付源泉：平衡计分卡在战略与绩效管理中的应用

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27957

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适用对象

绩效经理、绩效主管、绩效专员

课程介绍

背景：

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，一方面企业更加重视战略管理，另一方面越来越注重向管理要效益。而平衡计分卡（BSC）不仅是战略落地的重要工具，还是实施战略性绩效管理的必要选择。

部分企业存在战略目标不清晰，战略与日常经营管理脱节，缺乏绩效管理工具等问题，导致战略不能落地。还存在片面追求财务性指标，导致短期效应，忽视企业发展的客观规律和内在逻辑，影响企业的健康、持续发展，迫切需要通过科学的管理来提升战略管理和经营管理水平与效益。

课程目标：

● 了解平衡计分卡的内涵

● 认识平衡计分卡的重要意义

● 掌握平衡计分卡在战略和绩效管理方面应用的方法和工具

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：绩效经理、绩效主管、绩效专员

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理

导入：战略落地与绩效管理主要问题

第一讲：认识平衡计分卡（BSC）

一、主要历程

1. 1992年《哈彿商业评论》发表《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》，提出由财务、客户、内部运营、学习成长四个层面共同构成业绩衡量指标

2. 1996年《平衡计分卡：化战略为行动》，将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业

绩的目标

3. 2001年《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》，将企业转变为战略中心型组织

4. 2004年2月《战略地图-化无形资产为有形资产》，形成完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系

5. 2005年《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》，通过组织协同来实现业绩突破

6. 2008年《平衡计分卡战略实践》，整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系

二、基本构成

1. 四个维度

1) 财务

股东如何看待我们？

2) 客户

客户如何看待我们？

3) 内部运营

我们的优势是什么？

4) 学习成长

我们是否能继续提高并创造价值？

2. 四个平衡

1）财务性指标和非财务性指标的平衡

2）长期目标和短期目标之间的平衡

3）滞后性指标与领先性指标之间的平衡

4) 组织内部与组织外部之间的平衡

3. 四个目的

1) 满意的股东

2）愉悦的客户

3）高效的运作

4）优秀的员工

三、构建原理

1. 员工的素质决定产品质量、销售渠道等

2. 产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度

3. 客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额

四、重要意义

1. 平衡计分卡为整个企业描述了未来的企业愿景，并建立共识

2. 促使绩效管理脱离传统的杜邦财务分析模型，从单纯追求财务指标到追求全面平衡指标

传统企业绩效管理系统存在的弊端：

1）把业绩考核当成绩效管理

2）缺乏科学的绩效指标体系

3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈

4）员工回报未能与绩效挂钩

5）人力资源不能得到有效利用

3. 开对战略管理的因果关系进行假设和验证，有效帮助战略落地

4. 建立战略中心型组织，提供了战略沟通平台，成为保障组织核心能力孵化、培育和发展的有效督导和监控机制

中国企业管理控制主要问题：

1）纵向不一致

2）横向不协调

3）战略脱节

案例：Z公司的平衡计分卡体系

第二讲：运用平衡计分卡（BSC）

一、成功运用平衡计分卡的五项原则

高层领导推进变革
将战略转化为可操作的行动
围绕战略整合组织目标
使战略成为每个人的工作
使战略成为持续性的流程

二、运用平衡计分卡的建设战略绩效管理体系

1. 制定战略

1）战略分析

2）战略选择

3）战略执行

4）战略控制

工具：PRSTEL分析

SWOT分析

三种基本战略

波士顿矩阵

波特五动力模型

钻石模型

2. 描述战略

1）编制战略地图

愿景、维度、战略主题和战略目标

2）编制公司平衡计分卡

3）编制公司战略行动计划表

3. 衡量战略

1）识别战略主题，分解KPI（关键绩效指标）

2）编制部门平衡计分卡

3）用价值树模型寻找因果关系

4）建立因果关系分析表

5）落实公司及部门指标

纵向分解横向协同

6）指标要素设计

7）编制考核表

工具：价值链模型

价值树模型

鱼骨图

指标筛选的8项规定

SMART原则

KPI词典

平衡计分卡指标库

四、管理战略

1. 战略执行的四大障碍

1）愿景障碍

2）管理障碍

企业基础管理薄弱

传统文化形成障碍

对管理理论和方法认识不足

3）资源障碍

4）人员障碍

2. 战略管理重点

1）组织关键成功要素

2）组织核心能力

3）管理目标

4）效益目标

3．建立战略中心型组织（SFO）

1）高层领导推动变革

2）与战略和经营管理流程融合，将战略转化为可操作的行动

3）加强战略管理部门的职能，围绕战略协同组织

4）设计报告系统，让战略成为每个人的工作

4）进行战略回顾，使战略成为持续性的流程

案例：Y公司平衡计分卡体系建立

游戏：收获季节

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