可防批量缺陷发生……4已知起因，首件控制标准化，可保证良率提升……3已阻断起因，定期评估过程，缺陷难以发生………2已阻断起因，无需额外控制，缺陷难以发生………1改善准则 人~主管问题机~应好未好料~不能达标法~变差过大环~错乱无序上策劳动分工，优者更优优化设计，适应性能优化设计，放宽公差改善后果，适应变差线上流转，物不落地中策强制节拍，强制防错一机一保，寿命维护连续流转，快速反应过度控制，减少变差计划拉动，极简环境下策后序结算，日清日结首件确认，授权生产后序互检，责任追溯标准作业，轻松自检班前准备，班后恢复改善思路                • 李科：《工厂3S降本增效法》 课程背景：示范工厂现场是什么水平？为什么工厂6S推进两张皮？    多数企业并不清楚现场标准化管理是源至于军队内务整理与队列操练的方法，其目的是通过反复连续的行为刺激，使员工形成“条件放射”的服从习惯，进而产生强大的管理执行力，这也是日本制造业严谨而规范的内部管理的根源；     现场管理全员参与如果不能解决生产效率与现场整洁之间的矛盾，如果不能找到由点及面、由浅入深的循序渐进路径，如果不能改变员工观望、怀疑、抵触的状态，则难以深入和持续见效。本课程融合李科老师十七年来各类企业推进现场管理的经验，创造性地提出将降本增效在人、机、料、法、环方面的要求，以3S循环迭代方式串联并实现简单化推进。如何推进工厂6S管理？ 1、极致简化.循序渐进    管理不能搞运动时有时无，改善不能东敲西打漫无方向；有步骤而循序渐进地推进现场管理，是项目成功的关键。2、持续迭代.由浅入深    把复杂的管理在现场简单化，用标准化的操作把管理效率与效益改善在现场固化，才能使现场管理长期可持续；用3S的标准手法将精益降本增效的改善成果融入现场，是企业真正需要的5S。二、课程收益：即学即用：掌握现场6S改善方法，找出企业现场各项问题，并形成改善措施，行动突破：掌握循序渐进的3S实施路径，让企业全员能立即实施降本增效行动。三、课程对象课程适用于工厂全体员工学习改善现场管理四、课时设置2天/12h五、课前准备课程按“5级~行业卓越，4级~地区优秀，3级~良好管理，2级~普通状态，1级~较差水准，0级~极差水平”对现场进行分类定级；参考自评标准内容，完成现场管理水平自评，据此认识差距并发现制造现场薄弱环节。现场管理标准化水平（表1）现场5S管理水平评级标准等级水平现场目视化管理水平评级标准               生产现场所有区域仅存在最少量的必需品；所有物品放置均能实现有效防护并防止误用；污染源均被持续改善；现场整洁性维护成为习惯5级                  5级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等业绩表现均实现现场一目了然，且信息实时更新，并能依此对异常实现自主纠正所有物品均设定现场存放量要求，确保不会超量过期存放；所有物品能保持整齐放置；污染源被控制而不扩散；现场整改成为例行活动4级                     4级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等大部分业绩表现在现场实现一目了然，无需专门勘察便能通过可视化管理反映异常现场物流、作业与存料区域规划清晰；所有关重物品保持摆放整齐，数量状态清晰；现场保持无污能染物堆积，现场打扫能实现日清日结3级                     3级人员组织、工作指导、物品控制等方面重要的管理要求均实现一目了然的现场管理；但业绩表现的信息需通过现场勘察即时得到现场无超量、超期物资存放；区域虽未准确划分，但物品摆放有分类且不凌乱；现场虽可见污染物，但至少每周清扫2级                     2级人员组织、工作指导、物品控制等方面部分重要的管理要求实现工作场所可视，但业绩表现的信息需通过现场勘察及后台整理得到现场存在部分物资存放超量、超期；仅关键物料分类摆放且基本整齐，其他物料杂乱摆放；有保洁员工对部分区域进行定时打扫1级                     1级局部的作业点（如作业指导、物品定置等）可能存在目视化管理行为，但没有系统全面地推进，业绩表现信息需通过例行整理得到现场区域规划混乱，物品放置无归类并杂乱摆放；生活、生产垃圾等污染物遍布现场；长期未对现场大部分区域项目进行打扫0级                     0级基本没有目视化管理意识与推动行为，部分重要的业绩表现信息无论在现场或管理后台均无法取得现场管理标准化水平（表2）现场5S管理水平评级标准等级水平现场目视化管理水平评级标准               标准化作业水平评级标准等级水平生产维护保养水平评级标准                 所有工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并被大部分员工形成作业习惯；且作业中员工没有无效作业浪费5级                  5级预测性监控工具被用于关重设备早期故障侦测；维保计划与故障频次与原因保持一致并准确执行；形成可靠性与精度的持续改进所有工序都形成动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；关重工序作业工时标准清晰而过程无动作停顿的时间浪费4级                     4级维保过程均形成作业标准及实施计划；能基于故障数据信息优化维保计划，使其与故障特性一致；故障不影响班产达成与良率水平关重工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；但因人机动作顺序不匹配而出现短时动作停顿3级                     3级形成内部各司其责的维保分工，有各时段的维保计划，并展开在岗训练与检查督导等保障措施；故障的影响可在交付周期内挽回标准作业指导已规定作业顺序与控制要点，并在岗位张贴；但缺少对作业工时、动作方式的规范；员工普遍存在作业差异与动作短时停顿2级                     2级日常保养与例行检修被严格执行，周期性与损耗性与失误性故障能有效减少，但重复性故障仍未能避免，可能因故障导致延期交付标准作业指导仅规定作业结果的控制要点，无法规范作业过程；导致员工作业存在较大差异，以及长时间的作业动作或作业过程停顿1级                     1级日常保养与例行检修工作流于表面而有效性不足，周期性、损耗性、重复性等故障仍处于高发状态，易形成停产与质量事故仅有产品制造的指南，标准作业由员工个人需要而自行建立；生熟手效率差较大，作业时间浪费严重0级                     0级仅存在设备故障维修行为，常因日常使用、保养不当等原因形成设备故障，经常性导致停产及质量事故制造效率标准化水平（表3）生产效益价值改善水平评级标准等级水平制造过程物料流动水平评级标准                       （不适用散装材料连续物流企业）已对所有产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并持续实施1年以上5级                  5级所有产品全制造过程能混线流水生产；并按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对大部分产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并付诸实施4级                     4级所有产品全制造过程均能流水生产，但无法多品种混线生产；或不能按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对部分产品实现的全过程部分环节增值与不增值活动进行测量，但测量的活动不全，或形成的针对不增值活动的改进计划并不彻底3级                     3级所有产品个别过程存在流水堵点导致产品下线，可能是瓶颈的制造工序或工段间转序，但不会出现物料在工序间积压已对个别产品实现的部分过程相关环节增值与不增值活动进行测量，但各环节不增值活动区分不全，且形成的改进计划不彻底2级                     2级大部分产品的大部分工序均实现流水生产，且物料流转方向基本顺畅；但存在制造过程多次下线的流转活动，有过对个别产品实现的部分过程相关环节不增值活动的改善行为，但即没有各环节增值不不增值活动的严格区分，也缺少计划性的改善1级                     1级部分产品或工序实现流水生产，但孤立工序随意布置于制造现场，造成较多的重复或无效流转行为多年来从未对产品实现过程各环节增值与不增值活动进行区分，生产流程、现场物流等均不够顺畅，制造效率低于行业平均水平0级                     0级基本没有实现物料流动的各工序隔离型生产方式，制造周期长于行业平均水平制造效率标准化水平（表4）制造过程节奏控制水平评级标准等级水平生产综合利用能力水平评级标准                       （以瓶颈工序做测量基准）设定的最小加工单元理论作业工时与实际作业耗时一致；且各工序单元在作业班次中均按统一的单件标准产出时间要求实现产品产出5级                  5级 个别环节设定的理论作业工时与实际作业耗时存在20%以内误差；但各工序单元在90%时间内能执行统一的单件标准产出时间要求4级                     4级 各工序设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在20%以内的误差；或各工序单元能按小批量执行统一的批量标准产出时间要求3级                     3级 设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在较大误差，但各工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结2级                     2级 仅对批量产品加工设定理论作业工时，且与实际作业耗时普遍存在较大误差，仅关键工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结1级                     1级 未设定理论作业工时，或设定值与实际作业耗时严重偏离，而无法指导生产；在一个班次内的生产节奏不受控制0级                     0级因缺失准确的理论标准工时数据，或缺失准确的产出记录，或缺失清晰的停机记录等原因而无法测量生产综合利用率六、课程大纲第一讲：3S、5S、6S与工厂执行力管理的实质    科学的研结果表明，通过一个学习过程，把动物一个刺激与另一个能引起反映的刺激同时给究予，能使两者间彼此在条件刺激和无条件反应之间建立起联系，即条件性反射；人类将这一理论应用于军队的服从性训练，通过细琐的行为反复纠正，使士兵养成“服从”的条件反射，进而产生军队的执行力；日本工商界将这一理论应用于工厂现场5S管理，通过简单的规范化作业活动重复改善，让员工养成习惯性服从，从奠定企业强大的执行文化。所有的管理策划都必须通过员工执行才能得以实现，所以工厂制造现场规范化程度决定了员工执行力也就直接决定了企业的管理水平。    本讲围绕“素养”的核心实质，讲解工厂执行力的根本来源以及现场5S管理的核心意义；在明晰5S基本管理架构的同时，使学员洞悉“真正”的现场管理和企业推动乏力的原因所在。1、打麻将与3S管理的关联2、清洁的实质：由浅入深的3S管理推进思路3、素养的实质：“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用4、传统企业推进6S管理的阻力——不能持之以恒课堂练习：设计企业由浅入深的现场管理推进路线图第二讲：初级3S管理1、现场整理的实施技巧现场物品的整理要求是其使用频率决定的，不能要与不再要的物品坚决处理，不常用的物品以库存物资领用归还的方式管理，常用的物品放置于现场准备区，而随时使用的物品需在作业区合理放置。如果脱离物品使用频次的实际，仅以能用不能用判定对物品的处置，则不能从根本上规范现场各类物品的管理方式，所以现场整理活动推进实际是以物品使用判定与现场区域规划同时推进的。本讲通过对各类物品处置原则的梳理，结合生产现场三大区域（作业区、准备区与物流区）的布置，使学员明确整理活动推进并如何快速取得立竿见影效果的正确方法。1.1.现场整理的基本定义与物品的使用频率判定标准1.2.现场常用物品的整理要求案例：工装工具、设备及备品备件、物料盛具、辅助用品、文件记录等各类物品整理标准1.3.生产现场区域规划物流、作业与物料区确认课堂练习：学员企业现场整理标准设计2、现场整顿的实施技巧各类物品如何合理放置使拿取与归还最方便，一直是企业推进5S活动的难题；正是由于物品取用与归还不便才加剧了员工私拿乱放行为的产生，于是柜门上锁、重复配置物品到每个岗位、保管不当形成丢失等问题屡禁不绝。本讲通过大量优秀案例讲解，向学员展示标杆企业、优秀现场各类物品的放置与定置技巧，使学员能立即理解并马上掌握各种现场改善方法。2.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善案例：某企业活动工具架改善2.2.办公物品的定置管理案例：优秀办公室物品定置改善案例2.3.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善2.4.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法2.5.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善课堂练习：学员企业现场整顿问题点发掘与改善措施研讨3、现场清扫的实施技巧确保要用的物品随时都能使用是清扫的目的，保持环境处于规范整洁的状态是清洁的实质。本讲以老师从人、机、料、法、环五方面讲解硬件清扫的具体作业标准3.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初3.2.行为清扫的案例解读3.3.设备清扫的案例解读3.4.物料与环境清扫的案例解读课堂练习：学员企业现场清扫标准设计第三讲：高级3S管理1、安全管理3S1.1.安全整理：危险源辨识方法1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2、设备故障管理3S2.1.故障整理：设备故障及风险辨识2.2.零故障整顿：一机一保的计划性保全2.3.寿命改善清扫：设备日常保全八大招3、计划管理3S3.1.订单整理：库存计划与预警改善3.2.生产条件整顿：计划拉动与协同制造3.3.计划执行清扫：挡工分析与生产运营信息化建设4、质量管理3S4.1.不合格品整理：不良建档、质量追溯4.2.质量风险整顿：数据分层统计、质量风险分析4.3.过程质量清扫：过程控制计划与标准化作业5、行为管理3S5.1.行为标准整理：群体评优、众人争先5.2.行为激励整顿：荣誉激励、福利激励、亲情激励5.3.行为保持清扫：多劳多得薪酬机制、优者更优人资政策第四讲：现场管理线上实战指导    本讲老师将根据学员提出的问题，运用自主开发的十五项现场改善原因，与学员共同研讨改进各问题改进的思路与方法，并帮助学员输出改善方案。七、课后输出各学习小组总结学习内容，参考老师提供的范本，根据3S管理由浅入深的十大阶段与各步骤要点，编制企业3S实施手册，并提交审核。 • 李科：生产运营管理 课程背景：生产经营管理什么？在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：一、以更高的制造效率换取更低的加工成本；二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。课程围绕生产经营的两大核心指标：OEE生产综合利用率和DTD有效制造周期，展开生产经营的五大绩效：【时间利用率】>反映工厂协同制造水平【价值利用率】>反映工艺技术水平【一次合格率】>反映产品技术水平【物资周转率】>反映计划运营水平【投入产出周期】>反映生产交付能力；从而形成以绩效目标为导向，系统而完整的生产经营管理体系，使学员从整体上把握生产经营管理的范围与重点。生产经营怎么管理？课程围绕生产经营的五大绩效，展开生产管理的五大保障体系：【全面生产保全体系】>讲解生产管理如何解决“人、机、料、法、环”异常挡工问题；【标准化作业体系】>讲解设备操作岗与手工作业岗如何优化作业方法吗，提升作业效率；【零缺陷过程控制体系】>讲解如何通过对制造过程控制，突破“98%”的合格率瓶颈；【拉动式生产计划体系】>讲解怎样通过拉动式的计划排产释放制造产能，提高物料保障力；【精益化制造体系】>讲解通过优化工艺布局与产线工位排布，实现连续作业的方法；“管”人与“理”事构成管理两大要素，班组建设体系是生产经营落地的基本保障，课程按“无关群众”>“吃瓜群众”>“听话群众”>“朝阳群众”的逻辑顺序，讲解一线员工激励的全过程，以实战案例剖析中国传统文化背景下如何激发全员行动力，如何培育全员执行力，如何把员工从“被管理者”“被考核者”转变为管理的参与者、改进者。课程收益：掌握生产经营管理业绩突破方法掌握生产经营管理主要工具与方法的运用！课程采用全实战教学方式,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！通过课程学习，需掌握的工具与方法包括：A、计划运营方面：滚动生产计划排程流程、安全库存计算方法、VMI供应链管理模式等B、品质控制方法：FMEA风险分析方法、DOE正交试验设计、CP现场质量控制方案等C、全面保全方面：设备全面维护保全架构、大数据智能化设备管理解决方案等D、精益制造方面：动作经济性原理、人机匹配改善方法、成组设备布局技术等E、班组管理方法：员工激励技术、5S现场管理核心实质、团队士气提升方法等 输出对企业生产经营管理现状的科学评价与改进计划课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总经理、副总经理、工厂厂长、生产部长课程方式：理论教学+实操演练+案例讲解课程大纲第一讲：生产经营管理的核心一、企业有没有钱赚？→OEE生产综合利用率1. OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE2. 产线综合利用率跟踪案例：某企业产线停机跟踪表二、企业能不能赚钱？→DTD有效生产周期1. DTD的指标定义与计算方法2. DTD对企业盈利能力的影响三、生产经营的典型浪费1. 等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失2. 搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费3. 过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失4. 动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善5. 不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费6. 库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加7. 物流过慢浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨四、生产管理的关键绩效1. 衡量现场管理水平→时间利用率2. 衡量工艺技术水平→价值利用率3. 衡量产品技术水平→一次合格率4. 衡量计划运营水平→物资周转率5. 衡量生产交付水平→投入产出周期6. 衡量生产保障水平→班组执行能力课堂实战：发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第二讲：全面生产维护体系时间利用率保障一、全员计划保全方法1. 柔性滚动计划的结构2. 生产4M1E计划保全排查3. 生产常见40大异常挡工现象展开二、全员设备保全方法1. 重复性设备故障与个别保全方法2. 多发性设备故障与大修保全方法3. 周期性设备故障与计划保全方法4. 损耗性设备故障与自主保全方法5. 失误性设备故障与防错改善方法6. 修理性设备故障与大数据管理方法课堂实战：统计企业常见异常挡工，现场研讨改善方法第三讲：标准化作业体系价值利用率保障1. 案例：某注塑作业人机匹配分析与改善学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计2. 案例：某换模作业时间浪费分析与改善学习：SMED快速换模的三大改善阶段与各种改善技巧3. 案例：某装配作业动作分析与改善学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则4. 案例：某企业SOP标准作业指导书学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点课堂实战：现场学习标准作业指导书设计第四讲：零缺陷过程控制体系一次合格率保障一、质量风险的定义与风险评估方法第一风险：严重度第二风险：频度第三风险：探测度二、质量问题三种表现形式三、质量问题快速定向方法：分层法案例：某企业产品脏污问题分层四、过程控制要因筛查方法：DOE正交设计案例：用23正交表优化加工工艺五、现场质量控制方案设计1. 质量缺陷分类方法与缺陷判定标准2. 质量缺陷判定方法与三大责任岗第一责任：自检岗关键责任：互检岗重要责任：专检岗3. 质量缺陷追溯的三种行动方法4. 质量缺陷临时防范措施第一措施：问题上报第二措施：更换标准第三措施：加严检测课堂实战：结合当前热点问题，设计现场质量控制方案第五讲：拉动式生产计划体系物资周转率保障1. 案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进学习：平推动式与拉动式生产的区别2. 案例：丰田从车间拉动→工厂拉动→供应链拉动过程学习：库存管理的锯齿模型与拉动生产的核心原理3. 瓶颈对工序的拉动X+N柔性滚动计划实现流程学习：运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构4. 计划对物料的拉动滚动远期库存管理策略5. 需求对供应链的拉动VMI供应链战略协同策略课堂实战：分析不同供应链管理策略对企业交付能力、资金流、生产组织的影响第六讲：精益化制造体系投入产出周期保障1. 案例：某电风扇装配流水线平衡性分析学习：平衡性山积图的绘制要求2. 平衡性改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法4. 案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法5. 视频：工艺导向式布局的典型模式案例：某机加工企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景6. 视频：产品导向式布局的典型模式案例：某包装企业从工艺导向式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景7. 视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法课堂实战：根据示例研讨设备成组布局改善方案第七讲：班组建设体系生产执行力保障一、看电影学管理——从《让子弹飞》学员工激励1. 从无关群众到吃瓜群众：目标激励方法2. 从吃瓜群众到听话群众：动机激励方法二、从现场管理学执行力培育方法1. 打麻将与5S管理的关联2. 由浅入深的3S管理推进思路3. 现场管理的核心实质——“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用第八讲、课后行动学习1. 各学习小组总结学习内容，提炼学习心得，完成课程复盘2. 改善计划模板参考 • 李科：精益化生产模式 • 李科：《精益降本增效六技法》© —— 一个降本千万的工厂如何炼成？ • 李科：《精益降本增效方法》 • 李科：《拉动式生产计划流程》 • 李科：《班组一日系统化管理》 • 李科：《微利工厂降本增效》 • 李科：《提质增效标准化作业》 • 李科：工厂降本增效 线上培训式咨询 相关课程 • 张轶：懂客户、能经营、会转介 ——中高端客户识别与经营 • 张轶：辅导项目之杰出财富管理师技能竞赛辅导 • 张轶：中央金融工作会议解读与保险行业发展趋势 • 张轶：金税四期下的税务筹划 • 刘澈：商讲力©场景化商务演讲与呈现 • 张轶：宏观经济与金融市场分析研判 • 刘澈：商讲力©脱颖而出的项目路演 • 张轶：宏观经济分析与资产配置建议 • 张轶：潜龙在渊，优增当时 ——打造优质增员系统 • 刘澈：商务演讲与汇报 添加企业微信 1V1服务，高效匹配老师 欢迎各种培训合作扫码联系，我们将竭诚为您服务