李丰杰：班组现场六大问题系统解决方案—07（2-3天）

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 班组长

课程编号 : 27100

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适用对象

生产管理人员

课程介绍

【课程背景】

随着市场竞争越来越激烈，企业的竞争面临着“传统火车”式向“动车组”式转变，”班组现场力“成为了企业的关键名词，通过对大量的企业进行研究，我们发现如下问题：

1、班组长柔性工作能力差，导致员工流失严重和相关部门沟通障碍；

2、做事不够严谨，导致工作问题层出不穷；

3、沟通技巧差，导致上级不满意，平级不和谐，下级有意见；

4、新生代员工多元化特点了解太少，人员管理无从下手；

5、看不透管理问题的本质，职员工作士气总是提不上来；

6、现场环境、设备、安全、质量总是不稳定，缺乏必要的辅导，有规章总是执行不到位；

7、经过多次培训就是没有太多改变等等问题；

生产现场实战专家团队将生产现场的问题归成六类，针对着六类问题拿出系统的解决思路。理论与实战案例相结合，让学员一听就明白，学会就可以实践。

让我们专业和实战的导师和大家一起分析和学习吧！

【课程特色】

通俗易懂；案例、图片、视频并用；三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一互动，将复杂的理论可操作化，系统掌握生产现场六类问题管理原理和班组改善推行方法。

【课程管理建模】

【课程收益】

统一思想，理念上学习班组精益生产管理理念；
学会找出浪费点，理清解决思路；
学会现场人员问题的提升的方法和思路；
学会现场效率问题的提升的方法和思路；
学会现场环境问题的提升的方法和思路；
学会现场质量问题的提升的方法和思路；
学会现场设备问题的提升的方法和思路；
学会现场安全问题的提升的方法和思路；
学会用系统的方法解决班组生产管理问题；

【课程时间】：2-3天

【适合对象】：生产管理人员

【课程大纲】

引言部分：管理意识的转变

一、历史迫使我们转变

1、国内企业生产管理模式分析

2、国外企业生产管理模式借鉴

3、未来生产管理发展方向

二、现代化生产管理模式

1、精益运营思想

2、工作质量的零缺陷

3、精益企业与传统企业之改变

4、改善第一，现场为王

三、识别浪费，找出浪费源

1、现代企业对浪费的定义

2、生产现场的八大浪费点

3、消除浪费的方法

4、案例分享：如何识别有效工作与无效工作

案例分享：一个美资企业的改善巨变

第一部分：班组现场人员管理

一、开启生产员工心理密码

1、不同类型员工的心理状态

2、如何利用不同员工特点开展工作

3、前喻时代员工的特点及管理方法（60-70年代）

4、并喻时代员工的特点及管理方法（80-90年代）

5、后喻时代员工的特点及管理方法（00后年代）

1）兼有积极和消极的工作态度

2）多变的职业观点

3) 对成功的独到界定

4）对权威的看法

5）信息化的优势

6）不太喜欢循规蹈矩

7）忠于自己的生活方式，而不是自己的工作

二、解开沟通密码：

1、现场管理沟通密码

2、如何和不同类型的上级有效沟通

3、如何和平级沟通

4、如何和你下属沟通

互动：现场分析不同性格的处事规则，解读协密码

第二部分：现场效率管理问题的解决对策

一、生产计划的编排

1、同期化思考与生产计划编排

2、生产节拍的控制

3、生产周计划、月计划、日计划的编排

4、生产计划甘特图的制作

5、案例：某公司的生产计划

二、现场准时化生产技术的运用

1、现代流水线的布置

2、生产物流的控制关键点

3、JIT技术的运用

4、单件流技术的实施要领

三、现场快速切换技术的运用

1、应对“多品种、小批量”订单的秘诀

2、快速切换技术的技术要领

3、快速切换技术实施步骤

案例互动：一顿完美的早餐

四、现场TOC技术的运用

1、木桶原理新解读

2、TOC技术介绍

3、TOC技术的实施要领

案例互动：爸爸的红茶

第三部分：现场环境与管理问题的解决对策

一、现场的环境改善方法——6S活动

1、整理的步骤与要领（案例图片分析）

2、整顿的步骤与要领（案例图片分析）

3、清扫的步骤与要领（案例图片分析）

4、清洁的步骤与要领（案例图片分析）

5、素养的步骤与要领（案例图片分析）

6、安全的步骤与要领（案例图片分析）

案例分析：6S目标化推行与落实、关键要素列举

第四部分：现场质量管理问题的解决对策

一、质量意识的改变

1、什么是质量

2、质量成本有哪些

3、品质问题没有折扣

4、精益生产解决质量问题的办法

案例分析：海尔的质量意识

二、现场分析质量问题的方法

1、头脑风暴法

2、5W法

3、4M1E法

4、如何写质量分析报告

案例互动：如何灵活能运用所学方法做质量分析

5、质量问题的处理方法

1、戴明的PDCA循环

2、过程作业模式的技巧

3、生产操作标准写作技巧

4、QCC活动的实施方法

案例分析：某国内大型企业的QCC活动

四、标准化作业指导部下四步法

不完善的指导方法演练（一个视频场景）

1）正确的指导方法演练

工作指导 4 阶段法讲解

第一阶段：让对方准备学习

第二阶段：说明作业

第三阶段：让对方做做看

第四阶段：看看教导之后

2）正确运用阶段法的 4 项准备工作

第一：订立训练计划

第二：分解作业（作业分解的讲解-标准案例）

第三：准备全部的东西

第四：整理作业场

案例互动：提高员工实际操作技能的指导要点

第五部分：现场设备管理问题的解决对策

一、认识设备管理

1、设备管理在生产管理中的地位

2、设备管理中的十大浪费

3、设备管理的衡量指标

4、案例分析设备的衡量指标—OEE

二、开展自主保养活动

1、如何理解自主保养

2、班组长如何实施自主保养

3、企业实践自主保全活动7步骤

Step1初期清扫Step2污染源及困难处所对策

Step3制定自主保养临时基准书

Step4总点检

Step5自主点检

Step6工程品质标准化

Step7彻底的自主管理

4、成功推行自主保全的要点

演练:TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论

三、TPM计划保全活动实务展开

1、计划保全的基本观念体系

2、如何正确处理计划保全与自主保全的关联

3、设备日常维修履历管理

4、实践设备零故障的7个步骤

Step1使用条件差异分析

Step2问题点对策

Step3制定计划保养临时基准书

Step4自然劣化对策

Step5点检效率化

Step6M-Q关联分析

Step7点检预知化

TPM活动企业成功案例分享

演练:TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论

第六部分：班组安全问题分析与解决

一、安全意识

1、一场惨痛的教训

2、什么是事故

3、伤害的类型有哪些

4、海因理希法则如何解释安全事故

5、是什么习惯导致了安全事故

二、安全事故分析

1、安全事故发生的人群分析

2、事故中的“人”

3、事故中的“机器”

4、事故中的“物”

5、常发生事故发生的“十六种”人有哪些

三、班组KYT安全活动

1、风险识别

2、风险控制

3、风险预防

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• 李丰杰：TWI生产现场一线主管管理技能提升训练-05（2天）: 【培训背景】企业的决策层关注战略管理，中层管理关注标准、沟通和协调管理，企业90%的基础管理工作靠谁去落实？90%的工作效率靠谁去推进？90%的现场事故靠谁去发现并改善？100%的一线员工作业手法靠谁去指导？100%的一线员工靠谁去管理？在企业组织扁平化和平台化的今天，显然，是让企业充满活力的基础细胞的创造者——班组长、基层主管等这些处于企业中底层的管理者。他们是公司和生产员工之间的桥梁，是公司不可或缺的灵魂人物，是工厂生产提升管理效率的重要环节！在中国制造业高速发展的环境下，如何快速提升一线主管的技能是所有制造型企业面临的迫切问题。对一线主管的人才教育培训问题已经成为企业能否盈利，能否生存与发展的核心工作。而 TWI （Training Within Industry）是企业实现精益生产的基石。其英文原意为：在企业内部（不脱产）的培训，日本根据课程内容译为：现场监督者技能训练，中国依据日文译为：一线主管技能培训，其4大模块：JI-指导部下的技能 (Job Instruction)、 JM-改善的技JR-管理人的技能 (Job Relation) JS-工作安全(Job security)注：美日版和台湾版的差异在JS模块上JI，JR,JM、JS四个模块都是用学员自己现场的实际作业来体验TWI四阶段法的有效性。JI，为了能正确的使用4阶段法需掌握并能运用作业分解来解决指导中的不足与错误，能使自己在今后的指导工作时形成标准和规范是JI的关键之最。正确的指导能让部属迅速领悟工作，不出差错的进行标准作业。JI方法能在短时间内对你现场的不良，返工，设备故障，工具损坏等，具有立竿见影之功效。JM对工作业现场中的七大浪费现象通过精益生产特有的精益手段通过自问方法来发现问题，解决问题。达到有效地利用现有的人、机、料、法、环、信息合理组合，达到消除浪费降低成本之目的。JR对一线主管因预防和处理人与人之间的问题不当而造成团队涣散，员工工作态度不佳，员工流失率增多的现状起到积极有效的帮助，通过待人的技能的运用能使一线主管增大威信及凝聚力，达到让部属积极的配合你工作的目的。JS对一线主管的安全策划、安全隐患排除、安全控制、安全现场改善做到彻底的训练，达到安全意识提高的目的。【课程收益】认真、系统通过学习本课程，能够使您的一线管理达到如下目的：1、能使一线主管掌握正确的指导技能，让员工不出差错的工作，提高生产效率，减少浪费，稳定产品质量；2、正确掌握生产现场分析问题、解决问题的能力；3、改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系，能使一线主管掌握正确的待人技能；提高团队的协作，减少一线员工流失，稳定生产；4、能使一线主管掌握正确的改善技能；利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润；5、注重安全教育与管理，减少意外灾害的发生，让生产现场更安全；6、让生产一线主管理解并掌握标准管理一天该做的重点和难点；【课程特色】全局观、最新理念与管理技巧融合进行，达到系统训练一线管理者的目的：1、课前：开场时老师和一线管理者面对面交谈，把握现实管理状况；针对生产一线遇到的问题讲解课程内容；2、课中：TWI管理基础理论（50%） TWI案例介绍与现场演示（50%），通【课程内容】序言1、现场互动：说出工作中的困惑2、将说出工作困惑集中分类3、现场管理应具备的管理意识1）顾客第一的思想2）基于三现主义的现场管理3）遵循PDCA解决现场问题的流程4）解决现场问题的优先顺序5）重视过程解决现场问题的思想4、现场管理精益之屋二、JI部分（指导的技能）1、进修的基本观念2、培养部下：培养的内容3、培养部下的四个境界4、指导部下：老油条焕发工作活力的培养方法5、指导部下：作为榜样的管理者6、指导部下：工作就是培养7、指导部下：骨干员工的培养8、指导部下：接班人的培养9、指导部下：手把手式的培养法--JI1）不完善的指导方法演练（一个视频场景）2）正确的指导方法演练3）工作指导4阶段法讲解第一阶段：学习准备第二阶段：指导说明口诀：我做我说，对方看对方听第三阶段：尝试练习口诀：他做他说，让我看让我听第四阶段：检验成效4）正确运用阶段法的4项准备工作第一：订立训练计划第二：分解作业（作业分解的讲解-标准案例）第三：准备全部的东西第四：整理作业场10、提高员工实际操作技能的指导要点1）主动指导员工2）积极的引导和消极的规范3）按照日程表有计划的进行4）指导的在线化三、JM部分1、现场改善的定义2、现场改善的方向：Q、C、D、M、S、E3、工作现场的管理改善4、现场管理中的七大浪费1）过量生产的浪费解决思路：同期化计划和准时化生产方式导入案例：TOC 理论的导入2）搬运的浪费解决思路：生产现场布局案例：某企业工艺设备布局实战3）等待的浪费解决思路：工作前的准备案例：生产管理者一天关键点(班前布置、班中控制、事后检查)4）库存的浪费解决思路：整个生产系统的平衡和准时化配合案例：仓储ABC法的运用实战5）加工自身的浪费解决思路：现场人员的合理布局案例：某企业的人员岗位测试6）动作的浪费解决思路：现场的12种动作的浪费的快速切换案例：某企业的现场动作分析案例：SMED技术的使用7)生产不良的浪费解决思路：导入“零缺陷”质量意识，牢固树立：质量是设计生产出来的，不是质量检验出来的。案例：某企业生产现场的落地操作说明书互动案例：如何教导员工一次性做对。5、现场管理中效率的改善1）环境改善2）目视化与看板管理（大量的现场图片参考）3）效率改善（拉动式计划）4）设备故障改善5）质量稳定性改善6）现场成本控制改善6 、IE 七大改善手法介绍：动改法、防错法、五五法、双手法、人机法、流程法、抽查法7、改善的基本技法介绍1）头脑风暴法的现场互动2）4MIE法3）特性要因理论4）柏拉图5）村镇会议8、解决问题的8D方法（海信公司的8D小组系列图片）1）课题选择2）现状把握及目标设定3）活动计划作成4）原因分析5）对策立案及实施6）效果确认7）标准化及固定期管理8）反省及今后展望四、JR部分（管理人的技能）1、现场管理：管事和管人2、沟通的重要性与三大环节3、如何和上级沟通、平级和下级有效沟通现场互动：心理测试生命中的性格特点4、现场管理三现原则5、现场管理存在问题的解决方法6、现场管理中激励部下，提升绩效的方法7、现场管理者的执行力要求8、现场管理有效沟通1）生产型企业员工分类2）不同类型员工的心理状态3）不同心态员工在压力状态下反应4）如何利用不同员工特点开展工作6）下属不听话的四个原因七个对策9、解开沟通密码：1）现场管理沟通密码2）如何和不同类型的上级有效沟通3）如何和平级沟通4）对待特型员工如何使用你的影响力5）如何表扬人？让你的下属更卖力（互动）6）如何批评人？让你的下属不尴尬（互动）10、通过互动加强班组建设视频教学：控制一个混乱的局面启示：特殊人群在不同情况下的不同反应1) 老实敦厚的下属2) 胸无大志的下属3) 恃才傲物的下属4) 严于律己的下属5) 有恃无恐的下属五、JS（工作安全）1 、安全意识1) 一场惨痛的教训2 ) 什么是事故3) 海因理希法则如何解释安全事故4) 是什么习惯导致了安全事故⑥2 、安全事故分析1）安全事故发生的人群分析2）事故中的“人”3) 事故中的“机器”4) 事故中的“物”5) 常发生事故发生的“十六种”人有哪些6) 危险源识别与防范7) KYT活动训练8）“手指口述”法的实战运用

• 李丰杰：7天做好6S管理项目系统解决方案: 【项目背景】：现场6S管理是精益生产管理基本功，自从30年前传到中国以后，很多企业接受过理念的培训，也有企业推进6S管理，但试问一下哪家企业推行的满意？一流的企业一定有着一流的6S现场。在日本有着这样的口号：“垃圾工厂只能产垃圾产品”，6S管理的意义不在于打扫卫生和划线定位，他真正的目的是实现“八零工厂”,实现组织形成凝聚力，使员工养成按标准做事的好习惯，通过全员改善来拉动整个企业管理的提升。好多企业听过6S管理课程或者试图自己推行6S管理，但要么听完课没法推行，要么6S 推行不下去，大部分的企业流于形式或者推行的“四不像”，究其原因主要是知识传递者重视了理论的教授，而忽视了中国企业的特点和人员特色，学习者没有很好的专业辅导所致。本方案就是老师通过专业的调研、生动接地气的讲解、系统的辅导、科学的引导和评价、达到现场改善的目的。【企业收益】：1、让学员在学习和项目推进后对6S管理更为系统的理解和认识；2、现场达到焕然一新，有效提高生产效率，减少浪费的改变；3、通过建立项目组，培养生产管理种子，达到咨询顾问离开自我管理不变形的目的，为全面实施全面精益生产奠定基础；4、项目实施过程中穿插生产管理培训，系统掌握精益生产原理和操作手法；5、项目分三个阶段：启动、试点、全面展开；咨询老师分阶段关键点进行辅导，中间穿插项目协调会，为项目进行扫除障碍；6、项目实施过程的表格、工具、文案归客户所有；项目顾问严格保密；7、项目结束后，为企业编写一份6S实施手册，便于以后的推行；8、项目过程中发现的管理问题，给与适当的建议和解决思路；【项目咨询对象】：制造型企业或者部分商业机构【项目周期】2-3个月（根据企业推行快慢）【顾问辅导时间】7天（老师分3次驻场辅导）【顾问辅导时间及内容】第一阶段第一天1、项目调研2、调研汇报3、建立项目组4、项目启动大会5、编写培训课纲第二天1、6S理论管理者培训（6小时）2、6S理论全员培训（1小时）第三天办公室试点辅导车间试点辅导3、开专题会议，布置作业第二阶段第四天作业验收，试点再改善开试点专题会议，协调项目问题第五天1、6S改善全面铺开2、召开专题会议，布置作业第三阶段第六天1、6S全面作业全面验收2、编写6S评价标准3、编写6S推行手册第七天项目再改善辅导项目总结大会提出再次改善建议项目老师入场期间根据项目进展做一些必要的管理培训【项目报价】建议咨询机构向客户报价：10万左右增值服务：为机构培养1-2名6S管理咨询师【培训课程基本内容】中国企业推行6S的误区1、6S不就是打扫卫生吗2、我们公司早就推行过了，没见什么效果啊3、听过这样的课，但回来不知道如何实施4、6S指令我下达了，员工还是没有执行力二、6S活动— 生产管理成功之基石（重点分解）1、6S管理起源与管理作用2、6S管理解决现场的八大浪费问题3、6S活动的功效1）整理的定义与推进技巧（图片）2）整顿的定义与推进技巧（图片）3）清扫的定义与推进技巧（图片）4）清洁的定义与推进技巧（图片）5）素养的定义与推进技巧（图片）6）安全的定义与推进技巧（图片）4、如何有效推进6S？（推进步骤）5、开展6S活动的要点和技巧（来自各行业几百张6S优秀图片）6、6S活动中常用的法宝（“红牌作战”“形迹管理”“晨会制度”等等）7、6s活动素养部分的形成1）按标准做事2）改善意识的形成三、6S推行实务篇1、6S项目推行步骤2、6S推进委员会组建3、6S项目推行成功与失败4、6S项目推行的口诀现场互动：6S推进实务

• 李丰杰：2024年金牌班组长管理能力提升系统解决方案: 【课程背景】一个优秀的企业离不开卓越的组织，组织的活力来自企业的基础单元——班组，班组管理直接决定着公司的战略执行。现代企业的竞争面临着“传统火车”式班组向“动车组”式班组转变，”现场改善力“成为了企业的关键名词，通过对大量的企业进行研究，发现一线班组长这个岗位出现如下问题：1、角色定位不清，工作思路模糊；2、管理计划做的不到位，看不透管理问题的本质，问题层出不穷；3、组织能力差，做事不够严谨，导致工作问题层出不穷；4、沟通能力差，导致员工流失严重和相关部门沟通障碍；5、协调能力差，导致上级不满意，平级不和谐，下级有意见；6、现场团队管理意识淡薄，班组建设不完善；7、现场改善能力差，对各种管理改善方法掌握不全面；8、培训课程听起来激动，课后转化能力差，经过多次培训就是没有太多改变等等问题……针对数百家中国企业现场调研后发现,80%以上的班组长都存在这样的问题,而就是这些问题正在一步步地蚕食企业这棵大树的根颈。本课程作为一种系统的班组管理训练，将由浅入深的为班组管理开出一道良方。课程协助解决工作中的疑难杂症，启发班组管理自主改善，从而帮助企业树起这棵参天大树，以坚实的地基支撑企业大厦升顶！【学员收益】1、让学员对现场管理有更为系统的理解和认识，给自己一个清楚的定位；2、从管理的角度认识人的本性，更科学的看待员工管理问题，为如何选、育、用、留、辞员工提供系统训练；3、通过心态的调整，让责任心更强，沟通更顺畅；4、通过案例分析和现场答疑解决，让我们的现场员工更有执行力；5、通过挖掘团队的创新能力，达到整个团队业绩提升的目的；6、贯穿始终的精准管理、精益管理、精细管理实战的系统训练；7、课前有针对性的调研、课中严谨的授课和总结、课后作业点评并用，使学员知识掌握的更扎实； 8、通过互动式和集中授课的方式，让学员在寓教于乐的环境下系统接受先进的管理方法；【课程特色】1、集中教授+互动2、课程内容通俗易懂；案例、图片、视频并用；三分之一理论讲解；三分之一案例分析；三分之一互动；将复杂的理论可操作化。系统掌握班组管理的原理和落地推行方法3、课程后赠送班组管理36个实用工具表格【预期产出效果】课前调研，有针对性设计课程内容；课程过程中，每个学员有2-3个学习心得体会输出；老师课后留作业留模板，每个学员至少有2个生产改善点产出；（文字或图片或视频或PPT）建议每次课程两天，课后在线老师作业点评；【培训对象】班组长、骨干员工【培训时间】6天（6小时/天，共计36课时）【培训内容】开篇：（10分钟内）分组团建课程破冰规则确认角色认知与人员沟通班组长角色认知1、什么是管理者2、管理者是干什么的3、对上级、平级和下级如何角色定位4、班组长的角色认知1）责任者2）执行者3）指挥者4）领导者5）教练者6）合作者5、班组长的时间管理6、管理者必备的8种技能7、班组绩效评价标准二、人员沟通管理1、开启生产员工心理密码1）生产型企业员工分类2）不同类型员工的心理状态3）不同心态员工在压力状态下反应4）如何利用不同员工特点开展工作5）如何开展员工教育6）下属不听话的四个原因七个对策2、解开沟通密码：1）现场管理沟通密码2）如何和不同类型的上级有效沟通3）如何和平级沟通4）如何和你下属沟通（60/70/80/90/00时代特点）5）对待特型员工如何使用你的影响力6）如何表扬人？让你的下属更卖力（互动）7）如何批评人？让你的下属不尴尬（互动）3、与上级沟通的技巧1）带着“两个篮子”找领导2）不同的上级如何有效的沟通4、与平级沟通的技巧1）平等礼让2）互相信任3）理解支持5、与下级沟通的技巧1）如何实施你的影响力2）如何用亚当斯原理平衡各种关系3）表扬人的技巧和注意事项4）批评人的技巧和注意事项5、行为心理学教导：你的员工在想什么？演练:角色扮演第二章班组长管理标准的一天一、班组一日管理1、班前布置 ( 标准早会)1）一个标准的生产早会2）早会的标准站列3）早会充分的准备4）早会的标准模板要求和会议流程2、班中控制 ——效率提升与成本管控1）生产过程控制，如何的做好均衡生产2）生产现场的质量控制策略3）生产现场的效率提升方法4）生产现场的设备OEE提升，如何保养设备5）生产现场的成本控制原则6）生产现场6S管理A、整理的步骤与要领（案例图片分析）B、整顿的步骤与要领（案例图片分析）C、清扫的步骤与要领（案例图片分析）D、清洁的步骤与要领（案例图片分析）E、素养的步骤与要领（案例图片分析）F、安全的步骤与要领（案例图片分析）G、5S与6S对接管理（案例图片分析）案例分析：6S目标化推行与落实、关键要素列举7）生产现场报表的填写和要求8）生产交接班的注意事项3、事后检查1）早会计划的落实2）现场问题查询3）生产现场的评价和考核案例：某企业班组现场一日管理第三章班组安全管理与团队建设一、梳理正确的安全意识与安全管理1、响水化工厂爆炸案的思考2、中国企业安全管理现状3、新安全法一条红线，一个责任体系，三个必须，三个监管4、特色：安全新解，预知危险、控制风险二、危险源辨识与控制技术1、危险源、风险的定义2、作业步骤划分技巧3、风险评估的常见方法与风险危险源控制4、特色：基于风险定义制定对策5、特色：“五问法”在危险源工作中的运用三、安全标准化作业1、工厂安全管理体系文件框架图2、安全标准化作业的五大原则3、不推荐的安全标准化作业范例4、演练：安全作业标准编制(举例说明)5、目视化的作业“看得见的管理”6、特色：目视化在安全管理中的运用技巧四、有效的安全培训体系——风险预防前提1、岗位安全培训原则2、巧用案例开展培训3、巧用经典句开展培训4、现场实施安全培训最有效(举例说明)5、安全检查四大要素6、隐患分析与管理五、团队建设与激励1、团队中的人1）什么是团队2）团队发展阶段及关键环节3）克里米特《文化与承诺》的前喻时代、并喻时代、后喻时代的人类特征启示；4）神秘的心理测试5）不同的性格的心理倾向和工作分工6）如何挖掘团队潜力2、团队里的事视频教学：控制一个混乱的局面启示：特殊人群在不同情况下的不同反应及应对措施1) 老实敦厚的下属2) 胸无大志的下属3) 恃才傲物的下属4) 严于律己的下属5) 有恃无恐的下属第四章班组长工作教导与现场问题改善一、一线员工的工作教导1、执行力密码2、一线员工工作指导的方法1 )不完善的指导方法演练仅讲给他听仅做给他看2 )正确的指导方法演练（标准案例:讲师与学员互动）3）工作指导4阶段法讲解第一阶段：让对方准备学习第二阶段：说明作业第三阶段：让对方做做看第四阶段：看看教导之后4）作业分解表的制作5）特殊环境下的作业教导教学方法：分小组进行指导方法演练：制造现场有关内容一对一指导丰田现场问题改善八步法1、明确问题1) 思考工作的真正目的2) 思考工作的理想状态3) 把握现状4) 使差距可视化5) 分解问题2、将问题分层次,具体化1）决定要优先着手解决的问题2）“现地现物”观察，明确“问题点”3、设定目标1) 目标明确2）目标可量化3）拉动与推动目标4、把握真因1）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因2）现地现物确认，反复追问“为什么”3) 明确真因4) 检验真因5、制定对策1）思考出尽可能多的对策2）筛选出附加价值高的对策3）取得共识4）制定明确具体的实施计划6、贯彻实施对策1）齐心协力，迅速贯彻 2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况3）决不放弃、迅速实施下一对策7、评价结果和过程1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息2）站在客户，丰田和自己的角度上反思3）学习成功和失败的原因8、巩固成果１）将成功的过程作为机制巩固下来２）将成功的机制横向展开３）开始下一个改善案例分析：某大型企业的八步法创新改善第五章班组设备效能挖潜与管理一、设备管理概论 1、设备管理发展史2、智能时代设备管理与企业竞争力提升3、智能设备发展趋势4、TPM活动与设备维修的关联5、设备综合效率OEE计算与分析— 企业效率损失知多少6、透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论7、设备管理八大支柱8、设备管理得七大损失二、TPM自主保全活动实务展开1、设备自主保养的三大中心2、设备保养得七大阶梯3、如何制作设备检点表4、现场发现问题的渠道5、设备改善的五大策略6、设备自主保全的五大步骤Step1设备初期清扫 Step2污染源及困难点对策Step3制定自主保养临时基准书Step4总点检Step5设备的自主保全 7、成功推行自主保全的要点 8、TPM活动企业成功案例分享演练:TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论三、设备计划保全活动展开1、计划保全的基本观念体系2、制造部门与维修部门三级保养责任分工3、如何正确处理计划保全与自主保全的关联4、建立设备计划保全运作体系5、设备检点十大要素6、设备重要程度分类及保全策略7、实践设备零故障的7个步骤Step1使用条件差异分析Step2问题点对策Step3制定计划保养临时基准书Step4自然劣化对策Step5点检效率化Step6 M-Q关联分析Step7点检预知化8、设备保养信息e化9、成功推行计划保全的要点10、TPM活动企业成功案例分享演练:TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论第六章班组质量管理与质量改善一、质量意识1、零缺陷的态度:用最好的心态去实现2、零缺陷的意识：第一次就把事情做对3、零缺陷的基础：责任心造就完美4、零缺陷的工作流程：以精细化的标准做事5、零缺陷的准则：关注每个细节6、零缺陷的工作实践：持续改进，永续精进—TQM二、班组质量控制1、现场质量问题分析的七大手法1）控制图2）因果图3）相关图4）排列图5）统计分析表6）数据分层法7）散布图2、活用QC七大工具① 如何归集数据？答：运用查检表(点检表)；② 如何找出问题可能发生的原因？答：运用特性要因图(鱼骨图)；③ 如何找出问题的重点？答：运用柏拉图；④ 如何判断数值的集中与分散？答：运用直方图；⑤ 如何判断两数值间的关系与趋势？答：运用散步图；⑥ 如何对问题进行持续性监控并立即处理？答：运用管制图；⑦ 如何将不同种类，特性的数据加以分类？答：运用层别法；三、质量过程作业模式控制1、过程的管控与质量2、流程的“零缺陷”实战3、过程作业模式的概念4、如何分解过程作业模式（实际案例）视频互动：分解某过程作业模式现场质量改善QCC活动由来QCC活动的思考方向QCC活动注意问题QCC活动的活动内容QCC活动常用工具QCC活动实施的步骤案例：部分QCC活动的案例分析

李丰杰：班组现场六大问题系统解决方案—07（2-3天）

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