课程背景：
据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从专业到管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！
本课从分析专业走向管理过程中需要转变的思维入手，学习从专业成为管理者需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！
课程收益：
1、分析总结从技术走向管理的常见问题；
2、认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；
3、学习自我管理、团队管理的方法与工具；
4、塑造团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；
5、掌握向上管理与向下沟通的方法和技巧，让员工愿意追随；
6、学习构建影响力赋能下属的策略、方法与实战情景式管理技巧；
课程时间：2阶段，每阶段2天，共4天 6小时/天
课程对象：企业管理者；
授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+ +课后作业+结训复盘
课程大纲
第一阶段2天《管理自我与管理团队》
第1天主题：自我管理篇：从专业走向管理的角色认知与定位
课程导入：从技术、业务思维管理思维；从“专注业务”到引领团队
一、转型七大“痛点”
1、案例分析：蔡主任的烦恼
2、为何角色比较难转换的四大原因
3、转型中的痛点分析
工具：转型七大“痛点”模型
二、走进管理世界：认识管理和管理者的真谛
1、什么是管理
2、管理者的基本职责
3、管理者的承上启下
工具“周氏管理闭环”
三、认识管理角色：管理者的角色、任务与技能
1、优秀管理者扮演的四个角色
2、四大管理错位角色分析
3、管理者的七大任务
四、自我管理之时间管理
（一）案例分析：张经理的一天
1、目标不明
2、轻重不分
3、没有完成时限
4、不良习惯
5、不懂拒绝
6、办事拖延
（二）分析自己的时间管理现状
1、时间管理矩阵图的运用：轻重缓急运用
2、80/20法则的运用：找到关键流程
3、A、B、C时间管理发的运用
4、六点优秀工作法的运用
5、番茄时间管理法的运用
工具与练习：每个工具演练
课后作业布置：
作业1《自我反思：我与有优管理者的差距与改善行动计划》
第2天主题： 团队管理——高绩效团队建设与管理
课程导入：“VUCA”时代的挑战与管理思维拓宽
一、打造高绩效团队的意义
1、团队强则员工强
2、VUCA时代，组织需要打造团队
3、人多力量大吗VS为何人少也会力量大
4、不做旁观者，具有主人翁精神，敢于担当、团队协作
案例与工具：木桶原理+华盛顿合作定律解析
二、铁军团队精神解读
1、团队精神的三大要素
2、团结协作方能产生力量
3、铁军的三大要素
案例研讨：大雁南飞的启示
三、团队管理之树立规则，统一思想，增强团队强凝聚力
1、规则在团队中的重要性
2、卓越团队价值观凝聚人心
3、阿里铁军的“六脉神剑”解析
练习：制定团队规则
四、团队管理之危机意识，提前防范，形团队成止动力
1、危机感是团队的止动力
2、如何执行才能应对危机
3、华为的自我批判
案例：华为的危机感
练习：从问题导向的执行
五、团队管理之带人带心、弹性领导，形成团队驱动力
1.认知：令员工伤心的八个沟通行为
2.诊断：员工不同阶段的需求分析
3.认知：自身领导行为的认识
4.弹性：不同员工的不同激励策略
案例分析：《王强为何会反弹》
自我测试：《领导行为测试》
课后作业布置：
作业2《团队管理：寻找团队三大问题与改善行动计划》
第一阶段复盘：
1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；
2.问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；
3.课后作业及实践活动布置和评价说明。
第二阶段2天《管理他人：影响力构建与赋能员工》
第1天主题：影响力构建-成为组织愿意培养、员工愿意追随的好领导
一、微观层面——问题分析：领导力与团队执行力的关系
1、下属为什么没有执行力的三个原因
2、下属积极性不高的三大原因分析
3、认识企业、领导与下属执行力三者的关系
4、领导的哪八个行为会“伤”员工的心？
二、如何从管理到领导：塑造领导力，影响他人追随
1、德鲁克谈卓越管理者的领导力
2、认识合格、优秀卓越的领带者
3、分清管理与领导行为的区别
4、谷歌公司经理人的八项标准
5、提升领导力的五大法宝（权威、贡献、魅力、指导、激励）
练习：《领导力素质自测表》
三、有效承上：影响上级，成为组织愿意培养的好干部
（一）走近上级，建立良好的信任关系
1、消除向上管理的四大误区
2、换位思考，把上级当作“大客户”，用“心”服务好
3、知己知彼，识别四类上级的风格形成良性的沟通策略
4、运用赞美增加与上级的粘度和温度
工具：积极性反馈运用
练习：如何赞美上级的话术
（二）有效沟通，职业化的汇报技巧
1、消除领导期许与员工主观认知上的差异
2、汇报工作的轻重缓急确定
3、五个职业化汇报的时机和内容
案例：为何王组长会被领导批评
（三）基于情景的工作汇报程序与方法
1、事先准备很重要：汇报前的五项准备
2、交办工作后汇报的金字塔结构
3、如何能化繁为简：总分总模式
4、如何能洗耳恭听“听字诀”
5、主动复述要点与话术
练习与PK：
1、突出重点的汇报
2、总分总模式汇报
第2天主题：正向影响、赋能员工，驱动组织持续成长
情景一：产生共情——员工感受到被理解得温暖
1、换位思考：如何让让员工感动
2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松
3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动
4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用
5、避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适
测试：倾听能力测试
工具：3F+3R倾听模型解析
实战案例：主管与小林如何避免矛盾
情景二、友善的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话
1、开启心门表达的三把钥匙
2、令对方愿意接受的四类表达原则
3、异议的处理与情绪调适“8字真经”
案例：我与小张的对话
情景三：有力发问——聚焦问题，开启思考之路的技术
1、开放式发问的方法：提供信息，分享思路
2、封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心
3、启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力
工具：“三不问原则” “三多三少原则”
练习：“回马枪技术”“如何转换提问方式激发员工思考
情景四：工作反馈——促动员工的职场做得更好
1、改善性反馈运用
2、积极性反馈运用
体验活动：工作反馈练习
情景五、布置任务——不同情况下的工作任务分配技巧
1、工作任务布置的注意事项
2、如何下达命令才能激发意愿
3、5种命令口吻的使用
练习：如何布置工作
情景六、工作指导——四步法让员工能力提升
课后作业：《对上、对下沟通影响的改善计划》、《六大工具在运用实践视频》
第二阶段复盘：
周黎辉