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付源泉:六脉神剑-人力资源管理体系构建

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27954

面议联系老师

适用对象

人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

网易公司创始人兼CEO丁磊说:“公司的人才储备很重要。公司的人不是越多越好,而是优秀的人才越多越好,一个出色的人才能顶好几个人。”得人才者得天下!一切的竞争,归根结底是人才的竞争。随着外部环境动荡,企业竞争加剧,成本不断增加,人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。

人力资源本身也在发生变革,从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁,人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。 正确的人力资源理念,系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能,将能更好的为企业打造人才供应链,建立核心竞争能力,提升企业经营绩效,促进企业健康、持续、快速发展。

课程目标:

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产;

● 系统了解适用的人力资源管理理论,提升人力资源管理水平;

● 掌握实用的人力资源管理工具,提升人力资源管理绩效。

课程时间:2天(6小时/天)

课程对象:人力资源管理者

课程方式:案例研讨(20%)+标杆解析(20%)+工具演练(60%)

 

课程大纲

导入

战略性人力资源管理框架图

第一讲:运筹帷幄—人力资源规划的编制

  1. 理念篇—人力资源规划的意义
  2. 人力资源战略与公司战略的对接

工具:SOT模型

  1. 人力资源规划的4个意义
  2. 系统篇—人力资源规划的构成
  3. 范例:某集团公司人力资源规划解析

1. 人力资源规划框架

2. 总体规划的4个要点

3. 业务计划的10个类型

三、实操篇—人力资源规划制定的方法

范例:知名企业人力资源规划

1. 制定人力资源规划的主要步骤

2. 制定人力资源规划的7个原则

工具:宏、中、微观定编法

马尔可夫分析法

继任者模型

 

第二讲 精准匹配—招聘配置体系构建

范例:某公司招聘配置制度解析

  1. 系统编—招聘甄选的五个关键
  2. 规划是前提

工具:招聘计划8要素

  1. 分析是基础

工具演练:冰山模型与人才画像

最佳实践:阿里爸爸“北斗七星”模型选销冠

  1. 策略是保证

筑巢引凤—雇主品牌策略

内外并举—广开渠道策略

精心设计—创意广告策略

案例:某集团公司雇主品牌策略、渠道策略和广告策略解析

工具:AIDA原则

  1. 甄选是关键

  人才甄选的3个底层逻辑

  1. 匹配是关键

招聘选人的3个黄金法则

小故事:魏武卒为何横扫千军?戚家军为何完胜倭寇?

  1. 流程篇—招聘甄选的步骤

1. 导入阶段的要点

2. 正题阶段的要点

3. 深入阶段的要点

4. 收结阶段的要点

补充:谈薪不伤感情“天龙八部”

三、技巧篇—甄选识人的技巧

1. 笔迹识人

2. 面相识人

3. 色彩识人

4. 思维识人

视频赏析:“冷面人”、“女魔头”、“开心果”与“偏执狂”

5. 行为识人

工具:STAR

视频赏析:某公司“百重考验”选销冠

 

第三讲:人才先行—培训发展体系构建

范例:某公司培训开发制度解析

一、系统编—培训与开发体系的构成

1. 管控层面4要点

2. 运营层面6步骤

3.资源层面5要素

案例:Y公司培训与开发体系建设

二、流程编—培训与开发体系的运行

  1. 精准把握需求

工具:培训需求3层次分析法

KSAO

培训需求5基分析法

  1. 针对设置项目

纵向6个层次

   横向5个类别 

案例:T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

      某省国家电网“以训带选”项目复盘

  1. 精心推进过程

   培训前5项准备工作

   培训中4项跟进工作

   培训后3项收尾工作

  1. 精细转化应用

   培训成果转化的8项影响因素

   促进培训成果转化的5个方法

  1. 精确评估效果

工具:柯克帕特里克模型

      培训效果评估的4个要点

案例:某机场管理培训生项目评估方案

 

第四讲:业绩导向—绩效管理体系构建

范例:某公司绩效管理制度解析

一、理念篇—绩效管理体系的意义

引导案例:有多少“出师未捷”、“壮志难酬”?

  1. 绩效的本质探讨
  2. 绩效管理的主要作用

二、系统编—绩效管理体系的框架

  1. 绩效管理体系的构成-“天龙八部”
  2. 绩效管理流程的逻辑—“五环之光”
  3. 绩效考核体系架构原理—BKGB
  4. 绩效考核体系的设计-“七步成诗”

工具:OGSM

标杆解析:华为的绩效管理

三、实操篇—绩效管理体系运行

  1. 制定组织层面的目标指标

工具:战略地图

  1. 制定团队层面绩效目标指标

工具:任务分工矩阵

      基于流程的指标提取法

研讨:如何进行职能部门绩效指标设定?

  1. 制定个人层面绩效目标指标

工具:五因素分析法

      基于流程的指标提取法

      绩效考核表的七要素

研讨:如何筛选绩效指标,避免眉毛胡子一把抓?

     如何解决定性指标评分?

实践案例:Z公司的绩效指标体系(含营销 、研发、设计、售后、后勤)

演练:绩效考核表编制

  1. 跟进绩效实施的3个重点工作
  2. 开展绩效评估
  3. 组织绩效面谈
  4. 绩效结果的7种应用

工具:GPS-II绩效改进导航系统

      九格图

案例:W公司运用绩效管理提升绩效实例解析

 

第五讲:随薪而动—薪酬福利体系构建

范例:某公司薪酬福利制度解析

一、理论篇—薪酬基本理论

  1. 薪酬7个原则
  2. 薪酬4个基础理论

二、实操篇—薪酬设计与管理

1. 薪酬设计

做好5项准备工作

工具:薪酬满意度调查表

制定薪酬策略

   薪酬原则(付薪理念)

  3P1M模型

三种薪酬结构模式

开展岗位价值评估

演练:IPE岗位价值评估模型

   开展薪酬调查分析

   薪酬结构设计

   薪酬等级设计

2. 薪酬管理

   薪酬管理的5个内容

范本:Z公司薪酬管理制度

    薪酬调整实务技巧——想清楚、说明白、做稳妥

    把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾

    抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作

工具:年度薪酬调整额度测算表

范本:X公司年度薪酬调整方案

工具:《薪酬待遇协议书》

工具:《无纠纷确认书》

 

第六讲:构建和谐——员工关系管理

导入:2022年热点劳动纠纷案例

一、识别风险结合系列案例-法条讲解)

1. 招聘配置操作6类主要风险

2. 培训发展操作2类主要风险

3. 绩效管理操作3类主要风险

4. 薪酬福利操作10类主要风险

5. 规章制度操作5类主要风险

二、预防为主(结合范本-技巧讲解)

1. 制度严谨

1)企业规章制度有效性的4个必备条件

2)适用于严重违反企业规章制度规定的5个领域

2. 程序规范

5类主要程序规定

3. 培训到位

企业规章制度公示的10种主要方法

4. 操作妥当

5. 查漏补缺

6. 记录完整

1)仲裁和诉讼对证据链的要求

2)举证责任

3)企业重点收集的证据

三、巧妙化解(结合案例-法条-技巧讲解)

视频教学:《在云端》

1. 形式灵活 张驰有度

2. 细致规划 谨慎运作

3. 法理序情 智勇兼备

 

第七讲:数智提效——人力资源信息化

导入:知名企业人力资源信息化项目复盘

一、提高认识

1. 人力资源信息化的5大意义

2. 人力资源信息化的3个层面

最佳实践:人力资源仪表盘

          从“财报”到“才报”

3. 人力资源信息化在6大模块的应用解析

二、推进实施

1. 人力资源信息化的4大挑战

2. 人力资源信息化的5个环节

3. 人力资源信息化的5个要求

三、提升效能

1. 透视人力资源关键数据

2. 分析诊断人力资源效能

3. 改善提升人力资源效能

最佳实践:知识企业数据驱动人力资源效能实践

 

Q&A提问与互动

回顾与总结

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课程背景:网易公司创始人兼CEO丁磊说:“公司的人才储备很重要。公司的人不是越多越好,而是优秀的人才越多越好,一个出色的人才能顶好几个人。”得人才者得天下!一切的竞争,归根结底是人才的竞争。随着外部环境动荡,企业竞争加剧,成本不断增加,人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源本身也在发生变革,从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁,人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。 正确的人力资源理念,系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能,将能更好的为企业打造人才供应链,建立核心竞争能力,提升企业经营绩效,促进企业健康、持续、快速发展。课程目标:● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产;● 系统了解适用的人力资源管理理论,提升人力资源管理水平;● 掌握实用的人力资源管理工具,提升人力资源管理绩效。课程时间:2天(6小时/天)课程对象:人力资源管理者课程方式:案例研讨(20%)+标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入战略性人力资源管理框架图第一讲:运筹帷幄—人力资源规划的编制理念篇—人力资源规划的意义人力资源战略与公司战略的对接工具:SOT模型人力资源规划的4个意义系统篇—人力资源规划的构成范例:某集团公司人力资源规划解析1. 人力资源规划框架2. 总体规划的4个要点3. 业务计划的10个类型三、实操篇—人力资源规划制定的方法范例:知名企业人力资源规划1. 制定人力资源规划的主要步骤2. 制定人力资源规划的7个原则工具:宏、中、微观定编法马尔可夫分析法继任者模型 第二讲 精准匹配—招聘配置体系构建范例:某公司招聘配置制度解析系统编—招聘甄选的五个关键规划是前提工具:招聘计划8要素分析是基础工具演练:冰山模型与人才画像最佳实践:阿里爸爸“北斗七星”模型选销冠策略是保证筑巢引凤—雇主品牌策略内外并举—广开渠道策略精心设计—创意广告策略案例:某集团公司雇主品牌策略、渠道策略和广告策略解析工具:AIDA原则甄选是关键  人才甄选的3个底层逻辑匹配是关键招聘选人的3个黄金法则小故事:魏武卒为何横扫千军?戚家军为何完胜倭寇?流程篇—招聘甄选的步骤1. 导入阶段的要点2. 正题阶段的要点3. 深入阶段的要点4. 收结阶段的要点补充:谈薪不伤感情“天龙八部”三、技巧篇—甄选识人的技巧1. 笔迹识人2. 面相识人3. 色彩识人4. 思维识人视频赏析:“冷面人”、“女魔头”、“开心果”与“偏执狂”5. 行为识人工具:STAR视频赏析:某公司“百重考验”选销冠 第三讲:人才先行—培训发展体系构建范例:某公司培训开发制度解析一、系统编—培训与开发体系的构成1. 管控层面4要点2. 运营层面6步骤3.资源层面5要素案例:Y公司培训与开发体系建设二、流程编—培训与开发体系的运行精准把握需求工具:培训需求3层次分析法KSAO培训需求5基分析法针对设置项目纵向6个层次   横向5个类别 案例:T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作      某省国家电网“以训带选”项目复盘精心推进过程   培训前5项准备工作   培训中4项跟进工作   培训后3项收尾工作精细转化应用   培训成果转化的8项影响因素   促进培训成果转化的5个方法精确评估效果工具:柯克帕特里克模型      培训效果评估的4个要点案例:某机场管理培训生项目评估方案 第四讲:业绩导向—绩效管理体系构建范例:某公司绩效管理制度解析一、理念篇—绩效管理体系的意义引导案例:有多少“出师未捷”、“壮志难酬”?绩效的本质探讨绩效管理的主要作用二、系统编—绩效管理体系的框架绩效管理体系的构成-“天龙八部”绩效管理流程的逻辑—“五环之光”绩效考核体系架构原理—BKGB绩效考核体系的设计-“七步成诗”工具:OGSM标杆解析:华为的绩效管理三、实操篇—绩效管理体系运行制定组织层面的目标指标工具:战略地图制定团队层面绩效目标指标工具:任务分工矩阵      基于流程的指标提取法研讨:如何进行职能部门绩效指标设定?制定个人层面绩效目标指标工具:五因素分析法      基于流程的指标提取法      绩效考核表的七要素研讨:如何筛选绩效指标,避免眉毛胡子一把抓?     如何解决定性指标评分?实践案例:Z公司的绩效指标体系(含营销 、研发、设计、售后、后勤)演练:绩效考核表编制跟进绩效实施的3个重点工作开展绩效评估组织绩效面谈绩效结果的7种应用工具:GPS-II绩效改进导航系统      九格图案例:W公司运用绩效管理提升绩效实例解析 第五讲:随薪而动—薪酬福利体系构建范例:某公司薪酬福利制度解析一、理论篇—薪酬基本理论薪酬7个原则薪酬4个基础理论二、实操篇—薪酬设计与管理1. 薪酬设计做好5项准备工作工具:薪酬满意度调查表制定薪酬策略   薪酬原则(付薪理念)  3P1M模型三种薪酬结构模式开展岗位价值评估演练:IPE岗位价值评估模型   开展薪酬调查分析   薪酬结构设计   薪酬等级设计2. 薪酬管理   薪酬管理的5个内容范本:Z公司薪酬管理制度    薪酬调整实务技巧——想清楚、说明白、做稳妥    把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾    抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作工具:年度薪酬调整额度测算表范本:X公司年度薪酬调整方案工具:《薪酬待遇协议书》工具:《无纠纷确认书》 第六讲:构建和谐——员工关系管理导入:2022年热点劳动纠纷案例一、识别风险(结合系列案例-法条讲解)1. 招聘配置操作6类主要风险2. 培训发展操作2类主要风险3. 绩效管理操作3类主要风险4. 薪酬福利操作10类主要风险5. 规章制度操作5类主要风险二、预防为主(结合范本-技巧讲解)1. 制度严谨1)企业规章制度有效性的4个必备条件2)适用于严重违反企业规章制度规定的5个领域2. 程序规范5类主要程序规定3. 培训到位企业规章制度公示的10种主要方法4. 操作妥当5. 查漏补缺6. 记录完整1)仲裁和诉讼对证据链的要求2)举证责任3)企业重点收集的证据三、巧妙化解(结合案例-法条-技巧讲解)视频教学:《在云端》1. 形式灵活 张驰有度2. 细致规划 谨慎运作3. 法理序情 智勇兼备 Q&A提问与互动回顾与总结
• 付源泉:量利而行——薪酬体系设计与管理
课程背景:薪酬管理者有些是从基层升上来的,有些是从其他职能转换过来的,可能没有系统学习过如何设计和管理企业的薪酬体系。企业发展不断变革,薪酬体系亟需创立并动态完善,而专业的咨询顾问公司收费昂贵。薪酬体系设计和管理的一系列问题值得薪酬管理者思考:如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系?如何解决薪酬的对外竞争性?如何解决薪酬的对内公平性?如何解决薪酬对员工的激励性?如何确定合理的薪酬预算?如何做好薪酬体系的动态调整?薪酬管理应该追求怎么样的目标?薪酬管理的发展趋势如何? 课程模型: 课程目标● 系统学习薪酬体系设计与管理的理论;● 掌握薪酬设计和管理的工具;● 研究解决企业常见薪酬问题的对策,形成本企业薪酬体系改善的初步方案。课程时间:2天(6小时/天)课程对象: 人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管课程方式:原理角析(20%)+研讨示范(30%)+工具演练(50%) 课程大纲导入一:企业常见的10个薪酬问题1.缺乏明确的付薪哲学2.外部竞争性劣势3.内部公平性问题4.缺乏基于绩效的弹性薪酬机制5.薪酬结构不合理6.缺乏长期激励7.缺乏动态薪酬调整机制8.缺乏多元的薪酬序列和通道9.单一使用可现金量化的薪酬10.不能与时俱进进行变革导入二:薪酬7个原则战略性-承接战略公平性-内部公平竞争性-对外竞争激励性-对员工激励经济性-公司可承受&投入产出合法性-最基本和必要保密性-不能保密,麻烦不断导入三:薪酬4个基础理论马斯洛需求层次理论亚当斯公平理论弗鲁姆期望理论赫茨伯格双因素理论第一讲:薪酬设计7步法一、前期准备1. 成立团队1)薪酬委员会2)薪酬管理工作组2. 编制薪酬设计与调整计划3. 开展薪酬调研工具:薪酬满意度调查表4. 进行薪酬调整工作宣传5. 开展薪酬设计与调整原理及技巧培训二、制定薪酬策略1. 薪酬定位策略:1)市场领先型2)市场跟随型3)成本导向型4)混合薪酬型2. 薪酬原则(付薪理念)  3P1M模型3. 薪酬结构模式:1)稳定薪酬模式2)弹性薪酬模式3)混合薪酬模式4. 不同发展阶段的薪酬策略三、岗位价值评估1. 岗位价值评估方法类型1)定性a排序法b分类套级法2)定量a要素比较法b要素计点法2. 岗位价值评估的原则3. 岗位价值评估的程序1)工作分析2)成立小组3)选择方法4)信息收集5)整理分析6)确定等级4. 形成岗位等级结构四、薪酬调查分析1. 薪酬调查需要考虑的5个因素1)行业选择2)企业选择3)岗位选择4)时段选择5)内容选择2. 薪酬调查的7个渠道3. 薪酬调查的6个步骤1)确定调查目的2)确定基准岗位3)确定调查的范围和对象4)确定调查的内容和项目5)选择调查方式6)整理、修正和分析调查数据五、薪酬定位1. 薪酬战略的3个特征2. 薪酬战略的5个内容3. 不同性质企业薪酬体系特点4. 不同行业企业薪酬体系特点 5. 不同发展阶段企业薪酬体系特点六、薪酬结构设计七、薪酬等级设计案例:Y公司薪酬设计方案第二讲:薪酬管理一、薪酬管理内容1. 目标管理如何支持企业的战略,适应企业现实和未来的发展,满足员工的需要2. 水平管理根据内部一致性和外部竞争性的要求,结合员工绩效、能力特征和行为态度确定薪酬水平3. 体系管理提供给员工的多种薪酬支付形式4. 结构管理划分合理的薪级和薪幅等,正确确定合理的级差和等差5. 制度管理建立和设计薪酬管理的预算、审计和控制体系的规定范本:Z公司薪酬管理制度二、薪酬控制1. 企业薪酬承受测算2. 薪酬总额控制三、薪酬调整实务技巧——想清楚、说明白、做稳妥1. 把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾1)企业与员工:控制与期望2)部门与部门:地位与价值3)上司与部属:认可与理解4)员工与员工:欣赏与支持2. 抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作1)析数据工具:年度薪酬调整额度测算表2)做方案范本:X公司年度薪酬调整方案3)求一致a争取决策者的支持b争取直线经理的理解c争取员工的授受4)理手续工具:《薪酬待遇协议书》5)清隐患工具:《无纠纷确认书》 第三讲:薪酬管理的6个新趋势一、追求投入产出回报1. 人事费用率2. 万元产值人均成本3. 万元薪酬人均产出二、关注外部薪酬数据1. 开展薪酬调查2. 进行薪酬对标三、浮动部分占比增加1. 绩效工资设计2. 年度奖励设计3. 专项奖励设计4. 提成佣金设计5. 计件工资设计6. 利润分享设计四、宽带薪酬更加流行1. 宽带薪酬3个特征1)薪酬等级层次少,浮动范围大2)薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高3)为员工提供更多的横向发展空间2. 宽带薪酬的3个应用条件1)良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础2)技术型、创新型的企业尤为适合3)成熟的管理队伍必不可少3. 宽带薪酬设计的6个步骤1)调查企业现状,确定企业是否适合采用宽带薪酬体系2)进行薪资调查和确定职位的相对价值3)确定级别基础和宽带数量4)确定宽带内的薪资浮动范围5)做好任职资格及工资评级工作6)做好薪酬方案的控制与调整4. 宽带薪酬的8个注意问题五、整体薪酬引起重视1. 狭义薪酬企业为员工给企业所做的贡献支付给的相应的回报2. 一般意义薪酬员工所获得回报的总和3. 广义薪酬企业给予员工的内在和外在回报的总和全面薪酬理论包括吸引、激励和保留高效敬业员工的各项策略六、福利追求弹性1. 弹性福利的主要形式2. 弹性福利的设计技巧案例:T公司福利体系
• 付源泉:量利而行-企业薪酬与绩效设计技巧
课程背景:“麻雀虽小,五脏俱全”,一方面《劳动合同法》、社保公积金和薪酬税务政策规范管理客观需要,另一方面企业参与市场竞争成本管控倒逼,还有一方面员工的积极性需要调动,小微企业必须重视以薪酬和绩效为核心的机制打造,实施与企业发展情况契合的薪酬和绩效制度,以合法合规为前提,在合理成本前提下,尽量调动员工的积极性,提高员工绩效,提长企业效益。薪酬和绩效体系设计和管理的一系列问题值得思考:如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系?如何解决薪酬的对外竞争性?如何解决薪酬的对内公平性?如何解决薪酬对员工的激励性?如何确定合理的薪酬预算?如何做好薪酬体系的动态调整?薪酬管理应该追求怎么样的目标?薪酬管理的发展趋势如何?如何让每位员工关心企业经营目标的实现?如何使公司、部门和员工目标保持一致?如何在经营管理过程中抓住关键点?如何评估绩效实现程度?……课程目标● 提升对薪酬和绩效体系设计与管理工作的重视● 了解薪酬和绩效体系设计与管理的理论;● 掌握薪酬和绩效设计和管理的工具;● 研究解决企业常见薪酬和绩效问题的对策,形成本企业薪酬和绩效体系改善的初步方案。课程时间:2天(6小时/天)课程对象:管理者课程方式:原理解析(20%)+研讨示范(30%)+工具演练(50%) 课程大纲上部 随薪而动 打造全薪动力——薪酬体系设计与管理第一讲:薪酬设计7步法一、前期准备1. 成立团队2. 编制薪酬设计与调整计划3. 开展薪酬调研工具:薪酬满意度调查表4. 进行薪酬调整工作宣传5. 开展薪酬设计与调整原理及技巧培训二、制定薪酬策略1. 薪酬定位策略:1)市场领先型2)市场跟随型3)成本导向型4)混合薪酬型2. 薪酬原则(付薪理念)工具:3P1M模型3. 薪酬结构模式:1)稳定薪酬模式2)弹性薪酬模式3)混合薪酬模式三、岗位价值评估1. 岗位价值评估方法类型1)定性a排序法b分类套级法2)定量a要素比较法b要素计点法2. 岗位价值评估的原则3. 岗位价值评估的程序1)工作分析2)成立小组3)选择方法4)信息收集5)整理分析6)确定等级4. 形成岗位等级结构工具:积分制演练一:职系职类梳理四、薪酬调查分析1. 薪酬调查需要考虑的5个因素1)行业选择2)企业选择3)岗位选择4)时段选择5)内容选择2. 薪酬调查的7个渠道3. 薪酬调查的6个步骤1)确定调查目的2)确定基准岗位3)确定调查的范围和对象4)确定调查的内容和项目5)选择调查方式6)整理、修正和分析调查数据五、薪酬定位1. 薪酬战略的3个特征2. 薪酬战略的5个内容六、薪酬结构设计演练二:月度固定工资设计演练三:销售提成设计演练四:月度/季度绩效工资设计演练五:福利补贴设计演练六:年度奖励设计七、薪酬制度设计案例:Y公司薪酬制度 第二讲:薪酬调整技巧一、把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾1. 企业与员工:控制与期望2. 部门与部门:地位与价值3. 上司与部属:认可与理解4. 员工与员工:欣赏与支持二、抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作1. 析数据工具:年度薪酬调整额度测算表演练七:年度调薪预测做方案范本:X公司年度薪酬调整方案求一致1)决策者的支持2)直线经理的理解3)员工的授受理手续工具:《薪酬待遇协议书》清隐患工具:《无纠纷确认书》 下部 业绩导向 追求全面绩效第一讲:制定组织层面绩效目标指标一、制定程序1. 编制公司战略地图2. 确定公司KRA(关键绩效领导)3. 确定KSF(关键成功要素)4. KSF(关键成功要素)重要性排序5. 确定KSF(关键成功要素)权重工具:PEST分析SWOT分析BSC平衡计分卡)价值树模型鱼骨图法格里波特四分法AHP(层次分析法)二、制定依据1. 国家有关政策、法令和法规2. 公司的中长期发展规划3. 市场调查与预测,社会经济发展动向4. 国内外同行业的技术经济动向5. 企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况6. 供方的生产能力、质量水平等7. 上年度规划完成情况三、 企业目标指标8个主要维度1. 获利能力2. 市场营销3. 技术创新和改进4. 生产及服务能力5. 财务及资产6. 人才培养7. 质量改进8. 社会责任四、 筛选指标的8项原则五、优先选取的4类指标演练八:企业层面绩效指标选取 第二讲:制定团队层面绩效目标指标一、 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1. 确定团队可控目标指标2. 确定团队可影响目标指标3. 评估团队目标是否横向关联&相互支撑二、 从部门职能中提炼目标指标三、 从工作计划中提炼目标指标(PPI)工具:FAST功能系统分析法演练九:部门层面绩效指标选取 第三讲:制定个人层面绩效目标指标一、 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1. 确定个人可控目标指标2. 确定个人可影响目标指标3. 评估个人目标是否与上级目标保持一致二、 从岗位职责中提炼目标指标三、 从工作计划中提炼目标指标(PPI)四、 从能力素质模型中提炼指标五、 从行为规范中提炼指标(BPI)演练十:个人层面绩效指标选取备用游戏:收获季节案例:Z公司的绩效指标体系

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