付源泉：甄选人才管理绩效

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27898

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适用对象

新晋升管理者、储备干部

课程介绍

课程目标：

● 帮助新晋升管理者和储备干部树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 帮助新晋升管理者和储备干部了解适用的招聘与绩效管理理论，提升人力资源管理水平；

● 帮助新晋升管理者和储备干部掌握实用的招聘与绩效管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：新晋升管理者、储备干部

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%)

课程大纲

导入

上部：意识篇非人力资源管理者是人力资源第一责任人

一、人力资源管理对企业的重要意义

1. 人力资源支撑或制约企业战略落地和经营发展

2. 人力资源是企业创造价值和实现增值的重要环节

3. 人力资源直接关系到员工满意度和敬业度，影响积极性和主观能力性，进而影响组织绩效

4. 人力资源的数量、质量和结构影响企业核心竞争能力的培育

5.人力资源通过影响心智模式、职能定位、观念和行为模式的再造管理推动企业变革

工具：人力资源管理体系框架图

工具：盖普洛Q12模型

二、人力资源对业务部部的重要性

人力资源管理是管理的核心

管理就是安人理事
人力资源管理是各级管理者的必备核心职能
提升人力资源管理水平是提升各级领导者胜任能力的重要路径

敬业的员工来自胜任的领导

工具：盖普洛Q12模型

非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

特别强调：

企业人力资源工作中有些工作必须通过业务部门经理完成，是业务部门经理的应尽职责
企业人力资源工作中有些工作只有业务部门经理参与或承担，企业人力资源工作才能取得理想的成效

下部：技能篇人力资源也是个技术活

第一讲：人才甄选—慧眼识人

一、录用条件设计

1. 任职资格设计

2. 胜任素质设计

工具：冰山模型&洋葱模型

二、面试设计-结构化

1. 流程步骤

2. 考察要素

3. 考察方式

4. 文件筐测试

1）无领导小组讨论

2）角色扮演

3）仿真模拟

5）评价标准

6）考官分工

7）场所安排

工具：面试设计表

工具：STAR

5. 面试评价

1）应聘者回答问题的5个层次

2）测谎技巧：语言测谎肢体测谎

案例：T公司人才面试甄选方案

第二讲：人才评价—人尽其才

一、帮助员工制订绩效计划

工具演练：目标设定7步法

工具演练：SMART原则

二、管理者在绩效评估中的十大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

9. 归因误差

10. 技术因素

三、管理者绩效反馈与面谈技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

1）保持良好的目光接触

2）适时而恰当的提问方式

3）适当地给予总结与确认

3. 语言表达的技巧

1）使用开放式的问题以寻求更多的信息

2）对被评估者进行评价时应尽量避免使用极端化的语言

3）避免使用针锋相对的语言

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

四、绩效考评结果的运用

案例：Z公司绩效考评方案

课程回顾与总结

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• 付源泉：非人力资源管理者的绩效管理: 课程背景：随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。而非人力资源经理在绩效管理中扮演员工的绩效合作伙伴、员工的教练员、员工的绩效记录员、绩效公证员、绩效诊断专家和职业咨询顾问，对绩效管理体系顺利推行有非常重要的作用。课程目标：● 帮助管理把握绩效的本质和绩效管理的关键，树立正确的绩效管理理念；● 掌握适用的绩效管理方法和工具，科学设定绩效持续；● 运用教练式绩效辅导、工作追踪、反馈面谈等方法和工具，达成绩效目标，提升员工技能；● 营造开放沟通、积极向上、合作共赢、创新精进的绩效文化。课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：非人力资源管理者课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入上部：意识篇非人力资源管理者是绩效管理第一责任人一、人力资源管理如何为企业创造价值1. 人力资源管理体系框架图2. 价值链-创造价值-评估价值-分配价值3. 盖普洛Q12路径二、非人力资源管理者在绩效管理中的主要职责1. 参与绩效管理体系规划2. 与员工沟通设定绩效目标指标 3. 跟进绩效管理实施过程，对员工开展绩效辅导，并收集绩效信息4. 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核5. 开展绩效反馈面谈6. 对员工绩效结果应用提出建议7. 跟进绩效改进实施三、绩效管理是企业管理的核心1. 绩效的本质探讨1）组织期望2）有效输出3）从战略到执行从执行到结果（输入-过程-产出）2. 绩效管理的主要作用1）实现绩效2）战略落地3）发展员工3. 绩效管理的3个关键词1）持续沟通2）激励导向3）持续改进下部：技能篇绩效管理也是个技术活第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”一、制定组织层面绩效目标指标1. 制定程序1）编制公司战略地图2.）确定公司KRA（关键绩效领导）3）确定KSF（关键成功要素）4） KSF（关键成功要素）重要性排序5）确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析 SWOT分析 BSC（平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法 AHP（层次分析法）2. 制定依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等7）上年度规划完成情况3. 组织目标指标8个主要维度1）获利能力2）市场营销3）技术创新和改进4）生产及服务能力5）财务及资产6）人才培养7）质量改进8）社会责任4. 筛选指标的8项原则5. 优先选取的4类指标二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1）确定团队可控目标指标2）确定团队可影响目标指标3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1）确定个人可控目标指标2）确定个人可影响目标指标3）评估个人目标是否与上级目标保持一致2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)备用游戏：收获季节案例：Z公司的绩效指标体系第二讲：绩效实施-做清楚“过程”一、开展绩效辅导1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配二、监控绩效信息1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性案例：T公司的绩效推进第三讲：绩效评估-说清楚“事实”一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）3）目标管理法（MBO）4）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）2）关键事件法二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素案例：Y公司的绩效考评第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听1）保持良好的目光接触2）适时而恰当的提问方式3）适当地给予总结与确认3. 语言表达的技巧工具：汉堡原则工具：BEST反馈工具：GROW模型三、绩效申诉的3个注意事项1. 具体分析投诉内容2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3. 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”一、绩效结果应用的3个原则1. 提升绩效，促进发展2. 关联利益，共荣誉，同成长3. 利于人力资源管理决策二、绩效结果应用防范4问题1. 没有及时反馈2. 没有与利益紧密结合3. 没有针对员工需要培训和改进的地方4. 方式单一，形式化严重三、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划1）分析结果，找出问题2）制定方案，准备实施3）落实方案，提供支持2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系8. 营造优秀的绩效文化案例：T公司（时装电商＆零售＆设计）绩效考核激励方案　　　核心内容：利益共同体机制打造跨部门协同，激活员工潜力，提升团队效率，促进公司效益案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

• 付源泉：《非人力资源管理者的人力资源管理》（体验版）培训方案: 课程背景：随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作，相反，人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。课程目标：● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。课程主要内容和形式序号模块主要内容形式1导入篇《捕鱼达人》沙盘体验游戏HRBP的角色V-CROSS模型HRBP与业务领导在人力资源管理职能的分工与协同人沙盘体验：将学员分为若干组，模拟竞争与合作状态下的体验游戏。在过程中观察学员的表现，倾听学员发言。在体验中引导学员感悟：人力资源的重要性；人才甄选的底层逻辑和技巧；培养部属的重要性和技巧；绩效管理的底层逻辑和关键技能案例研讨：Y公司为什么为“富”不“人”2技能篇选人篇——管理者如何选择下属冰山模型与人才画像职业倾向性测试思维测试行为面试&STAR团队列名：共创岗位人才画像测试：体验职业倾向测试和HBDI思维测试视频赏析：结果化面试角色扮演：行为面试3育人篇——管理者如何培育下属学习路径图员工教导技术GROW模型最佳实践解析：知名企业人才培养实践角色扮演：会做不等于会教角角扮演：从“告知”到“提问”4用人篇——管理者如何有效的用人绩效管理底层逻辑绩效管理关键技巧五因素分析法情景领导模型BEST反馈绩效激励原理方法案例研讨：分析公司绩效管理问题角色扮演：绩效辅导&绩效反馈面谈角色扮演范例解析：解析知名企业绩效激励实践3完结篇Q&A 提问到互动回顾与总结学员提问讲师解答讲师引导学员回顾讲师总结

• 付源泉：打造高绩效的人力资源团队: 课程目标：● 帮助学员厘清部门职能，明晰部门定位● 帮助学员理解部门架构，共识部门目标● 帮助学员掌握胜任标准，提升部门绩效课程时间：1天（6小时/天）课程对象：人力资源课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲破冰游戏：卡牌风云第一讲：做正确的事—共识目标一、人力资源的功能1. 获取2. 整体3. 维持4. 评价5. 发展二、人力资源管理的要点1. 数量管理2. 质量管理3. 结构管理4. 成本管理5. 效益管理6. 风险管理三、人力资源部门的重点工作1. 承接战略2. 业务伙伴3. 推动变革4. 文化培育5. 绩效达成6. 干部管理7. 人才激励8. 人才培养9. 成本管控10. 风险防患第二讲：正确地做事—组织发展一、部门定位梳理1. 传统人事管理与人力资源管理的区别2. 组织、业务部门和员工对人力资源部门的期望工具：人力资源部门四角色模型二、部门架构梳理演练：绘制部门架构图（组织结构图&岗位配置图）三、部门职责梳理演练：部门职能描述工具：DACUUM模型三级职能描述法团队体验游戏：收获季节第三讲：把事做正确—提升能力一、传统人事管理的挑战1. 不能精准把握需求2. 不能快速调整反应3. 不能灵活变通策略二、能力素质模型构成1. 基本条件1）学历2）专业3）相关工作年限4）项目经验2．基本素质1）全员核心素质2）序列通用素质3. 专业能力1）专业知识2) 专业技能三、能力素质模型开发的步骤1. 寻求改变方法的思考重点1）使用对标样本2）找出与成功有因果关系且可以测量的思想与行为2. 确认绩效样本1）杰出表现者2）一般表现者3. 数据收集1）BEI行为事件访谈2）专家协助3）360度调研评估4）专家系统资料库5）工作功能任务分析6）直接观察4. 分析资料、发展素质模型1）成立假设2）主题分析3）概念形成（行为编码）5. 验证素质模型的效度1）行为事例访谈2）测验3）评价中心评分结果参考：人力资源工作者胜任力模型-尤里奇体验互动：我们是最棒的团队！Q& A 提问与互动课程回顾与总结

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