做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

徐正:项目管理系列课纲

徐正老师徐正 注册讲师 168查看

课程概要

培训时长 : 6天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25320

面议联系老师

适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程介绍

一、课程背景讲师观点

目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的团队的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角,阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具,多过程,并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维,让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果,术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;

2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;

5、效果:简单的轻松的互动的;

五、课程对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

六、时间安排

6到10天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲

课题一:项目管理基础与进度管理

一、项目集管理基本概念

项目集管理导论

1.项目集与项目集管理的概念

2.项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系

3.项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系

4.商业价值的概念

5.项目集经理角色

项目集管理绩效域

1.项目集管理绩效域的概念

2.项目集管理绩效域之间的交互

3.项目集与项目的区别

4.项目集与项目组合的区别

5.组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系

二、项目管理基本概念与项目团队组建

1、项目概论

2、项目的重要性

3、项目成功要素

4、衡量项目成功

5、项目管理过程

6、项目管理中的团队

7、系统管理项目对组织的好处

三、项目立项:物业项目商务调研与财务分析

1、项目遴选过程

项目选择漏斗

2、项目的商务方案

项目选择中如何制定商务方案:

3、项目驱动:问题与机会

问题与机会描述

4、问题与机会成因分析

分析工具:鱼骨图

5、项目目标

6、实现项目的可选方案

可能性问题解决思维导图

7、评估方案

财务分析、罗列优缺点、因素评分法、力场分析、SWOT分析、帕累托优先指数、实物期权、

8、商务方案结论

9、项目组合

四、项目启动:

1、项目章程:从正确的基点出发

项目管理办公室(PMO)

2、项目启动要素

为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者(干系人)

3、项目沟通计划

内部沟通与外部沟通

4、项目团队

知识和技术要求、成员代表性、团队规模、工作时间、常驻与否、

5、项目融入团队的时机

职能型结构、项目型结构、混合机构形式

6、核心团队之外:理解合同关系

固定总价合同、成本补偿合同

7、从项目章程到项目启动文件

五、项目计划基础:编制和使用工作分解结构

1、工作分解结构

WBS的层次与内容

WBS的形式

2、让团队参与

3、三种工作分解结构编制方法

思维导图发

自上而下的大纲法

自下而上的聚合法

4、工作分解结构文件

5、分派责任

责任矩阵图

参与矩阵图

6、项目:时间估算、预算和绩效指标

进度估计、三点法、资源需求、成本估算、确定关键绩效指标

六、不确定性与风险分析

1、项目不确定性的示例

不利项目风险与有利项目不确定性

2、项目不确定性评估的作用

3、不确定性的维度

不确定性来源、不确定性结果

4、可能性与期望值结果相关联

风险矩阵图

5、不确定评估的规划和行动过程

评估流程图

6、评估工具(选讲)

风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法

7、根据不确定性增加时间和资源

8、监控项目的不确定性

七:项目进度计划:增加时间维度

1、为什么要做进度计划

2、项目进度计划的概念

单代号网络图

双代号网络图

甘特图

时标网络图

3、展示并诠释项目进度计划

大型项目案例

4、建立进度计划网络

5、在进度计划中考虑概率的概念

进度三点法的延伸与运用

估算项目工期

估算工期概率

八、修改项目进度以适应时间和资源约束

1、进度计划修改:

2、压缩项目工期

确定赶工成本的权衡分析

确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析

赶工程序

评估赶工选择

3、快速跟进

4、修改进度计划以适应资源约束

资源分配优先级

可互换资源的分配比例

资源均衡

时间受限的资源均衡

九、监控项目绩效

1、项目监控的必要性

范围潜变、墨菲法则、帕金森定律、学生综合征、帕累托定律、投入增加、统计偏差

2、项目监测原则

3、项目监测工具

核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统

4、挣值概念的应用(选讲)

5、项目变更控制

十、圆满完成:

1、项目收尾的重要性

2、为什么以及何时进行收尾

3、从开始就计划项目收尾  

4、项目期间的收尾工作

项目评估会、项目过程文档

5、项目收尾的维度

客户维度、人力资源维度、管理维度、组织维度

6、项目经验总结

课题二:项目成本管理

一:组织项目管理应用实践

1.企业项目化管理发展与应用趋势

2.项目管理的三个精髓思想

3.学员研讨:项目管理在应用实践中的过程转换

4.运营管理体系与项目管理体系

5.项目成功与失败因素分析

6.项目管理组织环境与组织类型

7.职能运营方式如何支持企业项目化

8.沙盘模拟:项目管理仿真沙盘演练

9.项目特性分析与管理方法

10.企业项目运营机理及逻辑模型

11.项目管理体系模型

12.项目属性分类与管理分类

13.学员研讨:某企业项目特征分析

14.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理

15.项目管理过程定义

a)面向管理的项目过程

b)面向技术的项目过程

16.学员研讨:项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解

17.为什么需要采用统一的项目管理方法

18.如何应用统一的项目管理方法

19.项目管理方法需要统一什么

20.项目管理最佳实践分享

21.案例分享:

a)案例1:IBM的项目管理方法论-WWPMM模型

b)案例2:惠普项目管理方法论的结构

c)案例3:中国式一张项目管理方法论

二:项目全面预算

1.经济危机之下,项目全面预算的必要性更为企业所关注

a)全面预算涵义与案例

b)现代企业为什么需要全面预算管理

2.案例分享:CFO如何向CEO申辩

3.讲师解析:

a)    全面预算管理到底能给企业带来什么

b)    项目全面预算6个特点

c)    执行项目全面预算的注意点

d)    执行项目全面预算的4个切实结合点

4.    为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现

5.    项目全面预算公式

6.案例解析:为什么请老总吃饭

7.    经济危机时,企业如何制定项目全生命周期的预算目标?

8.    怎样编制项目全面预算

a)    从财务会计到管理会计,从管理会计到项目会计

b)    项目会计与项目财务报表

c)    企业经营机理

d)    经营循环与项目管理过程

e)    这是创造企业价值吗

f)    财务管理演进与个人价值衡量

9.    学员研讨:如何实施价值衡量

10.  讲师解读:项目价值表达

11.  项目全面预算体系的项目群体三大财务报表

a)    公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图

12.  项目成本中的财务杠杆作用

13.利润中心的项目损益两平

14.  成本中心的项目成本模型

15.  项目全面预算组织

16.  项目管理委员会

a)    项目管理办公室

b)    各部门的预算管理网络体系

c)    项目全面预算的责职与角色

d)    建立项目全面预算的结算与分析制度

e)    建立项目全面预算的汇报机制

f)    建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励

17.  策略性项目全面预算的工具与方法

18.  项目成本依据

a)资源种类/数量/资源单价

b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响

19.  项目成本范围与表达对象

20.  项目成本要素

21.  项目成本估算的步骤

22.  项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法

23.  项目预算分配

24.  项目资金平衡

三:项目成本控制体系建立与实施案例

1.    什么是项目成本控制体系

2.    EVM法项目成本控制体系

a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本

b)    EVM项目成本偏差分析

c)    EVM项目成本绩效度量

d)    EVM项目成本预测

e)    项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素

3.    EVA(经济附加价值)法的项目成本控制体系

a)    项目经济附加价值判定

b)    项目经济附加价值的计算公式

c)    项目经济附加价值的活动与成本

d)    经济附加价值的项目成本控制模型

e)    增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具

4.    案例分析:某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较

5.    项目全面预算及控制体系的实施案例

6.    项目启动时全面预算的思考点

a)    项目选择与项目价值交付

b)    成本由价值链决定

c)    价值链活动对项目成本的影响

7.学员研讨:增加项目效益的三把刀

8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设

b)    如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本

c)    项目需求与项目成本估算范围

d)项目资源需求成本(资源数量*资源种类*时间)

e)    如何有效降低项目质量成本

f)    外包成本管理

g)    项目风险应对储备金

h)    项目成本估算方法:参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成

9.    项目全面预算在项目执行与控制的工作重点

a)    项目预算度量

b)    项目成本与质量、进度的冲突处理

c)    全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法

10.  案例分析:某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析

11.  4.项目全面预算在项目收尾的操作细节

a)    项目成本审计

b)    以项目全面预算为导向的评价机制

c)    典型的项目收尾中的预算管理操作细节

12.  学员研讨:项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施

课题三:项目质量管理

第一讲、质量管理的概念

(一)质量的一般概念:

1、质量的意义;

2、质量的概念;

3、与质量有关的概念;

4、关键质量特性;

(二)建筑质量的概念

1、工程质量的特征;

2、工程项目质量的内涵;

3、工程项目的分解;

4、质量控制的基本措施;

第二讲、质量管理的发展

1、质量检验阶段;

2、统计质量控制阶段;

3、全面质量管理阶段;

4、战略性质量时代;

第三讲、工程质量管理存在的问题

引子:赢得竞争优势的四大基石;

(一)工程质量事故的特点;

1)复杂性:

2)严重性:

3)可变性;

4)多发性:

5)腐败性;

(二)工程质量事故频发的根源;

1)现行工程管理体制存在三大弊端;案例说明。

2)、企业施工管理存在六大缺陷;

3)、工程质量管理存在六大问题;案例分析。

(三)强化质量管理的要求

1)坚持六个原则;

2)明确质量部门八大职责;

3)重申质量管理八大权利;

4)明确质检员的职权;

5)落实工程质量管理的六项要求。

第四讲、建筑业施工管理的特点

1、施工质量过程控制图;

2、建筑产品及施工的五个特点;

3、工程施工的五个程序、步骤;

4、影响建设项目质量的因素分析;

第五讲:工程质量管理的基本要求

1、工程项目质量形成的过程;

2、质量管理的基本要求;

3、变革体制,从源头治理质量;

4、改进质量管理的步骤;

5、施工质量控制的基本措施;

6、工程建设项目的分类;

7、工程质量控制的关键环节;

1)签约之前;

2)签约之后。

8、施工质量控制的具体措施;

第六讲:工程质量控制的要领

1、建立工程质量体系的5个原则;

2、工程质量控制的总目标;

3、施工项目质量控制的依据:

1)技术标准;

2)设计图纸;

3)管理标准;

4)施工合同;

4、项目质量控制的三大目标:

1)工作质量控制目标;

2)工序质量控制目标;

3)产品质量控制目标;

5、施工质量控制的十个方面;

6、施工质量控制途径;

1)工程材料质量的控制;

2)施工方案的质量控制;

3)机械设备的质量控制;

4)施工工序过程的质量控制;

7、施工质量控制的三个方面。

第七讲、工程质量的检验

(一)建筑工程项目质量控制的特点;

1)影响质量因素众多;

2)容易产生质量变异;

3)质量的波动性很大;

4)容易产生虚假性;

5)产品终检的局限性:

2、建筑工程质量控制的七因素;

3、图、人、机、料、法、环、测;

(二)质量检验的作用;

1、质量检验的功能;

2、材料购进检验;

3、施工准备检验;

4、施工现场检验;

5、竣工验收检验;

(三)、建筑工程管理的六大基本要求;

6、质量改进的8个步骤;

7、质量管理的要求:

1)三不放过原则;

2)三按照;

3)三检制;

4)三自一控;

5)四个凡是的原则;

8、工程质量管理责任重大;

第八讲:质量经营战略管理

1、质量经营战略管理的四个要素;

2、质量管理工作的三项内容;

3、零缺陷管理的基本要求;

4、质量过程控制的要求;

5、质量改进的8个步骤;

6、防止废品的8大要诀;

7、需摒弃的五个质量错误认识,走出质量管理的误区;

8、创建质量文化的14个步骤;

9、企业质量形象的塑造;

课题五:项目风险管理

前言:以下都是风险吗

1、讨论:以下哪个是风险?

A.原材料价格上涨30%,导致项目支出超过预算

B.新建的房屋墙体出现裂缝,验收日期被推迟

C.关键工程师因天气原因被滞留机场,可能无法参加评审会

D.在环境评审通过之前项目不允许启动

2、风险的定义和特点—隐蔽性,突发性和不确定性

一、项目风险管理之:风险态度

1、介绍风险效应函数

1)追求风险—市场开拓

2)回避风险—大型活动

3)接受风险—

2、案例分析:巨人大厦成了烂尾楼

二、项目风险管理之:识别风险

1、识别风险的工具

1)头脑风暴法

2)德尔菲技术

3)引导式研讨会

4)因果分析图

演练:因果分析图:

2、识别风险过程的输出—风险登记册

1)最初的风险登记册内容介绍

2)施工现场常见风险的识别与风险登记册样本

三、项目风险管理之:风险分析

1、风险定性分析

1)介绍风险影响矩阵

2)如何应用风险影响矩阵

2、风险定量分析

1)介绍敏感性分析和龙卷风图

2)介绍预期货币价值分析和决策树分析工具的应用

演练:通过决策树分析,确定项目选择

工程风险管理与投标方案选择

3)风险登记册内容更新

四、项目风险管理之:风险应对

1、风险应对策略之回避

1)消极的风险回避—取消项目

2)积极的风险回避—消除风险源

2、风险应对策略之减轻

1)减轻策略应用说明

3、风险应对策略之转移

1)项目外包

2)购买保险

案例:失败的风险转移

4、风险应对策略之接受

1)积极的风险接受—应急储备

2)积极的风险接受—管理储备

3)消极的风险接受

案例:真实项目中动用管理储备的经过

5、风险登记册内容更新

五、项目风险管理之:风险监控

1、风险管理不是一劳永逸的工作

2、介绍残余风险和二次风险

3、风险登记册内容更新

六、项目风险管理之:危机应对

1、危机应对的5项原则

2、成功的危机应对案例

3、失败的危机应对案例

课题六:项目经理能力提升

一、项目领导力和团队建设简介

1.    项目经理领导力角色以及职责

2.    协助每个项目经理认识自己的个人风格,了解不同的个人风格是如何影响领导力类型的,以及如何改善人际沟通技巧

3.    建立团队绩效基准,分析并克服影响团队绩效的障碍,以达到改善团队绩效的目标

4.    诊断并解决团队成员之间的冲突问题

二、项目环境中的领导力

1.    领导力的定义

2.    领导力是如何与一个项目环境关联起来的

3.    在项目的各个层级都成展现领导力

4.    领导力同时需要管理与领导才能

5.    项目经理-项目领导

6.    带领一个项目团队面临的挑战

7.    在当今业务环境中的领导的特征

主题讨论:关于你带领的项目团队所面临挑战的大讨论

三、人际沟通技巧

1.    职业人格评估工具-迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)介绍

2.    如何利用迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)服务于项目团队管理

3.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)指南

4.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的类型介绍

主题讨论:作为项目经理,讨论你是如何给认可项目组的杰出贡献的?

5.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之一:外向型与内向型的特征

分享外向型与内向型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论:观察并描述讲师对课程目标的陈述,表达你的观点

6.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之二:感觉型与直觉型的特征

分享感觉型与直觉型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论-案例分析:由讲师提供案例分析内容,小组谈论案例人物是属于思考型的还是情感型的,并推举一个人上台讲解,最后由讲师点评与总结

7.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之三:思考型与情感型的特征

思考型与情感型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

主题讨论:思考你是如何规划你的假期的?

8.    迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)的维度之四:判断型与感知型的特征

判断型与感知型的项目经理在项目管理过程中是如何表现的

9.    不同维度组合而成的性格类型

10.  不同的性格类型对项目的贡献

四、项目团队建设

1.    什么是团队

2.    团队组织架构的多元化因素

3.    团队合作的好处

4.    团队需要克服的普遍问题

5.    在项目环境中团队建设的目标

6.    建议一个高效能团队的具体步骤

7.    布鲁斯•塔克曼的团队发展阶段模型

8.    团队建设所面临的障碍

主题讨论:如何克服团队建设所面临的障碍?

9.    团队成员的角色与技能

主题讨论:关于团队成员技能的讨论

讲师提供讨论的情景描述

各小组分头讨论情景中要达到的目标

推选一个学员作为观察者

最后有观察者上台进行讲解

点评与讨论

10.  什么是文化

11.  文化的动态变化性

12.  当团队成员的语言技能不同时,我们该怎么办

13.  多元化项目团队的优势与劣势

14.  如何管理多元化项目团队

15.  虚拟团队的特征

16.  虚拟团队的管理指南

五、利益相关者分析

1.    利益相关者的定义

2.    进行利益相关者分析的流程

3.    进行利益相关者分析的过程中最重要的问题

4.    进行利益相关者分析的流程的步骤

5.    主题讨论:如何找出项目所有的利益相关者?

6.    如何与不同类型的利益相关者沟通

7.    制定整体的利益相关者沟通计划

六、项目冲突与认同管理

第一部分:项目冲突管理

1.    项目团队冲突的自然属性

主题讨论:根据在第二单元中分享你在项目团队管理中面临的挑战,请你罗列冲突源有哪些?关键词是什么?

在冲突发生时人的两种反映行为

2.    冲突管理的五种方法

主题讨论:选择一种处理方法,举例说明在实际的项目管理中,是如何处理团队之间的冲突的。

3.    优势发展模型介绍

4.    优势的四种类型

5.    处理冲突的步骤

主题讨论:关于冲突诊断的讨论

讲师提供讨论的情景描述

各小组分头讨论案例项目中,是如何诊断冲突的

由项目小组推选一人上台进行讲解

点评与讨论

6.    冲突的价值

第二部分:项目认同管理

7.    视频分享:艾比利尼悖论

8.    项目团队中的艾比利尼形象

9.    如何防止艾比利尼悖论的发生

七、决策流程

1.    什么是决策

2.    MBTI回顾

3.    决策与解决问题的Z模型

4.    在MBTI中与决策相关的两组类型

5.    不同的MBTI类型是如何呈现决策的特征的

主题讨论:关于决策类型的讨论

6.    不同决策类型的优势与劣势

7.    决策过程中不同维度的权重

8.    五种决策的方法

9.    团队决策中的一些不好的行为

10.  什么时候该用个人决策,什么时候该用团队决策

八、谈判技巧

1、 什么是谈判

2、谈判之前要做什么准备工作

3、谈判的主要元素

4、谈判的五个阶段

阶段之一:准备阶段

阶段之二:融合阶段

阶段之三:探索阶段

主动倾听的重要性

阶段之四:商谈

商谈的技巧

权力与影响力

权力的来源

阶段之五:结束

5、谈判的技巧分享

主题讨论:关于谈判的情景模拟

讲师提供讨论的情景描述

各小组分头讨论案例项目中,达成要求的谈判目标

由项目小组推选一人上台进行讲解

点评与讨论

九、领导变革

6、什么是变革

7、 领导变革而不是仅仅管理变革的重要性

8、为什么变革会失败

9、变革过程中的八个阶段

10、管理变革的策略

11、变革过程中面临的障碍

12、成功变革的关键要素

 

徐正老师的其他课程

• 徐正:项目管理实践工作坊
随着市场竞争的压力,如何做好项目,促进(跨部门)团队协作,成为当前各个企业面临的巨大挑战。项目管理是一套系统的、并具有普遍适用性的解决问题的方法,它能够帮助项目团队准确的理清项目的需求、识别项目关键影响因素、制定合理准确的项目计划,并能够保证项目的顺利完成。然而,项目管理不仅仅是一套方法和工具,而是方法与团队、工具与人的结合,项目管理实践工作坊重在学员的实践体验,不再停留在知识和工具掌握层面上,帮助团队更深刻地理解项目管理方法的精髓、进而整合自己已有的经验和智慧。工作坊的目的:工作坊会更加深刻地帮助学员能够有所觉察,觉察到提升绩效的新的可能性,真正的改变需要在工作坊之后一段时间的努力。我们可以辅导客户在工作坊之后启动以“提升团队项目管理能力”的行动学习项目,使学习成果能够真正转化成团队执行力。工作坊特色:1、以项目管理体系、方法和工具为内容框架,清晰传递项目管理精髓;2、以思维方法(思维脑图、平行思维等)为辅助技术,提升个人与团队的工作效能;3、全程讲授与体验式学习相结合,以团队建导技术(一种国际流行的团队参与技术)为推动方法,带动团队互动,引发学员反思,在已有经验基础上整合新的学习;4、以心理学为核心手段,尊重学员已有资源,改善团队与人际沟通,关注团队绩效改变。工作坊形式:1、通过带领,辅助团队把项目管理方法与工具应用到当前实践项目中,提高团队和个人的执行力、系统分析问题、沟通能力和综合效能。2、培训关注改变,有专门半天做下一步的行动方案。3、建议学员人数在50以内。工作坊的成果:1.  结合项目管理体系,学员对当前工作及项目的反思;2.  提升团队项目管理能力的行动学习方案。适用对象:所有希望通过项目管理提升管理能力、改进团队绩效的各级管理者、项目团队成员。如果是针对某个项目组做培训,建议其他配合部门领导、骨干,项目主管高层领导都能够参加。培训前准备:1、前期培训师和业务主管(或项目总监)有充分沟通,了解客户的项目的业务模式、组织架构和面临的挑战,培训师根据客户需求修改培训方案,并商定培训的最佳策略;2、工作坊的成功也需要精心的培训场地布置和材料准备,培训师会提供相关要求说明。第一天:第一单元、项目管理概述       本单元目标:帮助学员清楚的建立项目管理的基本概念,并对当前公司项目管理的状况有一个参照和梳理。1、项目管理基本概念2、项目生命周期与过程3、项目管理的功能4、项目管理组织结构主要工具:提问技巧与能力团队活动:建立对项目管理全貌的初步认识。第二单元、项目管理干系人管理    本单元目标:帮助学员清楚的建立项目中各利益相关者的关系,项目干系人管理对项目成功起到至关重要的作用。1、干系人的定义与识别2、干系人管理主要工具:思维导图,水平思考3、建立项目SMART目标:组织项目目标制定工作坊团队活动:制定项目干系人分析计划,帮助团队建立全局观。第三单元、项目计划过程:范围管理    本单元目标:项目范围管理是项目计划的核心,本单元会带领学员体验项目范围制定的全过程,通过实际演练,对目前公司所做项目的范围有更清楚的认识。1、工作分解结构的制定2、项目范围的核对3、项目工作范围的应用4、项目任务的职责分工主要工具:思维脑图,参与式技术,团队辅导技巧;团队活动:建立当前项目的工作分解结构。第四单元、项目计划过程:项目进度与成本管理本单元目标:项目进度计划制定的合理性,决定了项目是否有相对平稳的运行,本单元会带领学员学习如何利用软件工具,结合前面的工作范围学习,制定并调整一份合理的项目进度计划。1、项目进度计划的制定:里程碑计划;网络图;甘特图2、项目管理软件的学习和使用;3、项目成本估算与管理主要工具:进度计划工具:网络图与甘特图;团队活动:制定项目进度计划。第二天第五单元、项目计划过程:项目风险管理    (此部分简单介绍)本单元目标:项目的特点决定了风险管理的重要性,而风险来自项目的各个方面,而且随着项目发展而变化,项目风险管理是一个贯穿始终的工作。1.    项目风险基本概念2.    项目风险管理基本流程与方法3.识别当前项目风险,制定风险应对计划;4.反思公司项目风险管理机制,提出改进方案主要工具:参与式技术;团队活动:研讨项目风险流程;制定项目风险管理计划。第六单元、项目实施与控制    本单元目标:本单元是对以上项目计划基础上,探讨如何从以下几个方面进行项目实施:1、项目沟通管理:项目的会议、报告、信息收集机制;2、项目变更管理:项目的变更流程、策略,以及相关责任划分;3、项目问题管理:问题解决的过程和方法;4、项目冲突管理:如何建立双赢、持续的合作关系。本单元重点:团队沟通的策略与方法。主要工具:萨提亚人际沟通模式等;团队活动:通过体验式学习,觉察自身沟通模式的盲点,做出积极调整。第七单元、项目收尾过程       本单元目标:项目收尾非常重要,如何规划和实施有效的项目收尾是本单元的重点。1、范围确认与验收2、项目后评价与经验教训总结主要工具:焦点会话法,画廊浏览法团队活动:如何利用团队建导技术,对项目进行有效的评估和反思,以利于未来项目的实施。第二天晚上第八单元、行动计划制定本单元目标:培训起到的是引起学员的觉察,为学员打开一扇窗户,真正的改变需要日后的实践中学习和演练,培训师结合心理学方面的方法,辅导学员制定课后行动计划:1、回顾2天的学习收获2、识别需要改进的问题/流程/工作方法;3、组建行动学习小组;4、制定项目目标;5、确定行动方案计划。 
• 徐正:项目管理
一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的1、基于团队的视角,阐述项目管理过程中的工具运用2、集成多工具,多过程,并且进行组合形成运用模块3、强调务实创新的思维,让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。4、反映最新的研究成果,术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致四、课程特色1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃互动,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的轻松的互动的;五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排2到3天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。一、项目集管理基本概念项目集管理导论1.项目集与项目集管理的概念2.项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系3.项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系4.商业价值的概念5.项目集经理角色项目集管理绩效域1.项目集管理绩效域的概念2.项目集管理绩效域之间的交互3.项目集与项目的区别4.项目集与项目组合的区别5.组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系二、项目管理基本概念1、项目概论2、项目的重要性3、项目成功要素4、衡量项目成功5、项目管理过程6、项目管理中的团队7、系统管理项目对组织的好处【工具】项目的三维约束衡量标准图【工具】项目的九维区分【互动】根据九维区分标准分析某一项目三、高效的项目经理1、项目经理的角色定位项目经理的人格特质:精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心2、项目经理的核心能力:一套平衡集合远见、注重细节技术精湛、人际和谐、政治敏锐坚持原则与灵活变通3、项目经理的基本技能和工具沟通:倾听、信息说服力和影响力:互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序谈判:对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观团队会议:文档记录、会议要点、技术支持冲突管理:团队冰山、归因理论、激励团队【工具】沟通策略制定表【工具】人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)【工具】问题日志样板【工具】冲突管理四法【互动】项目会议之前的会议要点制定【互动】现场人格测试(选取部分指标)四、项目选择:做正确的事1、项目遴选过程项目选择漏斗2、项目的商务方案项目选择中如何制定商务方案:3、项目驱动:问题与机会问题与机会描述4、问题与机会成因分析分析工具:鱼骨图5、项目目标6、实现项目的可选方案可能性问题解决思维导图7、评估方案财务分析、罗列优缺点、因素评分法、力场分析、SWOT分析、帕累托优先指数、实物期权、8、商务方案结论9、项目组合【工具】项目选择漏斗法【工具】项目商务方案编写方法【工具】基于团队的成因分析鱼骨图【工具】项目评估七大分析工具(选讲)【互动】就某简单项目进行问题与机会分析并描述【互动】就某简单项目进行帕累托有限指数分析描述并作出结论【互动】针对自己的理想中的婚礼进行财务因素分析五、项目启动:确定行动阶段1、项目章程:从正确的基点出发项目管理办公室(PMO)2、项目启动要素为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者(干系人)3、项目沟通计划内部沟通与外部沟通4、项目团队知识和技术要求、成员代表性、团队规模、工作时间、常驻与否、5、项目融入团队的时机职能型结构、项目型结构、混合机构形式6、核心团队之外:理解合同关系固定总价合同、成本补偿合同7、从项目章程到项目启动文件【工具】项目章程编写方法【工具】项目启动会议议程【工具】项目成功指标制定步骤与方法【工具】内部报告表【工具】利益相关法分析过程表【互动】按照某项目章程编制指标评价表、技能需求表与沟通计划表六、项目界定:编制和使用工作分解结构1、工作分解结构WBS的层次与内容WBS的形式2、让团队参与3、三种工作分解结构编制方法思维导图发自上而下的大纲法自下而上的聚合法4、工作分解结构文件5、分派责任责任矩阵图参与矩阵图6、项目:时间估算、预算和绩效指标进度估计、三点法、资源需求、成本估算、确定关键绩效指标【工具】WBS三大编制法【工具】任务分派的思维导图【工具】责任矩阵图【工具】参与矩阵图【工具】时间估算三点法【互动】使用思维导图与大纲法编制你和一家人去某地旅游项目的WBS,至少包含20个工作包。【互动】为上面的作业编制资源需求表【互动】为上面的作业编制效果评估表七、评估和应对项目不确定性1、项目不确定性的示例不利项目风险与有利项目不确定性2、项目不确定性评估的作用3、不确定性的维度不确定性来源、不确定性结果4、可能性与期望值结果相关联风险矩阵图5、不确定评估的规划和行动过程评估流程图6、评估工具(选讲)风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法7、根据不确定性增加时间和资源8、监控项目的不确定性【工具】不确定性来源分析表【工具】风险分析矩阵图【工具】风险映射分析法【工具】失效模式和影响分析法(6Σ)【工具】直觉法分析【工具】德菲尔分析法【互动】就某一个常见项目寻找有利的和不利的风险可能【互动】就某一个常见项目采用风险映射法和德菲尔法进行风险评估八:项目进度计划:增加时间维度1、为什么要做进度计划2、项目进度计划的概念单代号网络图双代号网络图甘特图时标网络图3、展示并诠释项目进度计划大型项目案例4、建立进度计划网络5、在进度计划中考虑概率的概念进度三点法的延伸与运用估算项目工期估算工期概率【工具】单代号网络图【工具】双代号网络图【工具】甘特图【工具】时标网络图【工具】关键线路算法【工具】工期估算概率法【互动】婚礼筹备甘特图【互动】为某基建工程项目绘制单代号网络图和时标网络图,估算工期。如果某项材料会迟到一天,请问影响是什么?如果迟到10天呢?九、修改项目进度以适应时间和资源约束1、进度计划修改:产品研发的例子2、压缩项目工期确定赶工成本的权衡分析确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析赶工程序评估赶工选择3、快速跟进4、修改进度计划以适应资源约束资源分配优先级可互换资源的分配比例资源均衡时间受限的资源均衡【工具】压缩工期的时间与成本权衡图十、监控项目绩效1、项目监控的必要性范围潜变、墨菲法则、帕金森定律、学生综合征、帕累托定律、投入增加、统计偏差2、项目监测原则3、项目监测工具核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统4、挣值概念的应用(选讲)5、项目变更控制【工具】监测核对表【工具】偏差数据表【工具】挣值系统(选讲)十一、圆满完成:项目收尾与经验总结1、项目收尾的重要性2、为什么以及何时进行收尾3、从开始就计划项目收尾 4、项目期间的收尾工作项目评估会、项目过程文档5、项目收尾的维度客户维度、人力资源维度、管理维度、组织维度6、项目经验总结【工具】项目文件的典型内容包【工具】回顾报告内容范例
• 徐正:项目管理人员综合能力提升
一、课程背景讲师观点目前项目管理的培训很多,但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的,缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。即使有,也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系,导致和一线实践脱节,或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。本课程强调在项目管理中的团队的系统方法,强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、培训目的了解在项目环境中展现领导力的重要性;描述作为项目团队,协同工作的好处与挑战;了解高效能项目团队的特征;营造一个有着共同目标的团队氛围;运用所学的知识与工具,建设一个高效能的项目团队;充分了解团队成员的优势与领导力类型,并能将他们放在最适合的项目岗位上发挥最大的作用;了解团队成员的沟通、决策与解决问题的方法论;运用所学的知识与方法论,能更有效地解决问题;能及时诊断冲突的来源并解决冲突;运用谈判技巧解决人际冲突;了解关于领导力的关键因素;制定处理与你项目相关的人际关系、政治因素等策略,为项目的成功提供更大的可能性。四、课程特色1、以解决问题为框架,根据快速学习法的要求和成人学习的特点,在讲师教授的基础上;设计了针对性的训练,让学员可以复制我们的能力;2、集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用,还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。3、案例比较接近现实并且具有时效性。4、气氛活跃演练,内容启发顿悟,方法实用可操,设自由问答时间解决实际困惑;5、效果:简单的轻松的演练的;五、课程对象项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等六、时间安排2到3天,可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。七、课程大纲第一章角色认知与思维转变一、企业长久之道—项目组织建设讨论:为什么有的项目团队会失败?每一个项目组织的基础作用基本管理单元的主观能动性责任与收益的矛盾体现企业的战略与人力资源的关系课堂讨论:管理是管人还是管事?孰先孰后?二、新常态背景下,项目管理人员的角色转变1.三个角色:教练员、裁判员、辅导员2.三个转变工作理念转变、工作心态转变、工作技能转变案例分析:对事不对人的领导风格三、新常态背景下管理者的角色认知和四个经验1.能力模型专业知识:精通产品体系及市场运作情况等营销技能:掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等执行能力:自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧领导能力:深谙项目团队管理技巧,具有个人领人格魅力职业素养:拥有责任、进取、感恩等职业心态,抗压能力创新力强2.四个经验3.观念的先行总结:您的定位决定您工作的态度和方式,影响您的工作成果四、如何做好管理支撑1.业绩的关键在于项目团队的管理2.如何制定适应项目团队领导风格的项目团队管理方法3.如何做好服务的支撑,日常支持前后端4.项目团队管理方法制定的实操方法:制定项目团队的凝聚力提升实践计划制定项目团队的协同力提升实践计划制定项目团队的自发力提升实践计划制定项目团队的兑现力提升实践计划——应用提升四力的实践的“四化”工具工具应用:四化工具:简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具第二章熔炼项目团队提升合力一、我们需要高效优秀的项目项目团队1.   优秀项目团队成员的信念2.   结果由行为为来,行为由思维而来3.   我是我认为的我4.   做一个自动自发的人互动:做一个与人协作的人二、项目项目团队意识与项目团队责任感1.   项目项目团队意识——我是项目团队的我,项目团队是我的项目团队2.   为什么要项目团队合作——90后员工,合作铸成力量3.   为什么要在项目团队中工作——没有成功的个人,只有成功的项目团队案例分析:取经项目团队的角色担当三、管理核心——项目团队文化的打造1.文化——项目团队精神建设的第一阵地2.文化建设——项目团队建设的最高境界3.如何建设划项目团队文化4.文化建设的必备手段案例分析:“孝金”的故事小组讨论:说说你的文化建设方法四、以业绩为导向的项目团队协作与项目团队沟通技巧1.理解项目团队协作和沟通的模式与作用2.有效的沟通协调技巧3.克服沟通的障碍,强化项目团队协作能力4.沟通技巧在项目管理中的应用5.如何与项目团队经行高效协作、有效的沟通模拟演练:对下管理情境演练第三章高效项目团队激励技能提升一、有效的项目团队激励必须解决的四个问题?1.   必须解决激励对象问题:应该激励哪些人?2.   必须解决激励方式问题:拿什么激励员工?3.   必须解决激励量化问题:拿多少激励员工?4.   必须解决激励时机问题:激励的恰当时机?二、从“马斯洛需求理论”分析职业人的需求层次?1.   物质层次的需求量表2.   精神层次的需求量表3.   安全层次的需求量表4.   交往层次的需求量表5.   职业价值层次需求量表案例分析:销项目团队主管们,为什么你的激励效果不佳三、有效的项目团队激励应贯彻的基本原则1.   激励过程中如何贯彻针对性原则?2.   激励过程中如何贯彻时效性原则?四、以业绩提升为导向的项目团队激励方式解析1.如何利用好“业绩提成、佣金、奖金”等物质激励方式?物质激励过程常出现的问题?区域负责人在使用物质激励手段时,经常忽略的激励要素?2.如何识别优秀员工“安全层次需求”?并给予恰当的激励?3.如何识别优秀员工“交往层次需求”?并给予恰当的激励?4.如何识别优秀员工“尊重层次需求”?并给予恰当的激励?5.如何识别优秀员工“职业价值层次需求”?并给予恰当的激励?案例分析:物质激励有用吗?五、激励项目团队时的注意事项1.要注意善用影响方式2.要注意公正第一的威力3.善于倾听4.惩罚的艺术小组讨论:说说你激励下属的方法六、激励的三种模式1.自己发散出一种激励效果2.你对他人的作为能影响一个人的工作士气3.依靠公司组织的整体表现第四章高效任务分配一、如何把公司的经营策略转化为目标任务案例引入:《起点的错误》,讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误?1.   成功实施目标任务管理的必要条件2.   如何为自己设定一个好的目标任务好目标任务的特征好目标任务设定应遵循的基本原则好目标任务设定七步法如何设定我的好目标任务目标任务测算分解方法目标任务常用管理工具应用与示例实操:对标本章学习,分组,针对学员按主要角色不同,就如何设定我的目标,诊断并提出优化改进建议。二、从目标到计划——工作规划及其方法应用1.  有效工作规划须知明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系明确我的职责与角色定位明确公司/部门架构、文化与运作机制明确与我密切相关的组织流程与规范要求案例分享:《小刘的烦恼》,讨论小刘业务培训效果难保障?2.  有效工作规划的五个基本要领;我是谁—明确你的职责;动力管理—让制度说话;量化管理—让数据说话;成本管理—让利润说话;人力管理—让员工说话。案例分享:《某班组长8月工作规划》讨论:我们工作规划所遇困惑与烦恼?3.  优秀管理员月度重点工作八步工作规划法4.  核心管理人员“月-周-日”常规工作三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划案例分享:《时间管理面面观》,对标我的差异讨论:我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”?讨论制定执行计划的重要作用?1.   与我密切相关的目标任务计划及其形成2.   有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则3.   有效目标任务行动计划制定的基本步骤4.   有效目标任务行动计划管理工具与应用5.   如何制定我的目标任务行动计划案例分享:时间网络图第五章资源合理调配一、资源分配的基本原则1.   向市场一线倾斜的原则2.   效率优先,兼顾公平的原则3.   统一性原则4.   差异化原则5.   战略导向原则二、内部资源配置1.   六大资源:人、财、物、技、迅、时2.   管理为经营服务3.   经营为市场服务4.   资源是有限的还是无限的5.   资源分配的压强原理6.   “好钢用在刀刃上”的解读7.   “田忌赛马”的新解读8.   目标与资源的关系案例研讨1:地主财产托管的故事案例研讨2::为什么有人要到了资源,有人拿不到资源第六章提升工作效率一、工作效率提升之——时间管理技巧问题引入:时间谜语引入测试:《时间掌控度测试》1.   时间管理定义2.   时间管理的常见误区3.   有效时间管理的五项基本原则游戏:《一寸光阴一寸金》游戏,引导学员思考时间管理重要性测试与实操:《我的时间管理》测试,结合实际各自梳理找出我的“时间杀手”4.   怎样进行时间管理——时间管理方法与技巧有效时间管理之前提:分清职责、习惯,找出浪费高效时间管理的基本目标:追求时间效益最大化高效时间管理的步骤第一步:设定目标第二步:优先排序第三步:统筹安排第四步:每天回顾案例分享:《王经理的工作清单》找出王经理“月-周-日”工作计5.  掌握五种有效的时间管理基本方法与工具应用四象限管理法事件的ABCD管理法日常事务分级管理法80/20原则统筹法案例分享:《李主任“月-周-日”计划》案例,运营时间工作分析法,找出李主任浪费,提改进建议。同时,对标各自工作分析,找出各自时间浪费。实操:分组,针对常见关键岗位,梳理讨论我们的“月-周-日”时间管理法。二、工作效率提升之——问题发现、分析与改善方法1.如何发现工作中的问题2.处理问题的方法“目标—差距—问题—解决”3.问题发现与改善的七种常用工具及其应用方法目标差值法因果分析法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环SWOT分析法思维导图分析法4.目标任务把控改善方法之——标准化管理与流程优化5.目标任务把控改善方法之——工作辅导专业管理在工作辅导中应负的职责工作辅导方法面面观专业管理工作辅导教练及辅导要点搭建平台,创造积极的工作氛围如何成为专业辅导高手如何培训与指导工作辅导步骤讨论:如何活化一线人员活力,提高目标任务达成率?6.问题发现与改善注意事项案例分享与讨论:1.《综合管理员小王的究竟出错在哪儿?》;2.如何自我诊断管理中存在的问题?具体操作方法?                                    

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务