王安辉：卓越产品经理修炼之道

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 产品经理

课程编号 : 23489

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适用对象

产品经理、项目经理、研发人员、市场品牌经理、企业中高层管理者

课程介绍

课程背景：
随着企业竞争的加剧，产品与内容的重要性愈发重要，成为企业的核心竞争力，产品经理这个角色在各个企业中逐渐凸显出其重要性。产品经理负责产品的全生命周期，从市场调研、设计、开发、测试到最后上市、运营，他们是企业与用户之间的桥梁，是企业创新和发展的核心力量。然而，许多人对产品经理的职责和技能了解不足，缺乏成为优秀产品经理所需的实践经验和技能。常常面临着一些困惑：
1、如何选择细分市场？
2、如何做出满足客户需求的差异化产品？
3、什么样的团队和流程才能保证产品开发成功？
4、如何确保产品成功上市？
5、产品经理应该如何培养？
产品经理承接公司的战略意图，承担着公司产品战略，是产品商业成功的责任人。在这样的背景下，《如何成为一名优秀的产品经理》这门课程，旨在帮助有志于成为产品经理的人们了解产品经理的职责、技能要求，掌握产品管理的核心方法，提升自己的产品管理能力。

课程收益：
● 了解产品经理的职责和技能要求：通过课程的学习，学员可以深入了解产品经理的职责和技能要求，明确自己的职业发展方向。
●学习产品战略思维的方法，能够进行产品路标制定，打造企业产品立体演进的竞争策略。
●学习产品管理的方法和流程：课程将系统地介绍产品管理的方法和流程，包括市场分析、需求分析、产品规划、商业计划书模板等，从用户和市场角度出发，发现并解决问题，做正确的事，确保产品商业成功
●学习先进产品开发流程、项目管理、团队协作与管理等，帮助学员掌握IPD产品开发的核心理念、方法与关键步骤，正确地做事，确保产品开发从偶然到必然。
●学习华为产品上市的MPP流程，掌握上市前的流程与标准动作，确保产品商业成功的最后环节，上市即爆款
课程时间：2 天，6 小时/天
课程对象：产品经理、项目经理、研发人员、市场品牌经理、企业中高层管理者
课程方式：知识点讲解(60%)+案例研讨+分组教学+分组PK演练(40%)

课程大纲

第一讲：产品经理角色认知
导入：产品认知
——产品包括服务与解决方案
——产品是满足客户需求的手段
一、产品经理的职责
1.产品商业成功的责任者
2.跨部门团队建设者
3.未来的商业领袖，组织能力改进者
二、产品经理的素质模型
1.项目与团队管理
2.业务与技术能力
3.个人影响力与沟通
三、产品经理的任职资格与能力要求
1.技术任职与管理任职要求
1）软、硬件或其他领域开发能力
2）项目管理经验
3）团队领导能力、带团队经验
4）市场、销售经验
2.能力要求：技术洞察、领导力、商业敏感
讨论+演练：你心中产品经理是什么样子，请给出产品经理画像

第二讲：产品战略与产品规划管理
一、产品线战略规划
1.梳理现有产品线
2.洞察新的市场机会
案例：苹果手机
3.制定战略远景目标
案例：华为路由器、鸿蒙OS
4.规划客户需求
5.规划产品路线图
讨论+演练：结合公司产品，给出你的路标设计
二、细分市场选择
1.总体市场分析
2.细分市场分析
1）市场细分的类型
案例：华为手机
2）目标市场选择
案例：迪士尼
3）产品与市场组合定位
案例：华为MATE/P、荣耀系列
三、需求管理与分析
——客户需求是产品的源头
1.华为需求管理流程
1）需求收集
2）需求分析
3）需求分发
4）实现与验证
2.需求管理
1）收集:需求收集的方法、例行化收集机制
2）分析：发现客户隐性需求、客户购买行为分析
案例：电话沟通聊天需求
四、商业计划书
1.市场分析
2.版本综述
3.价值特性分析
4.版本执行策略
案例：华为手机、光伏逆变器
讨论+演练：请结合公司情况，规划一款产品,给出商业计划书

第三讲：产品开发管理
一、跨部门开发团队
1.PDT团队组成
2.职责与分工
二、产品开发流程IPD
1.产品开发流程框架
2.开发6阶段的主要过程
1）概念-产品需求和概念
2）计划-需求和总体方案
3）开发-模块开发、集成测试、样机完成
4）验证-用户验证、小批量
5）发布-产品发布准备完毕
6）生命周期管理-按照上市年限启动升级或淘汰
3.研发IPD流程的主要特点
1）将产品开发当成一项投资管理
2.以项目为中心的跨领域管理团队
3.结构化的流程
4.管道管理与资源匹配
5.业务分层与并行开发
6.公用CBB模块提升效率
讨论+演练：产品研发流程为什么要有评审机制，不能通过评审有什么影响？如何确保产品开发的高质量？结合IPD，如何改进现有研发流程？
三、项目管理
1.研发项目的分类
1）技术开发
2）平台开发
3）产品开发
4）解决方案
2.项目管理的误区
1）技术开发项目与新产品开发项目混为一谈
2）有 PMP 证书的人来当项目经理就可以做好项目
3）谁的技术最好谁就当项目经理
4）将项目经理与产品经理混为一谈
3.制定项目计划
4.领导项目团队
5.监控项目过程

第四讲：产品上市管理
一、理解市场
1.市场策略与目标
2.站在客户视角看产品包需求
3.产品定位
二、管理业务盈利计划
1.定价
2.销量/收入预测
三、制定并落地上市计划
1.上市策略和节奏
案例：华为基站上市
2.产品包发布
3.早期拓展
4.地区、渠道计划
5.营销宣传
6.发布
讨论+演练：针对同一个历史项目从上市策略、地区&渠道计划、营销宣传计划、培训等方面进行回顾思考；指出原来项目中哪些因素没有考虑／或者没有考虑清楚？又有哪些计划没有执行落地？哪些经验教训可以借鉴？

第五讲：产品经理的培养
一、产品经理培养方案模型
基本能力+领导能力+知识与经验评估打分表
二、产品经理如何选拔
1.后备骨干资源池滚动培养
2.干部之字形轮岗
3.海外艰苦一线骨干提拔
三、规范培养
1.资源池管理
2.三位一体能力提升
讨论+演练：谈谈你的产品经理能力提升之路；结合资源池培养方案，谈谈如何培养我们自己的产品经理？

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• 王安辉：产品管理与市场拓展: 课程背景：随着企业竞争的加剧，环境、技术与市场变化不断加速，产品与内容的重要性愈发重要，企业竞争焦点的转移：3C时代企业的竞争将转向对产品管理的竞争，从市场调研、设计、开发、测试到最后上市、运营，正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也在缩短，因些，现在比过去任何时侯都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。这使得市场调研和新产品开发小组与市场营销之间的相互作用变得更加重要。我们经常面临着一些困惑：1、如何做产品规划，选择赛道？2、如何做出满足客户需求的差异化产品？ 3、如何做产品开发，通过过程管理确保产品开发成功？ 4、如何做市场拓展，确保产品成功上市？ 5、产品生命周期如何管理？产品战略承接公司的战略意图，产品生命周期管理承担着公司战略使命。这门课程旨在帮助学员对产品生命周期的关键活动有个全面的了解，尤其是产品规划、上市、生命周期管理，掌握产品生命周期管理的核心流程和方法，提升组织端到端的产品管理能力。课程收益：●学习产品战略思维的方法，能够进行产品路标制定，打造企业产品立体演进的竞争策略。●学习产品管理的方法和流程：课程将系统地介绍产品管理的方法和流程，包括市场分析、需求分析、产品规划、商业计划书模板等，从用户和市场角度出发，发现并解决问题，做正确的事，确保产品商业成功●学习先进产品开发流程、项目管理、团队协作与管理等，帮助学员掌握IPD产品开发的核心理念、方法与关键步骤，正确地做事，确保产品开发从偶然到必然。●学习华为产品上市的MPP流程，掌握上市前的流程与标准动作，确保产品商业成功的最后环节，上市即爆款课程时间：2 天，6 小时/天课程对象：产品经理、项目经理、研发人员、市场品牌经理、企业中高层管理者课程方式：知识点讲解(60%)+案例研讨+分组教学+分组PK演练(40%)课程大纲第一讲：产品生命周期管理概述认知1.产品三层含义——全产品：核心、外围、外延2.项目的定义1)项目的概念2)研发项目与分类3、产品与项目的关系4.产品管理工具箱1)产品战略2)产品规划3)产品开发4)产品上市5)产品上市后管理案例：产品管理全框架讨论+演练：你公司的产品管理全景图，目前存在哪些问题？第二讲：产品战略与产品路标规划一、市场分析与细分市场选择1.总体市场分析工具：PEST分析，华为五看三定模型2.细分市场分析1）市场细分的类型案例：华为手机2）目标市场选择案例：迪士尼工具：SWOT分析，波特五力模型3）产品与市场组合定位案例：华为MATE/P、荣耀系列工具：华为产品研发三代模型二、产品战略与路标规划1.梳理现有产品线2.洞察新的市场机会案例：苹果手机工具：波士顿矩阵与SPAN图3.制定战略远景目标案例：华为路由器、鸿蒙OS4.规划客户需求5.规划产品路线图工具：产品路标路线图讨论+演练：结合公司产品，给出你的路标设计第三讲：产品需求管理与产品立项一、需求管理与分析——客户需求是产品的源头1.华为需求管理流程1）需求收集2）需求分析3）需求分发4）实现与验证2.需求管理1）收集:需求收集的方法、例行化收集机制2）客户需求调研方法、需求调研的要求工具：需求分析的$APPEALS方法3）客户需求十问工具：需求分析排序矩阵4）需求分析四要素案例：戴森空气净化器5）分析：发现客户隐性需求、客户购买行为分析案例：电话沟通聊天需求6）需求的分类处理7）需求管理的组织与运作二、产品/项目立项管理1.华为产品规划的特点2.Charter商业计划书的定义与价值3.Charter开发的4W2H：从技术可行性到商业可行性的完整分析和逻辑4.如何定义价值主张，规划价值特性5.如何创新，避免产品同质化竞争？6.价值创新4招案例：苹果手机、云南白药7.从客户声音到客户需求8.深刻洞察客户痛点，完成产品规格定义案例：飞利浦家用除颤仪9.爆品的特点与关键10.爆款产品规划CDP流程11.Charter设计的关键与大纲要求案例：华为手机讨论+演练：请结合公司情况，对某产品进行CDP流程规划,做出该产品的Charter商业计划书第四讲：产品开发管理一、跨部门开发团队1.职能组织和矩阵组织的特点与差异2.组织设计的原则：一线的灵活与授权3.PDT团队组成4.核心职责与分工5.什么是重量级团队？重量级团队给组织带来的变化二、产品开发流程IPD1.为什么要有流程？结构化、简单化、标准化、易于管理和控制、易复制与扩张2.IPD流程结构化与分层特征3.产品开发流程框架，如何保证正确地做事？4.开发6阶段的主要过程1）概念-产品需求和概念2）计划-需求和总体方案3）开发-模块开发、集成测试、样机完成4）验证-用户验证、小批量5）发布-产品发布准备完毕6）生命周期管理-按照上市年限启动升级或淘汰3.产品开发流程与6阶段划分1）概念-产品需求和概念2）计划-需求和总体方案3）开发-模块开发、集成测试、样机完成4）验证-用户验证、小批量5）发布-产品发布准备完毕6）生命周期管理-按照上市年限启动升级或淘汰4.集成产品开发是企业不可逾越的阶段5.产品开发流程的两类决策评审讨论+演练：产品研发流程为什么有两套评审机制？如何确保产品开发的高质量？结合IPD开发流程，请对现有研发管理如何改进？三、项目管理1.不同项目的分类1）产品开发2）订单项目开发3）技术开发4）解决方案开发2.项目管理的误区1）技术开发项目与新产品开发项目混为一谈2）有 PMP 证书的人来当项目经理就可以做好项目3）谁的技术最好谁就当项目经理4）将项目经理与产品经理混为一谈3.华为项目管理的4321法5.制定项目计划1）任务分解与WBS2) 分析活动关系，合理安排工序3)识别项目关键路径，寻找完成项目的最短工期路径4)绘制里程碑和甘特图5)项目资源计划策略：20/80法则案例：华为产品开发的计划4.领导项目团队1)团队管理关键动作2)高效协同——遵从一个导向4个管理要点3)确立项目运作规则，做到有法可依4)制定并完善管理规定：文档管理-通报考核-人员管理5)做好沟通计划，关注内外部干系人的不同沟通需求6)团队冲突处理的二维模型5.监控项目过程1)项目执行要管好的几件事：人-事-财-变更-质量2)项目执行的沟通机制：一会一报一表3)进度控制基本流程4)纠正偏差的几个方法：赶工、快速跟进、任务重排、改变方式等案例：不同场景赶工处理方式第五讲：产品上市与拓展管理一、理解市场1.市场策略与目标2.站在客户视角看产品包需求3.产品定位二、管理业务盈利计划1.定价2.销量/收入预测三、制定并落地上市计划1.上市策略和节奏案例：华为基站上市2.产品包发布3.早期拓展4.地区、渠道计划5.营销宣传6.发布讨论+演练：针对同一个历史项目从上市策略、地区&渠道计划、营销宣传计划、培训等方面进行回顾思考；指出原来项目中哪些因素没有考虑／或者没有考虑清楚？又有哪些计划没有执行落地？哪些经验教训可以借鉴？第六讲：产品生命周期管理1.产品上市后维护与客户问题解决1) 问题管理的关键点2)客户问题处理步骤3)产品售后服务ITR流程简介2.产品生命周期各阶段管理与策略1)四阶段（引入、成长、成熟、衰退）特点2)各阶段的策略3.版本切换与退市1)切换控制2)切换策略3)切换的步骤4)产品退市的过程和步骤讨论+演练：谈谈公司的上市产品是如何管理的，如何改进？

• 王安辉：变革时代的转型机遇与挑战 -华为数字化领导力: 课程背景：变革时代，数字化浪潮和企业转型是组织利用技术来改变其业务模式、业务流程和组织文化的过程。在现代商业环境中，变革与数字化转型变得越来越重要，因为它可以帮助企业更好地适应迅速变化的市场条件、提高效率、提供更好的客户体验，并在竞争中保持长期的竞争力。本课程介绍了华为的持续变革和数字化转型实践，包括理念认知篇、方法模型篇、操作实践篇和总结提炼篇四个部分，涵盖了企业变革和数字化转型的关键方法和成功经验和要素。企业变革和数字化转型战略框架包括1个战略、2个保障、3个原则、4个关键，需要持续迭代和转型变革。变革管理需要改变人的观念和习惯，营造“人人为我，我为人人”的团队变革文化，并搭建围绕流程、组织、IT的变革管理框架；企业转型成功的关键要素包括文化、人员与组织、运作和战略定力。课程收益：● 理解数字化浪潮和科技发展的趋势：学员将深入了解云计算、大数据、和5G与AI带来的巨大变化，包括其对传统企业业务的影响和推动力。●掌握数字化方法论、工具和技术：课程可能使学员熟悉华为数字化转型的方法工具和模型，帮助他们更好地应用这些工具方法以推动业务创新。●制定和执行数字化战略的能力：学员将学到制定和执行数字化战略的关键步骤，有助于组织更好地应对市场挑战。●推动变革的领导力：课程可能培养学员在数字化转型中发挥领导作用的能力，包括变革管理和团队激励。●从实践案例中汲取经验：通过分析实际案例，学员可以学到其他组织在数字化转型中的成功经验和教训，帮助他们更明智地应对挑战。课程时间：1天，6~7小时/天课程对象：高级管理层，业务战略规划人员，IT与信息总监，创新和变革管理人员等课程方式：理论讲授+案例分析(60%)、小组研讨+演练(40%)课程大纲第一讲理念认知篇：数字化科技浪潮与与企业转型机遇一、数字化时代与数字经济发展1.时代的发展，数字化引领第四次产业革命 2.大数据是核心生产要素：数字化和AI赋能千行百业 3. 数字经济已成为经济增长的发动机 4.5G商用价值释放，赋能千行百业5. AI是数字经济时代最重要的通用技术，AI未来将无处不在，赋能一切6. 数字智能时代，企业竞争与挑战加剧，如何争做行业领导者二、企业面对的挑战与数字化转型的机遇1. 解决时代难题：“鲍莫尔成本病” 2. 华为通过持续数字化管理变革，构筑企业核心竞争力3. 数字化对企业的核心价值：使企业的流程更敏捷，运营更高效，成本更低廉 4.数字化三大目标：体验提升、效率提升、模式创新三、数字化转型综合能力评估1.数字化转型是复杂变革：表面上是技术，实际上企业战略和业务的全面转型2.数字化对各级干部的能力提出较高要求3.数字化实际是“战略、业务、能力和组织保障”四位一体的全面战争1)战略决心2)业务重构3)数字能力4)转型保障四、数字化转型战略管理框架1.数字化转型战略框架：1 个战略、2 个保障、3 个原则、4 个关键 2.坚持持续迭代，在不断迭代改进中实现数字化 3.对齐企业愿景和战略，打造数字化的企业架构研讨演练：面对着数字化机遇的挑战和需求，我们企业的角色是什么？我们有哪些挑战？华为转型战略框架： 1个战略、2个保障、3个原则、4个关键对我们有什么启示？谈谈你的理解第二讲方法模型篇：数字化顶层方法与模型一、用愿景来驱动数字化转型规划1.以终为始，描绘数字化愿景2.统一上下认识，设计数字化架构蓝图3.把握数字化转型节奏，规划举措和项目二、用变革项目管理来确保数字化规划落地1.构建“七横八纵”变革项目管理体系框架2.打好班子选对人，调整组织和文化3.以项目管理方式推进，突破转型束缚4.运营夯实，价值评估三、用产品迭代来促使业务与IT 融合1.规划、建设、运营一体的IT 产品全生命周期管理 2.组建业务和IT一体化产品团队，做好团队融合与能力融合 3.“4 步法”设计服务 V 模型研讨演练：请您结合公司实践，运用数字化“三阶十二步”法简要描绘企业数字化转型愿景、蓝图；请基于某一具体业务情况及未来发展，应用服务V模型进行数字化服务重构？第三讲操作实践篇：数字化落地与实践总结一、数字化核心是业务运作模式的重构  1.业务运作模式重构核心即“3 个重构”：作业模式，客户体验，运营模式三个重构2.业务运作模式重构基础即“3 个数字化”：对象数字化、过程数字化、规则数字化 3.用“Y 模型”方法实现业务运作模式重构二、华为典型业务场景数字化实践 1.数字化运营，实现业务运营模式升级 2.数字化交易，让生意简单高效 3.数字化办公，构建全方位的连接与协同三、华为智造转型案例1. 什么是智能制造2. 智能制造“五化”3. 智能制造三步走原则4. 华为松山湖智能工厂5. 华为松山湖案例：华为智能制造实践路径案例：中山市打造智能制造公共服务平台，树立产业升级标杆案例：CPS平台服务中联重科，实现现代农机远程运维新模式案例：华为云助力宝沃汽车智能车联网以及C2M电商平台研讨演练：请简单阐述数字化交易的ROADS模型是如何提升客户体验，创造客户价值？对企业数字化交易的转型提供哪些借鉴？请列举3点。针对企业现状，请简述在研发或销售变革的战略方向有哪些？第四讲总结提炼篇：数字化变革关键成功经验一、支撑数字化转型的变革治理体系 1.数字化变革治理体系：统筹军种和军区，高效管理业务变革和IT投资 2.变革项目办公室：统一管理项目关联与冲突，项目验收评估3.企业架构委员会：统一架构语言和方法，主导架构蓝图设计 4.“集中控制，分散资源”，各业务单元主导本领域变革二、数字化转型成功的方法论 1.改变人的观念，习惯和行为，变革管理要实现“转人磨芯” 2.提升变革能力，统一变革管理方法的“船模型”3.营造“人人为我，我为人人”团队变革文化三、数字化转型成功关键要素 1.文化，人员与组织，运作是数字领导力的关键要素 2.数字化转型的8个成功要素，确保数字化转型成功 3.方向大致正确，组织充满活力，战略定力是关键，确保企业战略成功

• 王安辉：问题分析与解决: 课程背景：企业中个人和组织的思维习惯决定着组织目标和任务的实施效果。高效的问题分析、决策制定、计划实施是每个职业经理人必备的职业技能。然而，对于如何将思维流程化、确保决策的科学性和方案的有效落实，许多管理者仍深感困惑——如何细分问题，认清问题的真面目？如何弄清事情发生的原因并验证？如何制定合理的决策及替代方案？如何确保方案得到充分落实并不断改进？职场中想出色地完成工作，总会遇到形形色色的问题。若是没有掌握问题分析与解决的方法，在阻碍工作本身的同时，对自身的成长也是一种阻碍。课程通过行动学习的方式，现场实操将思维流程化、结构化和可视化，并对思维进行记录、分析、完善，帮助您提高思维能力，不断完善思维质量，在“有意识有能力状态”下分析和解决问题，最大限度地确保决策的科学性和方案的有效落实本课程将讲授一种被业界广为认可的问题分析与解决的运作机制，详细阐述小组团队建设、运作流程，同时也把解决问题的工具与结构化的步骤进行有机的整合，从而构架完整的团队问题分析与解决方案。经过本课程的培训后，您将会掌握结构化的分析和解决问题的方法和工具，您分析和解决问题的能力将会得到显著提升，并有效改善工作现状！课程收益：●学会认识和定义不同的问题；●掌握运用数据准确描述问题的方法；●掌握问题的原因分析方法，并找出合适的解决措施；●掌握问题的控制方法，建立起问题解决的文化。课程时间：1天，6小时/天课程对象：中高层管理者、各业务部门总监/经理、其它管理骨干人员课程方式：教案讲授+视频+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）问题分析与解决课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一讲：问题意识与问题解决程序一、何谓问题互动：日常工作中，问题都包括那些方面？二、问题的种类1. 救火类问题（看得见的问题）2. 发现类问题（需寻找的问题）3. 预测类问题（挖掘出来问题）案例：新冠防疫中三类问题处理思维原则顺序：预测——发现——救火三、何谓守法经营（预测类问题降低四原则）互动：企业应承担哪些社会责任？——合法、合规、合情、合理案例：带货一姐漏税问题属于救火问题吗？四、问题意识1. 探寻发现问题的能力，发现的意思2. 创造预测问题的能力，创造的意思五、问题意识与问题解决1. 情景——六大要素2. 目的——动机探寻3. 行动——路径还原4. 结果——带来后果六、问题意识的障碍互动：管理者如何成为问题意识的创意杀手的？——有/无意识的行为造成问题障碍、文化壁垒、认识壁垒、心的壁垒七、提升问题意识——保持旺盛的好奇心、保持坚定的使命感、保持特有的洞察力八、问题解决的程序1. 明确问题2. 收集数据和信息的活用3. 解决对策的立案1）BEI访谈-多层识别可能原因2）找出根源-确认针对真正原因创造性思维工具演练：准备期——孵化期——启发期——验证期（思考的极致-1945）实操演练：深度汇谈4. 问题分析有两种创造性思路1）向下聚焦型（实操工具：开放空间）2）向上发展型（实操工具案例：团队共创）5. 解决对策执行的问题（5w2h）6. 实施后的确认、评价第二讲：工作方法的改善一、工作改善的方法——树形图、行列图、流程图、鱼骨图、思维导图互动：老张是否该炒掉呢？工作效能提升工具应用。二、管理者工作方法改善的职责1. 引导部属自己发现问题，主动改善2. 培养部属掌握工作分析进行思考能力3. 培养部属改善构想能力4. 消除事实改善时的障碍三、工作方法改善的程序1. 选择应改善的工作1）改善对象的作业——案例：作业领域分析2）改善的必要点——互动：工作中有哪些线索或者征兆来选择必须改善作业？2. 分析现在的方法（科学的方法：掌握事实-根据事实思考-针对事实分析）3. 研讨现在的方法1）5W1H，6项自问——对现在的方法抱有的问题意识。2）ECRS，5个基本思考——对改善方法的构思4. 改善提案的制订5. 获得批准的实施四、消除实施改善中的障碍案例思考：什么是真正的改善？在工作方法改善中，一般会有哪些障碍？1. 障碍的种类2. 心理方面的原因：认识改善必须性、进步性、自发性、实现性3. 减轻因改善而蒙受的损失：采取补偿措施，获得改善认可4. 顺畅导入工作改善：渐进式、参与式、采纳式、郑重式、补尝试改善互动：管理者对改善认知态度决定改善的导入顺利程度，如何做到有意识工作改善管理？

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