一、项目管理框架
项目管理知识基本框架
-项目定义及工程项目的特征
-项目成功的核心要素
-什么是项目管理?项目管理的概念和特征
-项目管理的五大过程
-项目管理九大知识领域
二、项目启动与范围管理
工程管理与项目管理
-工程管理的内容
-工程建设项目生命周期
-工程建设项目管理程序
-工程项目组织结构模式及选择
-工程项目的甲方管理与乙方管理模式的差异
-项目管理过程中的六拍行为项目的启动
-识别并管理工程项目干系人对项目的影响
-项目阶段划分和阶段交付成果
-如何定义项目目标
-建立项目章程(任务书）
-如何开好项目启动会
-项目准备阶段工作实务
界定工程项目的范围
-项目范围规划和定义
-范围定义的有效工具：WBS分解结构的意义
-WBS工作分解的方法和划分标准
-案例：工程项目WBS工作分解结构
实战演练：工程WBS工作分解实战演练
三、工程项目进度计划：计划编制与工具应用
计划编制的方法
-工程建设项目计划管理的特点
-总控计划与动态项目管理计划
-工程项目计划编制的流程和方法
工程项目计划的表示方法
-项目甘特图
-单代号网络图与双代号网络图
-项目日历编排
进度计划编制关键流程
-编制项目计划的关键流程
-活动分解与工作定义
-估算工作历时及工作量评估
-工作排序与网络计划
-任务相关性FS/SS/FF/SF的使用
-里程碑与项目限定条件
-项目工期压缩方法：CPM关键路线法
计划管理应用实务
-多级计划和滚动计划编制实务
四、项目资源配置规划与费用管理
-应用project规划工作分解和动态进度计划资源管理规划与分配
-资源计划对项目的影响
-项目资源人员及机械需求分析与评估
-项目资源需求计划与资源的获取
-资源分配与WBS项目责任矩阵
-资源计划的平衡和优化
-资源分配冲突分析及解决办法
-关键链技术应用：纳入资源约束的关键路径
项目费用管理
-项目成本划分和组成
-项目估算和项目预算
-项目成本估算方法：自上而下和自下而上的估算
-成本绩效分析：挣值技术的运用
-挣值法分析的四个基本指标及应用实例
项目实战应用案例：
编制合理的项目资源配置计划
最佳应用实践：
计划管理：项目管理工具最佳实践
五、工程项目的执行与监控
项目实施
-工程项目计划运行控制流程图
-项目经理在实施阶段的工作重点
-项目执行控制过程中的常犯错误
-项目执行中的沟通管理
-如何推动项目的有效执行与反馈
-常用的项目状态报告
项目控制
-衡量偏差的尺子-项目基准
-项目控制四个基本要素
-基准与偏差的分析手段
-项目跟踪控制工具：前锋线、跟踪甘特图
课题二：项目经理管理能力
——职责、责任、综合素质、意识、组织能力与现场管理能力
一、团队实践的认识
1、企业中的常见破坏团队的行为
2、团队建设的一些致命伤
3、项目化团队的短视行为
视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人
、高绩效团队的特征
乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补
5、西点军规关于团队的篇章
6、团队与群体的区别
7、三种团队模型
互动环节：组建项目团队实战演练
二、项目团队发展阶段与管理风格
1、成立期的行为特征及管理
团队的启动工作
案例分析：请就如下六项启动工作进行排序
同化会议上5个关键问题：
如何分配任务
视频案例：某项目团队启动会有那些优点和不足
成立期的工作重点：融入为首！
2、动荡期行为特征及管理
帮助团队返回正轨
动荡阶段的冲突如何处理
视频案例：某项目团队在动荡期的处理方式
动荡期的工作重点：规范为根
3、稳定期团队行为特征及管理
团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。
团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。
稳定期的工作重点：文化为魂！
4、高产期团队行为特征及管理
高产期团队的维护：变革之路！
互动环节：按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议
三、团队角色的管理
1、团队角色与组织角色
2、不同团队角色的管理要点
实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者
3、团队角色的认知
认知自己在团队当中的角色
认知他人在组织当中的团队角色
互动环节：
按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。
四、高效的项目经理
1、项目经理的角色定位
项目经理的人格特质：精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心
2、项目经理的核心能力：一套平衡集合
远见、注重细节
技术精湛、人际和谐、政治敏锐
坚持原则与灵活变通
3、项目经理的基本技能和工具
沟通：倾听、信息
说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序
谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观
团队会议：文档记录、会议要点、技术支持
冲突管理：团队冰山、归因理论、
激励团队
五、高效的团队激励的方法
1.激励原理
2.员工激励系统
3.掌握员工需求
思考题：头脑风暴激励的方法
4.双因素理论
5.期望理论
6.公平理论
7.强化理论
8.归因理论
9.激励的原则
10.六种错误的激励方式
12．因人而异的工作激励方式
六、项目沟通（情景演练）
状况1.建立跨部门项目
状况2.衡量部门间的工作关系
状况3.提升后勤支持的服务满意
状况4.与其它部门协调
状况5.与果断明快的人打交道
状况6.与谨慎行事的人打交道
状况7.与温和平易的人打交道
状况8.与敏捷机智的人打交道
状况9.面对其它部门的指责
状况10.向其它部门推广新点子
状况11.面对其它部门不当的决策
状况12.面对从同事改变为上司关系
状况13.面对人情的压力
状况14.处理部门间的人事安排
状况15.克服部门间的本位主义
状况16.取得其它部门的支持
状况17.拒绝其它部门不合理的要求
状况18.面对来自斜向高阶主管的指示
七、项目冲突与认同管理
（一）、项目冲突管理
1. 项目团队冲突的自然属性
2. 主题讨论：根据在第二单元中分享你在项目团队管理中面临的挑战，请你罗列冲突源有哪些？关键词是什么？
3. 在冲突发生时人的两种反映行为
4. 冲突管理的五种方法
5. 主题讨论：选择一种处理方法，举例说明在实际的项目管理中，是如何处理团队之间的冲突的。
6. 优势发展模型介绍
7. 优势的四种类型
8. 处理冲突的步骤
9. 主题讨论：关于冲突诊断的讨论
10. 讲师提供讨论的情景描述
11. 各小组分头讨论案例项目中，是如何诊断冲突的
12. 由项目小组推选一人上台进行讲解
13. 点评与讨论
14. 冲突的价值
（二）、项目认同管理
1. 视频分享：艾比利尼悖论
2. 项目团队中的艾比利尼形象
3. 如何防止艾比利尼悖论的发生
课题三：怎么做好人才培养传帮带——OJT
前言
w 没有培育下属的结果
w 让你放心的员工－有功力
w 优秀员工－内涵
w 员工教练－三大任务
w 培育项目分析方法
w 确定培育目标－1.明确标准
w 确定培育目标－2.现实情况
w 确定训练项目－3.组织与安排
w 确定培训项目
第一节：技能优化训练
w 技能训练－学会容易，优秀很难
w 专家论证－卓越的障碍与方法
w 技能训练－经验
专业优秀经基因－基本功
w 基本功－能力核心，成功要素
w 基本功筛选－1.提炼成功关键
w 基本功筛选－2.分析操作过程
w 基本功筛选－3.确定关键要素
w 练习
规范、高效、稳定－高技术
w 规范性训练：坏习惯－好习惯
w 规范训练第一阶段：规范贯彻
w 规范训练第二阶段：掌握规范（视频案例）
w 规范训练第三阶段：管成习惯
w 提效训练－师团队建设活动
w 耐力训练：团队竞赛的内容
w 精细训练－职能达标的训练
w 小结
第二节：工作经验提升方法
w 经验－精力、验证
w 增长经验的诀窍（视频案例）
增长本岗工作经验－三个方法
w 工作经验分析工具
w 经验靠积累，经验靠锻炼
w 增长本岗经验－1.技术比武（经验交流。方法、流程）
w 增长本岗经验－2.难题考核（应用经验。方法、流程。视频案例）
w 增长本岗经验－3.经验汇集（《事务经验集》使用方法）
提升工作见识能力－三个方法
w 拓宽领域经验－1.岗位轮换（教练方法，轮岗分析工具）
w 拓宽领域经验－2.难事处置（独立工作经验－五步教练法）
w 拓宽领域经验－3.临时项目（培养各类工作专家，改善活动方法）
w 总结实践得经验
课题四：工程建设项目计划与进度管理
一、项目计划与任务概述
1.项目计划概述
计划及项目计划
项目计划的目的及作用
项目计划的原则
项目基准计划与项目基线
2.项目计划的形式与内容
互动：项目计划与控制培训案例评估
分享：某集团项目计划与控制培训案例
分享：哈佛经典项目计划与控制案例分析示范
二、项目的进度计划与控制
项目进度计划概述
项目进度计划的种类
项目进度计划方法的选择
项目进度计划的目的
项目进度计划的时间参数
项目工作的持续时间（周期）估算
项目进度计划的安排
项目进度计划的编制过程
分享：企业项目计划与控制培训三步走！
讨论：明天的道路——企业如何做好项目计划与控制？
三、项目的资源计划与均衡
资源计划所依赖的数据
资源计划的方法
资源计划的工具
资源计划的结果
分享：项目计划与控制培训四部曲！
分享：项目计划与控制内训五步骤！
分享：企业项目计划与控制六技巧！
分析：某集团所面临的项目计划与控制难题！
四、项目的费用计划与控制
项目的费用计划与控制概述
项目费用估算
项目费用估算概述
费用估算的主要内容
费用估算的输入
费用估算的方法和技术
费用估算的结果
分享：企业项目计划与控制七方案；
分享：公司项目计划与控制八大军规！
分析：企业项目计划与控制十大黄金法则
五、项目的质量计划与控制
项目质量概述
质量的含义
项目质量管理
项目质量管理体系
质量管理体系的产生与发展
质量管理的基本原则
分析：领导者项目计划与控制做什么？
分析：项目计划与控制内训哪些步骤很重要？
分析：项目计划与控制培训哪个环节很重要？
六、项目的变更控制
分析：企业如何贯彻项目计划与控制全过程？
分析：项目计划与控制培训，我们做对过什么？
课题五：项目管理中的财务控制
一、项目全面预算
1.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注
a)全面预算涵义与案例
b)现代企业为什么需要全面预算管理
2.案例分享：CFO如何向CEO申辩
3.讲师解析：
a) 全面预算管理到底能给企业带来什么
b) 项目全面预算6个特点
c) 执行项目全面预算的注意点
d) 执行项目全面预算的4个切实结合点
4. 为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现
5. 项目全面预算公式
6.案例解析：为什么请老总吃饭
7. 经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？
8. 怎样编制项目全面预算
a) 从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计
b) 项目会计与项目财务报表
c) 企业经营机理
d) 经营循环与项目管理过程
e) 这是创造企业价值吗
f) 财务管理演进与个人价值衡量
9. 学员研讨：如何实施价值衡量
10. 讲师解读：项目价值表达
11. 项目全面预算体系的项目群体三大财务报表
a) 公司级绩效指标架构图b)项目绩效指标架构图c)杜邦图
12. 项目成本中的财务杠杆作用
13.利润中心的项目损益两平
14. 成本中心的项目成本模型
15. 项目全面预算组织
16. 项目管理委员会
a) 项目管理办公室
b) 各部门的预算管理网络体系
c) 项目全面预算的责职与角色
d) 建立项目全面预算的结算与分析制度
e) 建立项目全面预算的汇报机制
f) 建立项目全面预算的调节机制g)项目全面预算的考核与激励
17. 策略性项目全面预算的工具与方法
18. 项目成本依据
a)资源种类/数量/资源单价
b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响
19. 项目成本范围与表达对象
20. 项目成本要素
21. 项目成本估算的步骤
22. 项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法
23. 项目预算分配
24. 项目资金平衡
二、项目成本控制体系建立与实施案例
1. 什么是项目成本控制体系
2. EVM法项目成本控制体系
a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本
b) EVM项目成本偏差分析
c) EVM项目成本绩效度量
d) EVM项目成本预测
e) 项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素
3. EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系
a) 项目经济附加价值判定
b) 项目经济附加价值的计算公式
c) 项目经济附加价值的活动与成本
d) 经济附加价值的项目成本控制模型
e) 增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具
4. 案例分析：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较
5. 项目全面预算及控制体系的实施案例
6. 项目启动时全面预算的思考点
a) 项目选择与项目价值交付
b) 成本由价值链决定
c) 价值链活动对项目成本的影响
7.学员研讨：增加项目效益的三把刀
8.项目全面预算在项目规划时的关注点a)定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设
b) 如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本
c) 项目需求与项目成本估算范围
d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）
e) 如何有效降低项目质量成本
f) 外包成本管理
g) 项目风险应对储备金
h) 项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算i)项目成本基线的形成
9. 项目全面预算在项目执行与控制的工作重点
a) 项目预算度量
b) 项目成本与质量、进度的冲突处理
c) 全面预算体制下的项目成本控制d)项目成本的预算控制法
10. 案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析
11. 项目全面预算在项目收尾的操作细节
a) 项目成本审计
b) 以项目全面预算为导向的评价机制
c) 典型的项目收尾中的预算管理操作细节
12. 学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施
三、项目全面预算及控制体系的案例研讨
1.案例分享
a)案例1：工程项目的全面预算与虚拟结算b)案例2：IT项目的全面预算与项目价值分配c)
2. 项目全面预算及控制的常用工具
3. 学员研讨：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略
4. 讲师点评与解析
5. 学员研讨：项目全面预算体系建设与应用建议
6.讲师点评与解析
课题六：建设工程项目经济与风险管理
前言：以下都是风险吗
1、讨论：以下哪个是风险？
A.原材料价格上涨30%，导致项目支出超过预算
B.新建的房屋墙体出现裂缝，验收日期被推迟
C.关键工程师因天气原因被滞留机场，可能无法参加评审会
D.在环境评审通过之前项目不允许启动
2、风险的定义和特点—隐蔽性，突发性和不确定性
项目风险管理之：风险态度
1、介绍风险效应函数
1）追求风险—市场开拓
2）回避风险—大型活动
3）接受风险—
2、案例分析：巨人大厦成了烂尾楼
项目风险管理之：识别风险
1、识别风险的工具
1）头脑风暴法
2）德尔菲技术
3）引导式研讨会
4）因果分析图
演练：因果分析图：
2、识别风险过程的输出—风险登记册
1）最初的风险登记册内容介绍
2）施工现场常见风险的识别与风险登记册样本
项目风险管理之：风险分析
1、风险定性分析
1）介绍风险影响矩阵
2）如何应用风险影响矩阵
2、风险定量分析
1）介绍敏感性分析和龙卷风图
2）介绍预期货币价值分析和决策树分析工具的应用
演练：通过决策树分析，确定项目选择
工程风险管理与投标方案选择
3）风险登记册内容更新
项目风险管理之：风险应对
1、风险应对策略之回避
1）消极的风险回避—取消项目
2）积极的风险回避—消除风险源
2、风险应对策略之减轻
1）减轻策略应用说明
3、风险应对策略之转移
1）项目外包
2）购买保险
案例：失败的风险转移
4、风险应对策略之接受
1）积极的风险接受—应急储备
2）积极的风险接受—管理储备
3）消极的风险接受
案例：真实项目中动用管理储备的经过
5、风险登记册内容更新
项目风险管理之：风险监控
1、风险管理不是一劳永逸的工作
2、介绍残余风险和二次风险
3、风险登记册内容更新
项目风险管理之：危机应对
1、危机应对的5项原则
2、成功的危机应对案例
3、失败的危机应对案例
课题七：建筑施工全流程关键节点控制
第一章.中国建筑施工企业急需关键节点管理—决定成败之所在
一.中国建筑施工企业管理转型的历史必然性
跨入21世纪的中国建筑施工企业面临诸多为什么！
管理转型需要建筑施工企业关键节点管理提高效益
二.什么是关键节点管理
1、关键节点管理的内涵
2、关键节点管理的宗旨
3、关键节点管理的核心和灵魂
三.关键节点管理决定建筑施工企业的成败
1．三分战略，七分执行—执行细节决定成败
相似的策略，不同的结果
策略是可以复制的,而执行力不行
细节执行力是战胜竞争对手的关键
2．如何打造核心竞争力
成功从细节管理开始：联想的新会议制度
第二章.建立关键节点管理的建筑施工企业系统运营平台
一.战略及实施操作系统细化图
二.管理平台运行机制总览图
三.部门职能分解与职位设计
1.部门职能分解的方法
三级职能分解
2.岗位设置的原则
四.职位分析及职位说明书
1.职位分析
职位分析的主要内容
2.职位说明书
职位说明书的一般内容
职位说明书的实用表格形式
五.激励机制4R模式：目标、绩效与薪酬
1.激励机制的建立和深化是建筑施工企业员工关键节点管理的根本保证
引言:破解中国建筑施工企业10大管理难题
建筑施工企业激励机制模型图
2.激励式建筑施工企业执行力管理模式--4R模式
六.建筑施工企业可供选择的关键节点管理的具体实施平台
1.ISO9001:2000标准
2.ISO14001:2004标准：
3.OHSAS18001:1999标准：
4.5S现场管理实施标准
5.6sigama管理实施标准
6.各行业的专门行业标准
第三章.关键节点管理必须建立和优化建筑施工企业工作流程
一.建筑施工企业流程的概念
1.什么是流程
2.流程的基本要素
3.建筑施工企业流程
4.建筑施工企业流程的三个方面
5.建筑施工企业流程的举例：
6.建筑施工企业流程的结构性
7.建筑施工企业流程设计的作用
8.建筑施工企业流程的内容构成
二.建筑施工企业流程图的绘制
1.建筑施工企业流程设计图的结构
2.利用报事贴绘制流程草图的方法
3.建筑施工企业流程图绘制的要求
三.建筑施工企业流程设计的步骤
1.初步确定流程
2.界定流程范围和参与的部门
3.进行建筑施工企业流程设计图的绘制,并编制管理标准
4.精调流程
5.流程试行,收集信息
6.对反馈的信息进行分析研究
7.实施流程改进
改进原则如下，须坚持
8.最终确定流程
四.设计建筑施工企业流程应注意的事项
1.流程投入使用必须经过审核批准
2.养成使用流程图的工作习惯
3.根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性
4.流程之间允许重复，不允许矛盾
五.建筑施工企业流程的优化与再造
1.是骡子是马，拉出来遛遛——新流程试运行
2.有法必依——新流程正式实施
3.没有最好只有更好——流程持续改进
4.从哪里入手一一流程优化排序
六.大型案例分享：某知名建筑施工企业的流程优化咨询报告
28项流程优化成果展示
第四章.提升员工关键节点管理的职业化素质
引子案例：购买土豆的故事（结论：员工的关键节点工作导致成功）
一.关键节点工作方式的建立
1.介绍ＰＤＣＡ法
2.科学工作方法之六大步骤
3.目标制定的SMART原则
4.效率与效果
5.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
二.关键节点工作理念的建立
1.敬业并精业
2.拥有良好的心态和信念
积极心态和消极心态对比
人类精神的阳光：积极心态的案例分析
3.做事先做人
两个傻子的故事：
内部、外部客户导向
课题八：工程项目中的整体与过程质量管控
一、质量管理的概念
（一）质量的一般概念：
1、质量的意义；
2、质量的概念；
3、与质量有关的概念；
4、关键质量特性；
（二）建筑质量的概念
1、工程质量的特征；
2、工程项目质量的内涵；
3、工程项目的分解；
4、质量控制的基本措施；
二、质量管理的发展
1、质量检验阶段；
2、统计质量控制阶段；
3、全面质量管理阶段；
4、战略性质量时代；
三、工程质量管理存在的问题
引子：赢得竞争优势的四大基石；
（一）工程质量事故的特点；
1）复杂性：
2）严重性：
3）可变性；
4）多发性：
5）腐败性；
（二）工程质量事故频发的根源；
1）现行工程管理体制存在三大弊端；案例说明。
2）、企业施工管理存在六大缺陷；
3）、工程质量管理存在六大问题；案例分析。
（三）强化质量管理的要求
1）坚持六个原则；
2）明确质量部门八大职责；
3）重申质量管理八大权利；
4）明确质检员的职权；
5）落实工程质量管理的六项要求。
四、建筑业施工管理的特点
1、施工质量过程控制图；
2、建筑产品及施工的五个特点；
3、工程施工的五个程序、步骤；
4、影响建设项目质量的因素分析；
五、工程质量管理的基本要求
1、工程项目质量形成的过程；
2、质量管理的基本要求；
3、变革体制，从源头治理质量；
4、改进质量管理的步骤；
5、施工质量控制的基本措施；
6、工程建设项目的分类；
7、工程质量控制的关键环节；
1）签约之前；
2）签约之后。
8、施工质量控制的具体措施；
六、工程质量控制的要领
1、建立工程质量体系的5个原则；
2、工程质量控制的总目标；
3、施工项目质量控制的依据：
1）技术标准；
2）设计图纸；
3）管理标准；
4）施工合同；
4、项目质量控制的三大目标：
1）工作质量控制目标；
2）工序质量控制目标；
3）产品质量控制目标；
5、施工质量控制的十个方面；
6、施工质量控制途径；
1）工程材料质量的控制；
2）施工方案的质量控制；
3）机械设备的质量控制；
4）施工工序过程的质量控制；
7、施工质量控制的三个方面。
七、工程质量的检验
1、建筑工程项目质量控制的特点；
1）影响质量因素众多；
2）容易产生质量变异；
3）质量的波动性很大；
4）容易产生虚假性；
5）产品终检的局限性：
2、建筑工程质量控制的七因素；
3、图、人、机、料、法、环、测；
（二）质量检验的作用；
1、质量检验的功能；
2、材料购进检验；
3、施工准备检验；
4、施工现场检验；
5、竣工验收检验；
（三）、建筑工程管理的六大基本要求；
5、质量改进的8个步骤；
6、质量管理的要求：
1）三不放过原则；
2）三按照；
3）三检制；
4）三自一控；
5）四个凡是的原则；
7、工程质量管理责任重大；
八、质量经营战略管理
1、质量经营战略管理的四个要素；
2、质量管理工作的三项内容；
3、零缺陷管理的基本要求；
4、质量过程控制的要求；
5、质量改进的8个步骤；
6、防止废品的8大要诀；
7、需摒弃的五个质量错误认识，走出质量管理的误区；
8、创建质量文化的14个步骤；
9、企业质量形象的塑造；
徐正