徐正：项目管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25311

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适用对象

项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程介绍

课程背景：

目前项目管理的培训很多，但是一般集中在以考试为目的和高端研究为目的，缺乏以实用项目管理手段的工具化课程。及时有，也是在以《PMBOK指南》为框架的知识体系，导致和一线实践脱节，或者使得一线管理者觉得培训侧重于理论。

本课程强调在项目管理中的团队的系统方法，强调项目经理的领导者、帮助者、推进者、协调者和教练的作用。

课程目的：

●基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

●集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

●强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

●反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

课程特色：

●以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

●集成项目的过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

●案例比较接近现实并且具有时效性。

●气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

●效果：简单的轻松的互动的；

课程时间：2到3天（6小时/天），可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等

课程方式：本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程大纲

第一天：

第一讲：项目管理基本概念

1.项目概论

2.项目的重要性

3.项目成功要素

4.衡量项目成功

5.项目管理过程

6.项目管理中的团队

7.系统管理项目对组织的好处

工具：项目的三维约束衡量标准图

工具：项目的九维区分

互动：根据九维区分标准分析某一项目

第二讲：高效的项目经理

一、项目经理的角色定位

1.项目经理的人格特质：精力充沛、抗压、自信、内控力、情绪稳定成熟、诚信与进取心

二、项目经理的核心能力：一套平衡集合

1.远见、注重细节

2.技术精湛、人际和谐、政治敏锐

3.坚持原则与灵活变通

三、项目经理的基本技能和工具

1.沟通：倾听、信息

2.说服力和影响力：互惠、一致性、社会认同、偏好、权威、损失与收益、大小顺序

3.谈判：对事不对人、关注利益、假设可能性、结果要求客观

4.团队会议：文档记录、会议要点、技术支持

5.冲突管理：团队冰山、归因理论

6.激励团队

工具：沟通策略制定表

工具：人格测试.麦尔碧瑞斯类型指标（MBTI）

工具：问题日志样板

工具：冲突管理四法

互动：项目会议之前的会议要点制定

互动：现场人格测试（选取部分指标）

作业：基于项目管理的思维，思考项目管理中的绩效考核难点

第二天：

第三讲：项目界定：编制和使用工作分解结构

一、工作分解结构

1.WBS的层次与内容

2.WBS的形式

二、让团队参与

三、三种工作分解结构编制方法

1.思维导图发

2.自上而下的大纲法

3.自下而上的聚合法

四、工作分解结构文件

五、分派责任

1.责任矩阵图

2.参与矩阵图

六、项目：时间估算、预算和绩效指标

1.进度估计

2.三点法

3.资源需求

4.成本估算

5.确定关键绩效指标

工具：WBS三大编制法

工具：任务分派的思维导图

工具：责任矩阵图

工具：参与矩阵图

工具：时间估算三点法

互动：使用思维导图与大纲法编制你和一家人去某地旅游项目的WBS,至少包含20个工作包。

互动：为上面的作业编制资源需求表

互动：为上面的作业编制效果评估表

第四讲：评估和应对项目不确定性

1.项目不确定性的示例—不利项目风险与有利项目不确定性

2.项目不确定性评估的作用

3.不确定性的维度

1）不确定性来源

2）不确定性结果

4.可能性与期望值结果相关联

工具：风险矩阵图

5.不确定评估的规划和行动过程

工具：评估流程图

6.评估工具（选讲）：风险映射、失效模式以及影响分析、直觉法、德尔菲法、鱼骨图、模拟法

7.根据不确定性增加时间和资源

8.监控项目的不确定性

工具：不确定性来源分析表

工具：风险分析矩阵图

工具：风险映射分析法

工具：失效模式和影响分析法（6Σ）

工具：直觉法分析

工具：德菲尔分析法

互动：就某一个常见项目寻找有利的和不利的风险可能

互动：就某一个常见项目采用风险映射法和德菲尔法进行风险评估

作业：根据第一天课程上报项目案例，做出资源需求计划，WBS拆解不能低于20个框图

第三天：

第五讲：项目进度计划：增加时间维度

一、为什么要做进度计划

二、项目进度计划的概念

1.单代号网络图

2.双代号网络图

3.甘特图

4.时标网络图

三、展示并诠释项目进度计划

1.大型项目案例

四、建立进度计划网络

五、在进度计划中考虑概率的概念

1.进度三点法的延伸与运用

2.估算项目工期

3.估算工期概率

工具：单代号网络图

工具：双代号网络图

工具：甘特图

工具：时标网络图

工具：关键线路算法

工具：工期估算概率法

互动：婚礼筹备甘特图

互动：为某基建工程项目绘制单代号网络图和时标网络图，估算工期。如果某项材料会迟到一天，请问影响是什么？如果迟到10天呢？

作业：根据第二天所做的WBS工作内容进行排序，做出单代号网络图并标出自己所认为的里程碑

第四天：

第六讲：修改项目进度以适应时间和资源约束

一、进度计划修改：产品研发的例子

二、压缩项目工期

1.确定赶工成本的权衡分析

2.确定施工中的项目成本、提前完工激励与延误惩罚的权衡分析

3.赶工程序

4.评估赶工选择

三、快速跟进

四、修改进度计划以适应资源约束

1.资源分配优先级

2.可互换资源的分配比例

3.资源均衡

4.时间受限的资源均衡

工具：压缩工期的时间与成本权衡图

第七讲：监控项目绩效

1.项目监控的必要性

1）范围潜变

2）墨菲法则

3）帕金森定律

4）学生综合征

5）帕累托定律

6）投入增加

7）统计偏差

2.项目监测原则

3.项目监测工具：核对表、偏差数据表、甘特图、挣值系统

4.挣值概念的应用（选讲）

5.项目变更控制

工具：监测核对表

工具：偏差数据表

第八讲、圆满完成：项目收尾与经验总结

1.项目收尾的重要性

2.为什么以及何时进行收尾

3.从开始就计划项目收尾

4.项目期间的收尾工作

1）项目评估会

2）项目过程文档

5.项目收尾的维度

1）客户维度

2）人力资源维度

3）管理维度

4）组织维度

6.项目经验总结

工具：项目文件的典型内容包

工具：回顾报告内容范例

作业：根据第三天的单代号网络图，模拟做出《资金计划》和《物料需求计划》

复盘：作业讲解与答疑

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• 徐正：企业技术标准化体系建设培训: 一、课程背景讲师观点在工业4.0、2025中国制造、智能制造、人工智能、大数据、云计算、互联网、物联网、区快链等不断发展的新时代，各企业面临着巨大的挑战和转型升级的新机遇，企业管理在标准化管理的需求和创新上，必须适宜市场不断发展和智能化管理的需要。使企业标准化管理体系工作全面纳入智能制造和智能管理的全过程，因此，企业标准化管理体系的建立和有效运行，显得特别重要和迫切需求。二、培训收获1使学员了解标准化管理体系的新要求新趋势2掌握企业标准化管理体系知识、方法、工具3使学员掌握企业标准化管理新需求和新保障课程导入我国在国际标准化组织中的重要地位有哪些简要介绍国家新标准化法的内容和注意事项新形势下企业标准化良好行为4A标准要求互联网2025中国制造对企业提出挑战机遇企业面临互联网标准化智能管理的内在需求三、培训课时:12小时（2天）四、培训对象:中高层管理者五、课程大纲：第一讲标准化管理体系认知1、标准化管理和管理体系2、国家制定标准化的目的3、企业制定标准化的目的4、标准化管理对企业作用5、标准化作业对员工的好处！6、企业标准化管理体系分类7、三大标准化体系的区分8、何为标准化体系智能管理（案例）9、企业标准化良好行为文化（评分表和案例）10、单元小结和掌握理解提问各小组互动交流答题得分，老师点评！第二讲标准化管理体系建设认知1、企业标准化管理重要意义和作用2、企业安全生产标准化管理重要性3、建立企业标准化体系的案例分享4、某企业发起标准化管理“总动员”（案例）5、标准化良好行为4A企业验收标准6、互联网标准化智能管理内在需求7、单元小结和掌握理解提问各小组互动交流答题得分，老师点评！第三讲标准化管理体系构建（全过程案例分享）1、行业标准和采标意义2、国家标准和国际标准3、知识标准和岗位标准4、标准化管理体系构架（标准解读要点、标准编写规则、方法和技巧）5、案例分享和参考标准提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！6、何为技术标准有何意义7、如何建立技术标准体系8、建立技术标准的注意事项9、如何理解企业技术标准化提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！10、企业技术标准体系的构成11、企业标准体系表文件组成12、企业技术标准结构图构架13、企业技术标准序列图形式14、编制技术标准明细表注意事项15、技术标准化运行（案例分享）提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！16、如何理解企业管理标准化17、如何建立管理标准化？18、企业管理标准体系构架19、如何建立和制定程序文件（案例）20、建立管理标准的注意事项21、企业标准的制定原则和内容22、管理标准化运行（案例分享）提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！23、以流程为基础构建标准化管理体系24、现场管理如何开展标准化管理工作25、如何理解企业工作标准化26、工作标准体系构架和理解27、如何建立企业工作标准化？28、工作标准编写注意原则29、工作标准化管理（案例分享）提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！第四讲标准化体系管理方法（全过程案例分享）1、三大标准化管理范围方法2、企业标准化管理职能方法3、规范化“十化”标准方法4、标准化管理编制要素方法5、三大标准的有效控制方法6、建立标准体系的原则方法7、执行标准的坚持原则方法8、如何做才能够符合标准化9、如何做才达到标准化管理10、如何做才达到标准化作业以上提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！11、作业标准化定义和作用12、作业标准的制定和要求13、如何制订有效作业标准14、作业标准化应注意的问题15、如何做好企业标准化管理16、标准化作业标准是什么？提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！17、现场管理六要素的理解（案例）18、企业工作标准化管理方法要务19、如何理解工作内容的标准化20、如何理解工作流程的标准化21、业务流程设计方法和注意点22、标准化管理记录填写的要求23、企业标准化管理运行案例分享24、标准化管理的改进流程要求25、现场管理常用改进工具案例26、标准化管理之工具应用（PDCASP等等工具）提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！第五讲标准化管理体系实施和达标确认1.互联网标准化工作基本要求2.标准化管理10大实施步骤3.标准化管理活动的具体流程和4A标准化良好行为确认（案例）4．标准化改善案例分享（目标计划管理、计划和总结、过程管理、绩效改善、QCC运用等）提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！第六讲标准化管理体系有效运行的保障1.高层管理者的领导作用重视领导力推动力，目标管理体系案例分享，提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！2.中层管理者的执行作用培训执行力拉动力，计划管理体系案例分享---如XX部经理绩效考核测评，提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！3.基层员工的行动作用动作改善力到位力，结果管理体系案例分享，提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！4.建立常态化互联网标准化智能管理标准化智能管理的趋势和管理要务互联网精益标准化管理大厦构成案例分享，提问：各小组互动交流答题得分，老师点评！总结（456要点）和各小组分享培训测试题（选择、判断、问答）5、课程总结和提问解答第七讲GB/T15497-2017标准解读1、范围本标准规定了企业标准体系中产品实现标准体系的构成和要求。本标准适用于各种类型、不同规模企业的产品实现标准体系构建，其他组织可参照执行。2、规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单)适用于本文件。GB/T 15496企业标准体系要求GB/T 15498企业标准体系基础保障3产品实现标准体系的构成和要求3.1构成产品实现标准体系一般包括产品标准、设计和开发标准、生产/服务提供标准、营销标准、售后/交付后标准子体系，结构参见图1。3.2要求3.2.1产品实现标准体系是开放、动态的有机系统。企业可根据产品类型和产品实现的过程对产品实现标准体系及其子体系进行设计，包括删减、增补或整合标准体系的内容等。3.2.2产品实现标准体系应确保其充分性、适宜性和有效性。3.2.3产品实现标准体系应与GB/T 15496和GB/T 15498的规定相互协调。4产品标准子体系总则产品标准子体系结构参见图2。图2产品标准子体系结构图4.2产品标准企业根据市场和顾客的需求，结合自身的技术和资源优势，对产品结构、规格、质量特性和检验/验证方法等做出技术规定，并对产品进行科学地分类，收集、制定的产品标准可包括但不限于：企业声明执行的国家标准、行业标准、地方标准或团体标准；注：这类标准可直接收集、使用。企业声明执行的企业产品和服务标准；为保证和提高产品质量，制定严于国家标准、行业标准、地方标准、团体标准或企业产品和服务标准，作为内部质量控制的企业产品和服务内控标准；注：该标准不作为交付的依据。与顾客约定执行的技术要求或其他标准。注：其他标准可包括国外技术法规、国际标准、国外先进标准及其他国家的标准等。5、设计和开发标准子体系总则设计和开发标准子体系结构参见图3。图3设计和开发标准子体系结构图5.2、产品决策标准企业对所开发产品的市场或顾客需求、本企业具体情况进行分析、研究，作出开发的决策，收集、制定的产品决策标准，可包括但不限于：决策信息收集的要求；决策信息分析内容、方法和程序的要求；产品决策输出的报告和记录的要求；决策结果使用的要求。5.3、产品设计标准企业将产品决策输出的信息作为输人，进行方案拟定、研究试验、设计评审，完成全部技术文件的设计，收集、制定的产品设计标准，可包括但不限于：产品设计输人的要求，包括产品的质量特性要求、专业设计规范/标准，以及通用化、系列化、模块化等方面的要求等；产品设计的方法和程序的要求，包括设计模型、计算方法、设计程序等；产品设计评审和验证的要求，包括评审和验证的内容、时机和方法等；产品设计输出的要求，包括技术文件的内容、格式和编号要求、完整性要求、产品型号和命名的要求等。企业在收集、制定产品设计标准时，应关注环境保护、安全、知识产权保护等。5.4、产品试制标准企业对通过试验、试制或用户试用，验证产品设计输出的技术文件的正确性、产品符合质量特性要求，收集、制定的产品试制标准，可包括但不限于：申请产品试制的条件要求；b)产品试制责任部门/人员的职责权限、工作内容及程序和协作关系的要求；试制产品评审、验证的要求；试制结论的确认条件及结果应用的要求。5.5、产品定型标准企业为确保持续稳定达到产品生产/服务提供条件，在产品试制的基础上进一步完善产品生产/服务提供的方法和手段，改进、完善并定型产品生产/服务提供过程中使用的工具、器具，配置必要的产品生产/服务提供和试验/测试用的设施、设备，收集、制定的产品定型标准，可包括但不限于：申请产品定型的条件要求；产品定型的工作内容和程序、试验内容和方法等；产品定型文件的要求；产品生产/服务提供用设施、设备、工具、器具的定型与配置要求；检验和测量仪器的配置和标定要求；产品定型确认/批准的要求。5.6、设计改进标准企业为提高产品质量和适用性，对产品实现各阶段收集到的反馈信息进行分析、处理和必要的试验，收集、制定的设计改进标准，可包括但不限于：改进信息收集、分析等的要求；改进方案编制、评审、验证、确认的要求；改进实施的要求；改进效果评价的要求。6、生产/服务提供标准子体系总则生产/服务提供标准子体系结构参见图4。6.2、生产/服务提供计划标准企业为确保生产/服务提供的有序组织，根据产品交付/服务需求和本企业的资源提供情况提前做好资源、生产或服务提供的安排，收集、制定的生产/服务提供计划标准，可包括但不限于：计划的分类；计划制定的依据、模型/方法、程序以及计划文件等的要求；计划实施的准备、进度控制、调整的程序以及例外情况处理等的要求；计划考核的内容、方式、周期以及结果应用等的要求；计划统计分析的数据、方法、结果应用以及统计报表等的要求。6.3、采购标准企业对用于产品实现的外部提供的过程、产品以及采购活动的控制，收集、制定的采购标准，可包括但不限于：品种规格简化、优化的要求，包括规定外部提供过程、产品的限用规则，合理简化品种规格等；质量要求，包括外部提供产品适用的质量特性、规格、品种、等级等要求，以及外部提供过程、服务的组织、实施及验收要求等；采购过程控制要求，包括采购活动的职责、审批权限、采购流程、订货方法、接收及付款方式、产品的验证等要求；供方选择与评定要求，包括对供方的资质和提供产品的能力进行评价和选择，制定选择和评价合格供方的准则等。6.4、工艺/服务提供标准企业对生产/服务提供的方法、程序和现场管理，收集、制定的工艺/服务提供标准，可包括但不限于：生产/服务提供方法、程序的要求，包括：生产/服务提供的方法和手段，如使用的设施、设备及用品的配备数量和结构；工作流程和环节划分的方法和要求，以及各环节的操作规范、工作内容和输人输出要求等。生产/服务提供过程质量控制要求，包括质量控制点设置的原则、工作内容、控制要求等。生产/服务提供现场定置管理要求，包括定置管理的目标、内容及程序等。生产/服务提供操作规范管理要求，包括操作规范的实施、检查及考核等。监视、测量和检验标准企业对生产/服务提供的过程及其子过程，以及产品的特性和各过程的结果进行监视、测量和检验，收集、制定的监视、测量和检验标准，可包括但不限于：监视、测量和检验方法的要求，包括监视、测量和检验的项目、条件、使用的设备、顺序、试验/评价方法、周期/频率、组批规则、计算方法、判定规则等要求；监视、测量和检验程序的要求，包括检验的设置、监视和测量点/过程的选择，监视、测量和检验的职责和权限、方式、内容以及报告和记录的要求；监视、测量和检验结果的应用要求，包括结果分析、传递并用于改进。6.6、不合格控制标准企业对生产/服务提供过程中的不合格进行识别和控制，收集、制定的不合格控制标准，可包括但不限于：不合格的识别、分类要求；不合格处理的要求；纠正和预防措施的要求；不合格处理记录的要求。标识标准企业对生产/服务提供的过程和结果使用的标识，收集、制定的标识标准，可包括但不限于：标识使用要求，包括标识的内容、位置、数量、紧固方式、操作方法等；标识管理要求，包括设计、制作、使用和标识零件的贮存等的过程控制；标识特殊要求，如有追溯要求的产品的标识要求。包装标准企业对生产/服务提供使用的包装材料及其规格、质量、工艺要求及过程控制等，收集、制定的包装标准，可包括但不限于：包装材料要求，包括材料的选择、尺寸、性能和试验要求；包装工艺要求，包括包装的场所环境、使用工具、方法等；包装管理要求，包括设计、制作、使用、验收、防护和包装用物品贮存等的过程控制。贮存标准企业对生产/服务提供过程中涉及的各类库存物资的贮存环境、摆放、数量和进出等方面的管理，收集、制定的贮存标准，可包括但不限于：物资贮存要求，包括贮存条件、方式、期限等要求，对易腐、易燃、易爆、有毒、有害、放射性产品的特殊贮存要求；贮存设施的要求，包括贮存设施的类别、结构、布局等；贮存日常管理要求，包括建立保管账目、定期盘点和维护在库物资等；贮存出人库管理要求，包括出人库的审批职责和权限、流程、使用的单据等。运输标准企业为保证对生产/服务提供过程涉及的各类物资在企业内、外部的运输安全，提高效率，收集、制定的运输标准，可包括但不限于：运输方式、条件及装卸方式的要求；运输时限的要求；运输中防护的要求，以及易腐、易燃、易爆、有毒、有害、放射性产品意外泄漏时的应对措施。6.11产品交付标准企业为保证产品交付时满足质量要求，收集、制定的产品交付标准，可包括但不限于：产品交付条件的要求；产品交付方法、程序的要求；产品交付使用的设施、设备的技术要求和精密度要求；产品交付应检查的项目、程序、检查方法和判定规则等；产品交付的完整性要求；产品交付文件的完整性要求。7营销标准子体系总则营销标准子体系结构参见图5图5营销标准子体系结构图7.2营销策划标准企业对产品营销策划过程的控制，收集、制定的营销策划标准，可包括但不限于：营销策划过程管理的要求，包括市场机会分析、顾客需求与期望的了解与分析、目标市场选择、市场定位、市场营销方案设计和实施、营销活动管理等要求以及相应的工作程序；营销信息管理的要求，包括信息收集的内容和方式、信息的整理分析和研究、信息的传递和存放、信息的使用等要求；顾客关系管理的要求，包括顾客关系的建立、维护及顾客财产的管理等；营销效益评价要求，包括营销效益评价的方法、程序及结果的应用等。7.3产品销售标准企业对产品销售的过程进行控制，收集、制定的产品销售标准，可包括但不限于:销售计划管理的要求；销售方式管理的要求；销售渠道管理的要求；销售区域管理的要求；销售文件管理的要求。8、售后/交付后标准子体系总则售后/交付后标准子体系结构参见图6。图6售后/交付后标准子体系结构图8.2维保服务标准企业为满足顾客对维修、保养服务的需求，对维修、保养服务的过程进行控制收集、制定的维保服务标准，可包括但不限于：服务网点的设置评价要求；服务网点及设施设备要求；维保服务技术文件的要求；服务人员要求及服务规范；服务提供方式的要求；维保服务工作的内容、程序的要求；备品备件及维保工具、设备的要求；顾客档案及维保服务记录的要求。8.3三包服务标准企业为履行产品质量责任，收集、制定的三包服务标准，可包括:调换的要求；退货的要求；保修的要求。8.4售后/交付后技术支持标准企业对为顾客产品使用和维修、保养和维护等提供技术支持的过程进行控制，收集、制定的售后/交付后技术支持标准，可包括但不限于：技术支持需求的识别，包括技术支持需求的对象、内容及形式等；技术支持的提供，包括计划的制定、实施、效果评估、记录及档案等。8.5售后/交付后信息控制标准企业对产品售后/交付后顾客反馈的信息进行控制，收集、制定的售后/交付后信息控制标准，可包括但不限于：售后/交付后信息收集内容、周期、方式的要求；售后/交付后信息分类的要求；售后/交付后信息统计、分析的要求；售后/交付后信息的传递要求；售后/交付后信息处理的要求；顾客投诉管理的要求。8,6产品召回和回收再利用标准企业对交付到顾客手中的缺陷产品、基本或完全失去使用价值的产品及其他类型的产品进行控制，收集、制定的产品召回和回收再利用标准，可包括但不限于：召回、回收再利用产品的技术要求；召回、回收再利用过程控制的要求；召回、回收再利用产品处置的要求；召回、回收再利用效果评价的要求。

• 徐正：甲方工程投资与项目管理实务: ·现代的工程项目对管理的要求越来越高，对质量、投资回报、计划进度要求严格。无论是业主方的项目管理，还是总承包单位的项目管理，都要围绕着项目的进度、质量、成本来开展工作。工程项目具有典型的特征：项目的目标在项目前期策划和决策阶段得到确定，在项目的设计和计划阶段被逐渐分解、细化和具体化，并通过项目的施工过程一步步得到实现，并在运行(使用)中实现价值。先进的项目管理理念，可以帮助项目部门科学、高效地管理项目，对项目各阶段（工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收））等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理，规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。通过甲方工程管理机制的建立，转变甲方工程部的角色定位落实甲方工程管理的四大作用和十大关键点管理搭建产品质量与产品服务系统。课管理项目的组织架构（不能仅管工程）项目管理的计划管理系统建立工程管理标准系统客户敏感质量问题的把控标准供方管理的方法与流程客户导向的工程质量考核标准学员提交有关课程的问题清单针对问题讲授课程课堂讨论相关问题生成关键点问题形成解决方案甲方工程管理人员。上篇：项目投资与决策分析议题大纲准备知识：导入案例1、通过对一家中型生产企业是否应该新建一条生产线的项目投资案例分析，得出研究项目投资的目的是为企业的项目投资作出正确的决策的结论。2、项目投资的目的是实现企业价值最大化，或曰是以较低的投资风险与投资总额，获取较多的投资收益。3、项目投资是一个提出方案、评估方案、确定方案、实施方案和投资项目的再评价的过程。议题一：项目投资的种类1、战略性投资和战术性投资2、独立投资和互斥投资3、维持性投资和扩大生产能力投资4、确定性投资和风险性投资议题二：项目投资决策的原则和依据：1、管理目标：企业价值最大化2、基本原则：a.净现值最大化原则b.投资与筹资协调原则c.投资弹性原则3、依据：现金流量议题三：项目投资决策方法和评价指标1、动态方法NPV、PI、IRR、MIRR、NAV、DPP2、静态方法PP、ARR、ROI3、资金限制条件下的资本预算案例分析：固定资产更新决策案例分析：多期资本限量决策4、确定性项目投资的决策方法5、考虑风险问题的投资项目决策分析：风险调整贴现率法和肯定当量法。议题四：项目投资决策程序的一般步骤1、估算出投资项目的预期现金流量；2、估计预期现金流量的风险；3、确定资本成本的一般水平；4、确定投资项目的收入现值；5、通过收入现值与所需资本支出的比较，决定拒绝或确认投资项目。6、案例分析：固定资产投资项目净现金流量的计算议题五：项目投资的风险管理（一）项目投资的风险及其分类（二）项目风险管理的基本原理与方法1、风险管理规划2、风险识别3、风险分析与风险评价4、风险应对5、风险监控与风险预警（三）项目投资风险的分析方法1、盈亏平衡分析2、敏感性分析3、情景分析4、概率分析5、蒙特卡洛模拟6、概率分析（1）各期现金流独立不相关（2）各期现金流完全相关（3）各期现金流部分相关（4）概率分析（5）决策树（6）蒙特卡洛模拟7、案例分析：SE公司的发动机项目的风险分析8、案例分析：某投资项目各期现金流独立不相关或完全相关的风险分析9、案例分析：某投资项目决策树分析（三）市场风险的分析方法市场风险可用b值衡量以及项目b的获取方法（四）项目的风险调整及其案例分析（五）通货膨胀风险分析及其案例（六）投资项目的风险处置议题六：项目投资决策实务1、独立方案财务可行性评价及投资决策2、多个互斥方案的比较决策下篇：甲方工程项目管理实务议题大纲准备知识：甲方工程项目管理概述1、业主工程项目的概念和特点区别；2、现代四种不同项目投融资模式及其业主角色差异；3、现阶段中国业主工程项目的主要实施及管理流程；4、业主工程项目管理的五大特点及其对业主工程绩效的影响；案例分析：某重大地产项目2.5年换12任PM5、项目决策机制与项目管理效率案例分析：某化工工程业主项目管理组织架构分析6、业主工程项目管理模式及其业主管理绩效分析案例分析：某石化工程业主管理模式与人力资源需求7、工程业主与其他有关参与方之间的关系和管理区别；案例分析：某市政道路工程利害关系人分类和影响分析8、业主项目经理的能力素质要求、权力来源和权力表现技巧；9、现代项目管理主要内容概要10、项目多目标控制的相互关联/制约及其支持系统11、使用简单化原则，管理大型复杂项目的3类方法12、业主工程管理常见问题分析案例分析：12.1某煤电一体化项目投资的踏勘决策12.2某埃及水泥厂项目公司001号文件议题一：甲方管理架构1、架构图2、架构解析1.1、影响工程管理目标的环节及要素分析1.1.1、组织管控系统方面1.1.2、项目运营系统方面1.1.3、供应链外包管理系统方面1.2、管理对策3、工程管理普遍存在的问题4、甲方工程管理人员的四大角色4.1、是项目管理者而非单纯工程管理者4.2、现场工程管理标准的制定者与检查者4.3、客户的工程质量代表4.4、供方（特别是监理公司）的管理者5、工程管理中各部门职责议题二：甲方工程管理流程系统简介甲方工程管理流程系统简介议题三：建立工程管理的标准1、目的2、质量标准（以客户为导向的工程质量标准）2.1、质量目标体系的确定（材料与工程质量的标准）2.2、客户敏感质量问题的把控（ABC质量管理办法）3、管理标准议题四：工程计划管理1、工程总进度控制计划2、工程配套计划2.1、施工图纸交付计划2.2、承建商进场2.3、计划招投标计划2.4、甲供材料设备进场计划2.5、乙供材限价计划2.6、样板确认计划2.7、资金计划议题五：供方管理的方法与流程1、供方采购策划2、供方采购计划3、供方采购工作任务书4、供方采购招投标5、合同管理6、供方验收管理议题六：甲方工程管理的十大环节1、施工准备管理1.1、项目部的成立（如有）1.2、编制《项目工程管理指导书》1.3、采购招投标1.4、工程管理指导书的培训与交底1.5、场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理1.6、施工组织设计审查1.7、开工报告的审批2、进度管理2.1、项目施工进度计划管理2.2、工程配套计划的编制管理3、技术管理3.1、图纸管理3.2、图纸评审3.3、设计变更管理3.4、施工技术管理4、质量管理4.1、质量目标体系的确定4.2、事前控制：4.3、过程监控4.4、客户敏感质量问题控制4.5、工程巡视管理4.6、事后控制4.7、隐蔽工程的验收4.8、物业接管验收4.9、验收总结报告5、成本管理5.1、工程款支付管理5.2、合同外增量成本管理5.3、现场签证的管理5.4、特急零星工程管理5.5、索赔与反索赔6、对监理公司的管理6.1、控制依据6.2、对监理工程师的资格审查6.3监理公司监理行为的监督6.4、监理的文件管理监督6.5、监理公司与承建商的关系协调6.6、承建商之间的协调6.7、监督监理公司对施工单位编制的索赔签证的审核工作6.8、监理档案资料7、安全文明施工管理7.1、安全文明施工的管理标准7.2、督促监理公司做好施工安全和文明施工的监控管理7.3、责成监控整改8、档案文件管理9、工程物业移交9.1、工程移交原则上应具备的条件9.2、工程移交物业公司程序10、保修期内的维修10.1、明确保修期内维修工作的责任分工10.2、确定维修管理的标准10.3、保修款的结算

• 徐正：基于市场驱动的集成研发（IPD）管理体系: 课程背景：企业创新过程中，常常出现面临研发闭门造车、技术创新缺乏有效途径，知识积累严重依赖个人、研发效率低、产品缺乏市场竞争力、研发人才忙于“救火”，难以实现长期有效的产品规划，等等一系列问题。那么，如何才能解决这一系列难题？如何才能构建一套高效的研发管理体系呢？以IBM、华为、飞利浦等公司为代表的、在产品创新与研发管理方面最为杰出的这些企业，都采用了基本一致的管理模式和体系，这就是著名的IPD体系。IPD作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。能够有效的提升了产品创新及研发能力。在华为取得完美的落地和升华之后，越来越多的企业开始了解并相继实施了IPD体系，尽管这些企业行业不同、规模不一，但多数企业均在不同程度上取得了良好的收效。那么，高效的研发管理体系到底该如何搭建？IPD到底是怎样的一套体系？有何秘密和诀窍？本课程将深入进行一一解读。培训收益结合这些业界实践，力求让学员深刻理解IPD的核心问题——IPD究竟是怎样一套系统，为何具有巨大的威力？IPD思想如何运用于中小企业和不同行业？IPD的精髓是什么？应该如何实施IPD?……课程大纲第一章、IPD体系背景及渊源中国企业研发管理面临的问题并非新问题——世界500强也曾经面临同样的困境。IPD是怎样一套体系，它如何完美的应对企业所面临的研发困惑？华为为什么引入IPD体系？收益如何？IPD依据的产品创新管理五级模型（评估一下你的企业处在哪个级别？）第二章、高效研发管理体系的整体框架与核心思想IPD的核心思想——IPD最为重要的是思想的转变和提升IPD是如何让一个企业真正面向市场，形成端到端的管理的？产品开发是一项投资行为（以投资为导向的决策机制）真正面向市场的创新（以市场为导向的产品规划与需求管理）结构化的开发流程与并行工程（可重复的成功路径）跨部门的团队（矩阵式的组织与团队运作）异步开发模式（产品开发与技术开发相分离）人才梯队建设与培养（体系能力与人员能力的结合）自我完善、持续改进机制（动态的体系）第三章、IPD体系的流程体系架构（框架）产品创新管理体系市场管理与产品战略规划体系产品开发体系技术管理体系技术规划体系平台与技术开发体系需求管理体系支撑体系与子流程决策评审项目管理绩效管理版本与配置管理质量保证体系其他子流程……第四章、IPD组织架构与运作模式IPD体系的组织特点——强矩阵+平衡矩阵的网络式组织运作如何从组织上保证产品开发团队对产品成功的结果负责？——PDT运作的优势IPD跨功能团队之决策组织IPMT的组成与职责及其运作ITMT的构成与职责及其运作IPD跨部门团队之产品开发团队（PDT）PDT核心团队的构成与职责PDT外围团队的组成与运作IPD跨部门团队之产品组合管理团队（PMT）PDT核心团队的构成与职责PDT外围团队的组成与运作IPD跨部门团队之其它跨功能（部门）团队的构成与职责技术规划与技术开发团队——TMT、TDT产品生命周期管理团队——LMT需求管理与需求分析团队——RMT、RATEPG组织……案例：优秀的PDT经理是产品开发成功的关键PDT经理的能力与任职要求如何培养优秀的PDT经理产品经理在IPD体系中位置与作用不同企业如何建立适合自己的IPD组织结构第五章、结构化的市场管理与产品规划体系市场管理与产品规划体系在IPD体系中的地位与作用市场管理与产品规划体系六大步骤（解决面向市场的创新的关键过程）第一步：理解市场（如何进行市场信息采集、如何进行市场环境、市场竞争分析、如何进行业务分析、如何进行SWOT策略分析）第二步：市场细分（如何确定市场细分框架、如何进行产品定位、如何理解不同的客户需求、如何规划出差异化的竞争优势）第三步：组合分析（如何分析投资收益、如何评估产品战略价值与风险、如何做出项目排序与选择）第四步：业务规划与路标（如何利用Ansoff矩阵分析和实现业务目标、如何完成产品线规划及产品路标的制定）第五步：业务计划整合（如何进行多产品线规划的整合，如何进行资源的分配和管道管理）第六步：执行与绩效评价（和衡量不同产品线、不同成熟度的产品绩效）演练1：如何进行市场环境分析、竞争分析？演练2：如何进行市场细分与产品定位演练3：如何进行项目优先级排序与资源分配第六章IPD中的决策评审如何避免“一言堂”式的领导决策？如何避免议而不决？如何避免集体决策的“大锅饭”问题？如何让项目立项、结束等决策更加科学合理？如何降低决策风险？新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的决策评审（Stage-Gate）的内容和依据——决策要素案例与模板：各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例决策团队的组成、职责与运作如何建立高效的决策评审机制第七章、IPD结构化产品与技术开发流程体系IPD结构化流程的层次结构IPD结构化流程的阶段划分、流程层次IPD产品开发各阶段流程介绍概念阶段流程主要活动和输出计划阶段流程主要活动和输出开发阶段流程主要活动和输出验证阶段流程主要活动和输出生命周期阶段流程主要活动和输出案例：IPD结构化技术开发流程简介IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例第八章、IPD需求管理流程介绍端到端的需求管理流程框架（需求采集、分析、分解分配、开发、验证）需求的阶段划分及各阶段需求的特点（用户需求、市场需求、产品需求、设计需求……）面向市场的需求管理模型（$APPEALS）各阶段需求开发、管理的角色及职责如何进行需求确认、验证、跟踪和变更管理需求管理与产品规划、产品开发、技术开发等活动的关系第九章、IPD体系需要的人资源配套IPD体系需要哪些人力资源配套措施？适合IPD体系的绩效管理模式——（KPI+PBC模式）研发绩效为何难做？如何解决？矩阵模式下如何正确建立各部门KPI？PBC模式为何是IPD所需要的绩效管理模式？PBC绩效管理方法的核心思想与过程案例分析：项目奖的方式是否真的激励到研发人员？为什么？恰到好处的任职资格体系IPD体系一定需要任职资格么？不要教条的建设任职资格体系——简单实用最重要人才培养与梯队建设IPD体系所需要的文化理念IPD体系强调人才培养与梯队建设——华为的最佳实践如何有效激励产品研发团队？第十章、IPD中关键的支撑性流程项目管理流程项目管理作为IPD体系最为重要的支撑体系之一，在IPD体系中的位置与作用IPD中跨功能组织的项目管理的特点及要求IPD项目管理成功的关键要素项目经理任职能力要求与培养技术评审流程介绍技术评审在IPD体系中的重要作用，多数公司为何做不好技术评审两类技术评审的联系与区别（TR评审与交付件评审）做好技术评审的要点与注意事项——让技术评审真正发挥威力其他支撑流程介绍过程改进流程——自我修复、自我完善的关键配置管理流程——知识与技术积累的基础流程配置管理是避免版本混乱、文档不全的基本手段配置管理是进行变更管理的基本条件配置管理是保密与权限管理的基础前提质量保证体系（QA）实施IPD，为何QA如此重要QA的角色、职责及工作流程其它子流程介绍……第十一章、企业如何成功实施和推行IPD？实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略实施IPD变革的过程与关键成功因素如何运用变革管理思想保障实施效果案例：国内各公司推行IPD体系的经验和教训

徐正：项目管理

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