付源泉：如何选、育、用、留人才

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27977

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适用对象

董事长、总经理、副总经理、总监、经理、主管

课程介绍

课程背景：

网易公司创始人兼CEO丁磊说：“公司的人才储备很重要。公司的人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个出色的人才能顶好几个人。”得人才者得天下！一切的竞争，归根结底是人才的竞争。随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。

人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：董事长、总经理、副总经理、总监、经理、主管

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%)

课程大纲

导入

人力资源管理如何为企业创造价值

工具：盖普洛Q12模型

第一讲：人才甄选—慧眼识人

一、招聘甄选7类常见问题

1. 要得急

2. 要超人

3. 招不来

4. 求完人

5. 选不准

6. 用不好

7. 留不住

二、人员招聘与甄选的5个要决

1. 规划是前提

2. 分析是基础

3. 甄选是关键

4. 匹配是本质

5. 策略是保证

三、录用条件设计

1. 任职资格设计

2. 胜任素质设计

工具：冰山模型&洋葱模型

4. 简历筛选技巧

1）看3个维度

2）审10个要点

3）提10类问题

四、面试设计-结构化

1. 流程步骤

2. 考察要素

3. 考察方式

4. 文件筐测试

1）无领导小组讨论

2）角色扮演

3）仿真模拟

5）评价标准

6）考官分工

7）场所安排

工具：面试设计表

5. 面试评价

1）应聘者回答问题的5个层次

2）测谎技巧：语言测谎肢体测谎

案例：T公司人才面试甄选方案

第二讲：人才培养—仁心育人

一、正确认识培训与开发的意义

1. 看价值，还要看损失

2. 看结果，还要看过程

3. 看短期，还要看长远

4. 看有形，还要看无形

二、针对设置项目

1. 分层分类原则

1）纵向6个层次

2）横向5个类别

2. 界定培训收益

1）认知成果

2）技能成果

3）感情成果

4）绩效成果

5）投资回报率

3. 确定培训目标

1）操作目标

说明受训者应该做什么

2）操作条件

受训者完成指定的学习成果的条件

3）操作标准

阐明可被接受的绩效水平

三、人才培养适用理论与实用工具

1. 7-2-1理论

2. S-OJT结构化在岗培训技术

3. 员工教导技术

4. 继任模型

5. 学习路径图技术

6. 态度-能力九宫格

7. 素质-业绩九宫格

案例：Z公司人才培养方案

第三讲：人才评价—人尽其才

一、绩效管理的三个关键词

1. 持续沟通

2. 激励导向

3. 持续改进

二、绩效管理体系循环

1. 绩效计划

2. 绩效实施

3. 绩效考评

4. 绩效反馈与面谈

5. 绩效结果运用与改进

三、绩效考核与绩效管理的7个区别

四、帮助员工制订绩效计划

工具演练：目标设定7步法

工具演练：SMART原则

五、绩效管理体系常见的十个问题

六、管理者在绩效评估中的十大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

9. 归因误差

10. 技术因素

七、管理者绩效反馈与面谈技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

1）保持良好的目光接触

2）适时而恰当的提问方式

3）适当地给予总结与确认

3. 语言表达的技巧

1）使用开放式的问题以寻求更多的信息

2）对被评估者进行评价时应尽量避免使用极端化的语言

3）避免使用针锋相对的语言

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

八、绩效考评结果的运用

案例：Z公司绩效考评方案

第四讲：人才激励—全薪动力

一、薪酬的实质

1. 价值创造-价值评估-价值分配

2. 交换理论

二、薪酬理论

1. 马斯洛五层次需求理论

2. 期望理论

3. 公平理论

4. 双因素理论

5. 全面薪酬理论

三、薪酬的7个原则

1. 战略性

2. 公平性

3. 竞争性

4. 激励性

5. 经济性

6. 合法性

7. 保密性

四、薪酬设计实务技巧

1. 绩效工资设计技巧

2. 计件工资设计技巧

3. 提成和佣金设计技巧

案例：Y公司薪酬设计方案

第五讲：人才保留—双赢发展

一、五种留住优秀人才的办法

1. 待遇留人

2. 感情留人

3. 文化留人

4. 事业留人

5. 股权留人

二、构建和谐的劳动关系

1. 常见劳动纠纷防范

2. 劳动纠纷处理技巧

三、员工离职的原因分析

四、离职面谈程序

案例：Y公司员工保留方案

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• 付源泉：人效制胜-向人力资源管理要效益v: 背景：随着各项生产资料价格的增长，和社会保障水平的提高，企业的人工成本也不断攀升。随着“机会驱动企业成长”到“管理驱动企业成长”的变迁，组织越来越注重向管理要效益。人力资源需要转型，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，与业务融为一体，从业务部门的需求出发，以人效提升为目的，优化薪酬激励机制，提高响应速度，切实帮助业务部门解决问题，合理管控人力成本，为企业经营管理服务。课程目标：● 学习和掌握人力资本投资收益指标，掌握人效分析与洞察维度● 学习人效差距分析与综合诊断方法，学习和掌握人效改善提升方法，牵引和赋能部门管理者提升人效● 了解不同业务或发展阶段公司的人效管理策略，借鉴同类企业人效提升解决方案，提升企业人效课程方式：原理解构（20%）+项目复盘（10%）+问题研讨（10%）+范例解析（30%）+工具演练（30%）课程时间：1～2天（6小时/天）课程对象：人力资源管理者课程大纲引导案例：Z集团人效之困（运用6C模型诊断分组研讨-轮流分享-点评小结）实践案例：知名企业人效为行业1.5倍揭秘工具：人效诊断6C模型人效提升全景图第一讲：构建体系提升人效—人效管理体系为什么要管理人效？企业经营的“三升三降”与人效低的三大表现人效管理的五大价值实践分享：知名集团国际贸易部从人均销售额100万元到人均销售额1000万元的跃迁什么是人效管理？人效与人效管理的概念人效管理体系核心4大系统构建衡量人效的5类主要指标案例：行业企业人效对比分析演练：核算基于一利五率“的人效指标第二讲：优化组织提升人效—结构效率先于运营效率实践案例：华侨城”瘦身健体聚主责人效提升强益“ 知名企业”深入数字化转型，从15000人到5000人“组织梳理与优化组织诊断的5个要点组织梳理4个重点模型：高效组织方程式人效管理体系的组织协同框架案例：海尔的平台化岗位梳理与优化定岗定编的4种主要方法敏感岗位管控”四部曲工具：AMPES模型工作量、工作结构和工作强度评估模型案例：Z公司宏观、中观和微观定编法最佳实践：知名企业“一专多能，一人多岗”模式降本增效第三讲：精简流程提升人效—简单才能高效实践案例：绿城服务：用制造业的方式，实现服务业的精益管理流程梳理流程节点梳理流程功能定位工具：ECRS模型流程优化流程优化的程序工具：流程优化的6个问题流程优化的四大策略演练：各组选择一个流程进行优化实践案例：某企业巧用积分制打造长效激励机制，促进跨部门协作持续提升人效第四讲：创新机制提升人效—人的潜能是金矿实践案例：知名企业工资总额差异化分配“激活人心，提升人效”工资总额联动机制工资总额目标薪酬分配模型解析2. 工资总额量化薪酬分配模型解析3. 工资总额混合薪酬分配模型解析二、薪酬机制创新实例分享1.“减员、增效、加薪”345薪酬模式案例：某企业“加人不加预算，减人少减预算”2.增量分享模式案例：某企业“绩效与激励巧妙结合”显著提升产值3.降本分享模式案例：某企业如何实现成本降低和人效提升？第五讲：加强培养提升人效—兵在精，不在多导入：企业人才培养的重点和难点实践案例：知名企业赋能人才提升效能打造人才梯队-导航式规划人才发展通道与继任管理实现“愿学”工具：继任模式职业规划与学习地图实现“会学”工具：学习地图案例：知名企业运用学习地图批量快速培养人才混合式赋能－分步式实施S-OJT+员工教导技术实现“能教”情景领导+GROW教练激活“会教”线上+线下灵活机动案例：Y集团基于绩效与胜任力的人才培养 Q&A提问与互动课程回顾与总结

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