徐正：PMO运营与项目管理体系建设

徐正注册讲师 149查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25315

联系老师

适用对象

全体员工

课程介绍

【前言】

一个没有项目管理体系的企业就谈不上现代项目管理，单项目靠项目经理，多项目靠项目管理体系。

随着我国企业项目管理的水平不断提高，企业日益注重项目管理内部标准化。企业从传统的经验管理，向现代化项目管理转变急需一套完整的项目管理流程、制度、模板指引公司开展项目管理工作；

超过70%的项目导向型企业缺乏系统的项目管理体系，约10%的企业建立了项目管理体系，但体系的系统性和应用性不够，而体系的执行不到30%......

随着项目日益增多，面对多项目的统筹规划和协调管理，很多企业开始建立项目管理办公室（PMO），PMO以组织的发展战略为导向，进行多项目管理，打破多项目之间、项目与企业之间的界面，实现企业项目管理价值的最优化。

12年来，项目管理咨询团队一直专注于项目管理实践应用研究、企业项目管理体系建设及实施落地的辅导。本次结合上百家企业项目管理体系成功实践案例，为您带来PMO运营、项目管理体系建设及体系落地的应用案例分享。

【课程特色】

小班研讨授课：采用咨询模式，让学员深入研讨和交流；

案例实战教学：结合企业背景剖析行业实战案例，边讲边练；

行业体系赠送：课程结束后根据学员行业可赠送项目管理体系结构与范本。

【主要内容】

前言：项目管理办公室（PMO）运营及组织级项目管理体系建设现状分析

第一部分：项目管理办公室（PMO）运营及项目管理体系建设中常见的难题

1.1项目管理办公室（PMO）运营常见的难题

1.1.1矩阵模式下管理协调难以实现

1.1.2 PMO部门的定位和职责难以界定

1.1.3项目管理办公室的管理环境建设

1.2项目管理体系建设的难题

1.2.1业务流与管理流、信息或知识流的融合

1.2.2项目管理体系与其他管理体系（质量、技术、HSE等）的关系

1.2.3项目管理体系的基础环境建设

1.2.4项目管理体系的应用落地思路、步骤和策略

1.2.5项目管理体系与企业信息化平台的对接

第二部分：企业项目管理体系的结构框架及主要内容（结合案例）

2.1•组织级项目综合能力提升模型

2.2各行业•组织级项目管理体系结构框架的对比与分析

2.3项目管理体系与信息化之制度/程序/流程、模板/表单和最佳实践范本

2.4项目管理体系之（多）项目管理和组织岗位体系

2.5项目管理体系之业务管理和过程控制手册

第三部分：项目管理办公室（PMO）建设与职能演进（结合案例）

3.1 PMO的功能和价值定位:四大角色和六大职责

3.2 PMO在企业不同发展阶段的角色与职责演进

3.3 PMO的岗位配置、能力建设时机、路径、步骤和策略

第四部分：企业项目管理体系建设思路（结合案例）

4.1业务、管理和知识流程梳理方法论

4.2相关制度、程序和管理办法编制思路与分工

4.3程序、模板、表单和最佳实践创建的方法与策略

4.4项目管理体系、项目管理团队培养以及项目管理信息化的融合

第五部分：PMO运营与项目管理体系运营环境和基础工作（结合案例）

5.1典型项目WBS及模块化字典建设

5.2基于授权和风险管控下的项目预算和成本费用管理

5.3项目薪酬设计与绩效管理

5.4项目管理团队的定向人才培养

5.5项目工时管理系统建设和相关定额积累等

第六部分：PMO运营与项目管理体系建设研讨交流

案例分享：标杆企业项目管理体系建设实战案例（根据参训学员的整体情况择重分享）

案例一：某集团公司市场营销与投标报价项目管理管理体系案例

案例二：某勘察设计院、环保工程设计项目管理体系案例

案例三：某大型装备制造企业研发与非标订单项目管理体系案例

案例四：某系统集成企业项目管理体系案例

案例五：某燃气工程、环保工程工程总承包项目管理体系案例

案例六：某上市公司企业项目化管理体系案例

徐正老师的其他课程

• 徐正：工程项目策划与全过程管理: 一、项目管理框架项目管理知识基本框架-项目定义及工程项目的特征-项目成功的核心要素-什么是项目管理?项目管理的概念和特征-项目管理的五大过程-项目管理九大知识领域二、项目启动与范围管理工程管理与项目管理-工程管理的内容-工程建设项目生命周期-工程建设项目管理程序-工程项目组织结构模式及选择-工程项目的甲方管理与乙方管理模式的差异-项目管理过程中的六拍行为项目的启动-识别并管理工程项目干系人对项目的影响-项目阶段划分和阶段交付成果-如何定义项目目标-建立项目章程(任务书）-如何开好项目启动会-项目准备阶段工作实务界定工程项目的范围-项目范围规划和定义-范围定义的有效工具：WBS分解结构的意义-WBS工作分解的方法和划分标准-案例：工程项目WBS工作分解结构实战演练：工程WBS工作分解实战演练三、工程项目进度计划：计划编制与工具应用计划编制的方法-工程建设项目计划管理的特点-总控计划与动态项目管理计划-工程项目计划编制的流程和方法工程项目计划的表示方法-项目甘特图-单代号网络图与双代号网络图-项目日历编排进度计划编制关键流程-编制项目计划的关键流程-活动分解与工作定义-估算工作历时及工作量评估-工作排序与网络计划-任务相关性FS/SS/FF/SF的使用-里程碑与项目限定条件-项目工期压缩方法：CPM关键路线法计划管理应用实务-多级计划和滚动计划编制实务四、项目资源配置规划与费用管理-应用project规划工作分解和动态进度计划资源管理规划与分配-资源计划对项目的影响-项目资源人员及机械需求分析与评估-项目资源需求计划与资源的获取-资源分配与WBS项目责任矩阵-资源计划的平衡和优化-资源分配冲突分析及解决办法-关键链技术应用：纳入资源约束的关键路径项目费用管理-项目成本划分和组成-项目估算和项目预算-项目成本估算方法：自上而下和自下而上的估算-成本绩效分析：挣值技术的运用-挣值法分析的四个基本指标及应用实例项目实战应用案例：编制合理的项目资源配置计划最佳应用实践：计划管理：项目管理工具最佳实践五、工程项目的执行与监控项目实施-工程项目计划运行控制流程图-项目经理在实施阶段的工作重点-项目执行控制过程中的常犯错误-项目执行中的沟通管理-如何推动项目的有效执行与反馈-常用的项目状态报告项目控制-衡量偏差的尺子-项目基准-项目控制四个基本要素-基准与偏差的分析手段-项目跟踪控制工具：前锋线、跟踪甘特图课题二：项目经理管理能力——职责、责任、综合素质、意识、组织能力与现场管理能力一、团队实践的认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤3、项目化团队的短视行为视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补5、西点军规关于团队的篇章6、团队与群体的区别7、三种团队模型互动环节：组建项目团队实战演练二、项目团队发展阶段与管理风格1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：某项目团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首！2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：某项目团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。稳定期的工作重点：文化为魂！4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路！互动环节：按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议三、团队角色的管理1、团队角色与组织角色2、不同团队角色的管理要点实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者3、团队角色的认知认知自己在团队当中的角色认知他人在组织当中的团队角色互动环节：按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。四、高效的项目经理1、项目经理的角色定位项目经理的人格特质：精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心2、项目经理的核心能力：一套平衡集合远见、注重细节技术精湛、人际和谐、政治敏锐坚持原则与灵活变通3、项目经理的基本技能和工具沟通：倾听、信息说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观团队会议：文档记录、会议要点、技术支持冲突管理：团队冰山、归因理论、激励团队五、高效的团队激励的方法1.激励原理2.员工激励系统3.掌握员工需求思考题：头脑风暴激励的方法4.双因素理论5.期望理论6.公平理论7.强化理论8.归因理论9.激励的原则10.六种错误的激励方式12．因人而异的工作激励方式六、项目沟通（情景演练）状况1.建立跨部门项目状况2.衡量部门间的工作关系状况3.提升后勤支持的服务满意状况4.与其它部门协调状况5.与果断明快的人打交道状况6.与谨慎行事的人打交道状况7.与温和平易的人打交道状况8.与敏捷机智的人打交道状况9.面对其它部门的指责状况10.向其它部门推广新点子状况11.面对其它部门不当的决策状况12.面对从同事改变为上司关系状况13.面对人情的压力状况14.处理部门间的人事安排状况15.克服部门间的本位主义状况16.取得其它部门的支持状况17.拒绝其它部门不合理的要求状况18.面对来自斜向高阶主管的指示七、项目冲突与认同管理（一）、项目冲突管理1. 项目团队冲突的自然属性2. 主题讨论：根据在第二单元中分享你在项目团队管理中面临的挑战，请你罗列冲突源有哪些？关键词是什么？3. 在冲突发生时人的两种反映行为4. 冲突管理的五种方法5. 主题讨论：选择一种处理方法，举例说明在实际的项目管理中，是如何处理团队之间的冲突的。6. 优势发展模型介绍7. 优势的四种类型8. 处理冲突的步骤9. 主题讨论：关于冲突诊断的讨论10. 讲师提供讨论的情景描述11. 各小组分头讨论案例项目中，是如何诊断冲突的12. 由项目小组推选一人上台进行讲解13. 点评与讨论14. 冲突的价值（二）、项目认同管理1. 视频分享：艾比利尼悖论2. 项目团队中的艾比利尼形象3. 如何防止艾比利尼悖论的发生课题三：怎么做好人才培养传帮带——OJT前言w 没有培育下属的结果w 让你放心的员工－有功力w 优秀员工－内涵w 员工教练－三大任务w 培育项目分析方法w 确定培育目标－1.明确标准w 确定培育目标－2.现实情况w 确定训练项目－3.组织与安排w 确定培训项目第一节：技能优化训练w 技能训练－学会容易，优秀很难w 专家论证－卓越的障碍与方法w 技能训练－经验专业优秀经基因－基本功w 基本功－能力核心，成功要素w 基本功筛选－1.提炼成功关键w 基本功筛选－2.分析操作过程w 基本功筛选－3.确定关键要素w 练习规范、高效、稳定－高技术w 规范性训练：坏习惯－好习惯w 规范训练第一阶段：规范贯彻w 规范训练第二阶段：掌握规范（视频案例）w 规范训练第三阶段：管成习惯w 提效训练－师团队建设活动w 耐力训练：团队竞赛的内容w 精细训练－职能达标的训练w 小结第二节：工作经验提升方法w 经验－精力、验证w 增长经验的诀窍（视频案例）增长本岗工作经验－三个方法w 工作经验分析工具w 经验靠积累，经验靠锻炼w 增长本岗经验－1.技术比武（经验交流。方法、流程）w 增长本岗经验－2.难题考核（应用经验。方法、流程。视频案例）w 增长本岗经验－3.经验汇集（《事务经验集》使用方法）提升工作见识能力－三个方法w 拓宽领域经验－1.岗位轮换（教练方法，轮岗分析工具）w 拓宽领域经验－2.难事处置（独立工作经验－五步教练法）w 拓宽领域经验－3.临时项目（培养各类工作专家，改善活动方法）w 总结实践得经验课题四：工程建设项目计划与进度管理一、项目计划与任务概述1.项目计划概述计划及项目计划项目计划的目的及作用项目计划的原则项目基准计划与项目基线2.项目计划的形式与内容互动：项目计划与控制培训案例评估分享：某集团项目计划与控制培训案例分享：哈佛经典项目计划与控制案例分析示范二、项目的进度计划与控制项目进度计划概述项目进度计划的种类项目进度计划方法的选择项目进度计划的目的项目进度计划的时间参数项目工作的持续时间（周期）估算项目进度计划的安排项目进度计划的编制过程分享：企业项目计划与控制培训三步走！讨论：明天的道路——企业如何做好项目计划与控制？三、项目的资源计划与均衡资源计划所依赖的数据资源计划的方法资源计划的工具资源计划的结果分享：项目计划与控制培训四部曲！分享：项目计划与控制内训五步骤！分享：企业项目计划与控制六技巧！分析：某集团所面临的项目计划与控制难题！四、项目的费用计划与控制项目的费用计划与控制概述项目费用估算项目费用估算概述费用估算的主要内容费用估算的输入费用估算的方法和技术费用估算的结果分享：企业项目计划与控制七方案；分享：公司项目计划与控制八大军规！分析：企业项目计划与控制十大黄金法则五、项目的质量计划与控制项目质量概述质量的含义项目质量管理项目质量管理体系质量管理体系的产生与发展质量管理的基本原则分析：领导者项目计划与控制做什么？分析：项目计划与控制内训哪些步骤很重要？分析：项目计划与控制培训哪个环节很重要？六、项目的变更控制分析：企业如何贯彻项目计划与控制全过程？分析：项目计划与控制培训，我们做对过什么？课题五：项目管理中的财务控制一、项目全面预算1.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注a)全面预算涵义与案例b)现代企业为什么需要全面预算管理2.案例分享：CFO如何向CEO申辩3.讲师解析：a) 全面预算管理到底能给企业带来什么b) 项目全面预算6个特点c) 执行项目全面预算的注意点d) 执行项目全面预算的4个切实结合点4. 为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现5. 项目全面预算公式6.案例解析：为什么请老总吃饭7. 经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？8. 怎样编制项目全面预算a) 从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计b) 项目会计与项目财务报表c) 企业经营机理d) 经营循环与项目管理过程e) 这是创造企业价值吗f) 财务管理演进与个人价值衡量9. 学员研讨：如何实施价值衡量10. 讲师解读：项目价值表达11. 项目全面预算体系的项目群体三大财务报表a) 公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图12. 项目成本中的财务杠杆作用13.利润中心的项目损益两平14. 成本中心的项目成本模型15. 项目全面预算组织16. 项目管理委员会a) 项目管理办公室b) 各部门的预算管理网络体系c) 项目全面预算的责职与角色d) 建立项目全面预算的结算与分析制度e) 建立项目全面预算的汇报机制f) 建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励17. 策略性项目全面预算的工具与方法18. 项目成本依据a)资源种类/数量/资源单价b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响19. 项目成本范围与表达对象20. 项目成本要素21. 项目成本估算的步骤22. 项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法23. 项目预算分配24. 项目资金平衡二、项目成本控制体系建立与实施案例1. 什么是项目成本控制体系2. EVM法项目成本控制体系a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本b) EVM项目成本偏差分析c) EVM项目成本绩效度量d) EVM项目成本预测e) 项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素3. EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系a) 项目经济附加价值判定b) 项目经济附加价值的计算公式c) 项目经济附加价值的活动与成本d) 经济附加价值的项目成本控制模型e) 增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具4. 案例分析：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较5. 项目全面预算及控制体系的实施案例6. 项目启动时全面预算的思考点a) 项目选择与项目价值交付b) 成本由价值链决定c) 价值链活动对项目成本的影响7.学员研讨：增加项目效益的三把刀8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设b) 如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本c) 项目需求与项目成本估算范围d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）e) 如何有效降低项目质量成本f) 外包成本管理g) 项目风险应对储备金h) 项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成9. 项目全面预算在项目执行与控制的工作重点a) 项目预算度量b) 项目成本与质量、进度的冲突处理c) 全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法10. 案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析11. 项目全面预算在项目收尾的操作细节a) 项目成本审计b) 以项目全面预算为导向的评价机制c) 典型的项目收尾中的预算管理操作细节12. 学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施三、项目全面预算及控制体系的案例研讨1.案例分享a)案例1：工程项目的全面预算与虚拟结算b)案例2：IT项目的全面预算与项目价值分配c)2. 项目全面预算及控制的常用工具3. 学员研讨：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略4. 讲师点评与解析5. 学员研讨：项目全面预算体系建设与应用建议6.讲师点评与解析课题六：建设工程项目经济与风险管理前言：以下都是风险吗1、讨论：以下哪个是风险？A.原材料价格上涨30%，导致项目支出超过预算B.新建的房屋墙体出现裂缝，验收日期被推迟C.关键工程师因天气原因被滞留机场，可能无法参加评审会D.在环境评审通过之前项目不允许启动2、风险的定义和特点—隐蔽性，突发性和不确定性项目风险管理之：风险态度1、介绍风险效应函数1）追求风险—市场开拓2）回避风险—大型活动3）接受风险—2、案例分析：巨人大厦成了烂尾楼项目风险管理之：识别风险1、识别风险的工具1）头脑风暴法2）德尔菲技术3）引导式研讨会4）因果分析图演练：因果分析图：2、识别风险过程的输出—风险登记册1）最初的风险登记册内容介绍2）施工现场常见风险的识别与风险登记册样本项目风险管理之：风险分析1、风险定性分析1）介绍风险影响矩阵2）如何应用风险影响矩阵2、风险定量分析1）介绍敏感性分析和龙卷风图2）介绍预期货币价值分析和决策树分析工具的应用演练：通过决策树分析，确定项目选择工程风险管理与投标方案选择3）风险登记册内容更新项目风险管理之：风险应对1、风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源2、风险应对策略之减轻1）减轻策略应用说明3、风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险案例：失败的风险转移4、风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受案例：真实项目中动用管理储备的经过5、风险登记册内容更新项目风险管理之：风险监控1、风险管理不是一劳永逸的工作2、介绍残余风险和二次风险3、风险登记册内容更新项目风险管理之：危机应对1、危机应对的5项原则2、成功的危机应对案例3、失败的危机应对案例课题七：建筑施工全流程关键节点控制第一章.中国建筑施工企业急需关键节点管理—决定成败之所在一.中国建筑施工企业管理转型的历史必然性跨入21世纪的中国建筑施工企业面临诸多为什么！管理转型需要建筑施工企业关键节点管理提高效益二.什么是关键节点管理1、关键节点管理的内涵2、关键节点管理的宗旨3、关键节点管理的核心和灵魂三.关键节点管理决定建筑施工企业的成败1．三分战略，七分执行—执行细节决定成败相似的策略，不同的结果策略是可以复制的,而执行力不行细节执行力是战胜竞争对手的关键2．如何打造核心竞争力成功从细节管理开始：联想的新会议制度第二章.建立关键节点管理的建筑施工企业系统运营平台一.战略及实施操作系统细化图二.管理平台运行机制总览图三.部门职能分解与职位设计1.部门职能分解的方法三级职能分解2.岗位设置的原则四.职位分析及职位说明书1.职位分析职位分析的主要内容2.职位说明书职位说明书的一般内容职位说明书的实用表格形式五.激励机制4R模式：目标、绩效与薪酬1.激励机制的建立和深化是建筑施工企业员工关键节点管理的根本保证引言:破解中国建筑施工企业10大管理难题建筑施工企业激励机制模型图2.激励式建筑施工企业执行力管理模式--4R模式六.建筑施工企业可供选择的关键节点管理的具体实施平台1.ISO9001:2000标准2.ISO14001:2004标准：3.OHSAS18001:1999标准：4.5S现场管理实施标准5.6sigama管理实施标准6.各行业的专门行业标准第三章.关键节点管理必须建立和优化建筑施工企业工作流程一.建筑施工企业流程的概念1.什么是流程2.流程的基本要素3.建筑施工企业流程4.建筑施工企业流程的三个方面5.建筑施工企业流程的举例：6.建筑施工企业流程的结构性7.建筑施工企业流程设计的作用8.建筑施工企业流程的内容构成二.建筑施工企业流程图的绘制1.建筑施工企业流程设计图的结构2.利用报事贴绘制流程草图的方法3.建筑施工企业流程图绘制的要求三.建筑施工企业流程设计的步骤1.初步确定流程2.界定流程范围和参与的部门3.进行建筑施工企业流程设计图的绘制,并编制管理标准4.精调流程5.流程试行,收集信息6.对反馈的信息进行分析研究7.实施流程改进改进原则如下，须坚持8.最终确定流程四.设计建筑施工企业流程应注意的事项1.流程投入使用必须经过审核批准2.养成使用流程图的工作习惯3.根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性4.流程之间允许重复，不允许矛盾五.建筑施工企业流程的优化与再造1.是骡子是马，拉出来遛遛——新流程试运行2.有法必依——新流程正式实施3.没有最好只有更好——流程持续改进4.从哪里入手一一流程优化排序六.大型案例分享：某知名建筑施工企业的流程优化咨询报告28项流程优化成果展示第四章.提升员工关键节点管理的职业化素质引子案例：购买土豆的故事（结论：员工的关键节点工作导致成功）一.关键节点工作方式的建立1.介绍ＰＤＣＡ法2.科学工作方法之六大步骤3.目标制定的SMART原则4.效率与效果5.工作价值矩阵工作价值矩阵事务分类表工作矩阵结果作一个高效的工作者二.关键节点工作理念的建立1.敬业并精业2.拥有良好的心态和信念积极心态和消极心态对比人类精神的阳光：积极心态的案例分析3.做事先做人两个傻子的故事：内部、外部客户导向课题八：工程项目中的整体与过程质量管控一、质量管理的概念（一）质量的一般概念：1、质量的意义；2、质量的概念；3、与质量有关的概念；4、关键质量特性；（二）建筑质量的概念1、工程质量的特征；2、工程项目质量的内涵；3、工程项目的分解；4、质量控制的基本措施；二、质量管理的发展1、质量检验阶段；2、统计质量控制阶段；3、全面质量管理阶段；4、战略性质量时代；三、工程质量管理存在的问题引子：赢得竞争优势的四大基石；（一）工程质量事故的特点；1）复杂性：2）严重性：3）可变性；4）多发性：5）腐败性；（二）工程质量事故频发的根源；1）现行工程管理体制存在三大弊端；案例说明。2）、企业施工管理存在六大缺陷；3）、工程质量管理存在六大问题；案例分析。（三）强化质量管理的要求1）坚持六个原则；2）明确质量部门八大职责；3）重申质量管理八大权利；4）明确质检员的职权；5）落实工程质量管理的六项要求。四、建筑业施工管理的特点1、施工质量过程控制图；2、建筑产品及施工的五个特点；3、工程施工的五个程序、步骤；4、影响建设项目质量的因素分析；五、工程质量管理的基本要求1、工程项目质量形成的过程；2、质量管理的基本要求；3、变革体制，从源头治理质量；4、改进质量管理的步骤；5、施工质量控制的基本措施；6、工程建设项目的分类；7、工程质量控制的关键环节；1）签约之前；2）签约之后。8、施工质量控制的具体措施；六、工程质量控制的要领1、建立工程质量体系的5个原则；2、工程质量控制的总目标；3、施工项目质量控制的依据：1）技术标准；2）设计图纸；3）管理标准；4）施工合同；4、项目质量控制的三大目标：1）工作质量控制目标；2）工序质量控制目标；3）产品质量控制目标；5、施工质量控制的十个方面；6、施工质量控制途径；1）工程材料质量的控制；2）施工方案的质量控制；3）机械设备的质量控制；4）施工工序过程的质量控制；7、施工质量控制的三个方面。七、工程质量的检验1、建筑工程项目质量控制的特点；1）影响质量因素众多；2）容易产生质量变异；3）质量的波动性很大；4）容易产生虚假性；5）产品终检的局限性：2、建筑工程质量控制的七因素；3、图、人、机、料、法、环、测；（二）质量检验的作用；1、质量检验的功能；2、材料购进检验；3、施工准备检验；4、施工现场检验；5、竣工验收检验；（三）、建筑工程管理的六大基本要求；5、质量改进的8个步骤；6、质量管理的要求：1）三不放过原则；2）三按照；3）三检制；4）三自一控；5）四个凡是的原则；7、工程质量管理责任重大；八、质量经营战略管理1、质量经营战略管理的四个要素；2、质量管理工作的三项内容；3、零缺陷管理的基本要求；4、质量过程控制的要求；5、质量改进的8个步骤；6、防止废品的8大要诀；7、需摒弃的五个质量错误认识，走出质量管理的误区；8、创建质量文化的14个步骤；9、企业质量形象的塑造；

• 徐正：项目化团队建设与管理: 一、课程背景讲师观点为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木！为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理。。。。。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、如何凝聚人心？如何激励团队？2、如何权变和矛盾冲突处理？3、如何带领团队（团队建设）？4、传授相关的方法和技巧；5、帮助学员改善领导者角色意识；6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术；7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境；8、系统地学习必备中层领导技巧，提升学员的中层领导技能；四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；3、效果：简单的轻松的互动的；4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。五、学习收益1、了解项目化团队的特征；2、掌握项目化团队建设的原则、程序和方法；3、掌握有效运行项目化团队的方法和技巧；4、掌握有效提升项目化团队领导能力的技巧；5、学习项目化团队激励的技巧六、课程对象企业部门经理、主管等中高层管理人员七、时间安排一到两天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。八、课程大纲一、团队实践的认识1、企业中的常见破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤3、项目化团队的短视行为视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特征乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、团队与群体的区别6、三种团队模型互动环节：组建项目团队实战演练二、项目团队发展阶段与管理风格1、成立期的行为特征及管理团队的启动工作案例分析：请就如下六项启动工作进行排序同化会议上5个关键问题：如何分配任务视频案例：某项目团队启动会有那些优点和不足成立期的工作重点：融入为首！2、动荡期行为特征及管理帮助团队返回正轨动荡阶段的冲突如何处理视频案例：某项目团队在动荡期的处理方式动荡期的工作重点：规范为根3、稳定期团队行为特征及管理团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。稳定期的工作重点：文化为魂！4、高产期团队行为特征及管理高产期团队的维护：变革之路！互动环节：按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议三、团队角色的管理1、团队角色与组织角色2、不同团队角色的管理要点实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者3、团队角色的认知认知自己在团队当中的角色认知他人在组织当中的团队角色互动环节：按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。四、高效的项目经理1、项目经理的角色定位项目经理的人格特质：精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心2、项目经理的核心能力：一套平衡集合远见、注重细节技术精湛、人际和谐、政治敏锐坚持原则与灵活变通3、项目经理的基本技能和工具沟通：倾听、信息说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观团队会议：文档记录、会议要点、技术支持冲突管理：团队冰山、归因理论、激励团队五、高效的团队激励的方法1.激励原理2.员工激励系统3.掌握员工需求思考题：头脑风暴激励的方法4.双因素理论5.期望理论6.公平理论7.强化理论8.归因理论9.激励的原则10.六种错误的激励方式12．因人而异的工作激励方式六、项目沟通（情景演练）状况1.建立跨部门项目状况2.衡量部门间的工作关系状况3.提升后勤支持的服务满意状况4.与其它部门协调状况5.与果断明快的人打交道状况6.与谨慎行事的人打交道状况7.与温和平易的人打交道状况8.与敏捷机智的人打交道状况9.面对其它部门的指责状况10.向其它部门推广新点子状况11.面对其它部门不当的决策状况12.面对从同事改变为上司关系状况13.面对人情的压力状况14.处理部门间的人事安排状况15.克服部门间的本位主义状况16.取得其它部门的支持状况17.拒绝其它部门不合理的要求状况18.面对来自斜向高阶主管的指示七、项目冲突与认同管理（一）、项目冲突管理1. 项目团队冲突的自然属性2. 主题讨论：根据在第二单元中分享你在项目团队管理中面临的挑战，请你罗列冲突源有哪些？关键词是什么？3. 在冲突发生时人的两种反映行为4. 冲突管理的五种方法5. 主题讨论：选择一种处理方法，举例说明在实际的项目管理中，是如何处理团队之间的冲突的。6. 优势发展模型介绍7. 优势的四种类型8. 处理冲突的步骤9. 主题讨论：关于冲突诊断的讨论10. 讲师提供讨论的情景描述11. 各小组分头讨论案例项目中，是如何诊断冲突的12. 由项目小组推选一人上台进行讲解13. 点评与讨论14. 冲突的价值（二）、项目认同管理1. 视频分享：艾比利尼悖论2. 项目团队中的艾比利尼形象3. 如何防止艾比利尼悖论的发生

• 徐正：工程项目风险管理: 一、课程背景由于项目本身独特性的特点，再加上事业环境因素的不断变化，在项目执行的全过程中，各种风险也是层出不穷。虽然这种突发的不确定性有时也能带来一些机遇，但更多情况下，风险往往使得项目工期被迫延长，成本超支，质量下降，冲突增多，甚至导致项目最终以失败告终。风险隐蔽性，突发性和不确定性的特点，使它成为项目经理最大的敌人，是项目潜在的杀手！我们应该如何看待风险？怎样尽可能全面的识别风险？怎样对风险进行深入的分析？当风险发生时可以采取怎样的应对策略？如何做到风险可控？这些问题对确保项目进展顺利，最终实现项目目标具有非常关键的作用和意义。本课程以项目管理知识体系的理论知识为框架，辅以大量的材料、案例、演练和互动讨论，对项目风险管理知识领域涉及的工具、方法、模板进行全面阐述，帮助学员建立项目风险意识，掌握相关工具、流程，使项目风险管理的能力得以提高。二、课程收益通过《项目风险管理》课程的学习，帮助学员建立正确的风险意识，掌握识别风险、分析风险和应对风险的工具、技术以及相关模板的使用，以及在风险环境中，如何做到风险可控等实用技能，帮助学员提高项目风险管理能力，并增强从理论到应用的能力。三、课程特色课程中所有的知识点全部采用案例分析、角色扮演的形式进行分析及讨论，避免乏味的讲解。在整个课程过程中，案例、演练会占到50％以上的时间，以此保证课程的高效性。帮助学员熟悉项目风险管理中从风险的识别、分析、到应对的全过程，以及在项目运行过程中对项目风险进行控制的各种手段。四、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等五、时间安排2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。六、课程大纲前言：以下都是风险吗1、讨论：以下哪个是风险？A.原材料价格上涨30%，导致项目支出超过预算B.新建的房屋墙体出现裂缝，验收日期被推迟C.关键工程师因天气原因被滞留机场，可能无法参加评审会D.在环境评审通过之前项目不允许启动2、风险的定义和特点—隐蔽性，突发性和不确定性项目风险管理之：风险态度1、介绍风险效应函数1）追求风险—市场开拓2）回避风险—大型活动3）接受风险—2、案例分析：巨人大厦成了烂尾楼项目风险管理之：识别风险1、识别风险的工具1）头脑风暴法2）德尔菲技术3）引导式研讨会4）因果分析图演练：因果分析图：2、识别风险过程的输出—风险登记册1）最初的风险登记册内容介绍2）施工现场常见风险的识别与风险登记册样本项目风险管理之：风险分析1、风险定性分析1）介绍风险影响矩阵2）如何应用风险影响矩阵2、风险定量分析1）介绍敏感性分析和龙卷风图2）介绍预期货币价值分析和决策树分析工具的应用演练：通过决策树分析，确定项目选择工程风险管理与投标方案选择3）风险登记册内容更新项目风险管理之：风险应对1、风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源2、风险应对策略之减轻1）减轻策略应用说明3、风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险案例：失败的风险转移4、风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受案例：真实项目中动用管理储备的经过5、风险登记册内容更新项目风险管理之：风险监控1、风险管理不是一劳永逸的工作2、介绍残余风险和二次风险3、风险登记册内容更新项目风险管理之：危机应对1、危机应对的5项原则2、成功的危机应对案例3、失败的危机应对案例

徐正：PMO运营与项目管理体系建设

课程概要

适用对象

课程介绍

徐正老师的其他课程

相关课程

添加企业微信