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王颖:扬帆起航 职涯有你

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 工作技能

课程编号 : 22447

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适用对象

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课程介绍

课程背景:
随着时代的变迁和社会的发展,大学生的择业观和心理也在不断地演变,尤其新生代员工开始登陆职场并整顿职场,他们的择业观与心理都有了新的变化,如何剖析大学生的择业观和心理,提供实战的应聘技巧,对于他们的职业发展具有重要影响。本课程在帮助他们通过分析和了解他们的择业观和心理,通过职业生涯规划8步走,提升就业认知,找到合适的工作并能够将企业发展需要与个人发展需要实现双驱动。
课程收益:
1.拿来即用的简历模板30份;
2.大学生择业的心理驱动分析;
3.大学生择业的关注因素分析;
4.大学生的应聘技巧;
讲师优势:
有多年的金融保险背景,对保险公司较熟悉;公立大学在职副教授,10多年的高校教师经验,掌握高校学生的心理和动机;作为人社部和教育部的创就业导师,对应届毕业生的就业、创业、升学路径选择的动机和心理掌握准确,16年人力资源管理招聘经验,能够在课程中抓住痛点,直击要害问题,增强招聘的成功几率。
引导案例:应聘前我们需要准备什么?
第一讲 就业受什么因素影响--影响择业观的因素
1.社会因素:社会经济、文化和科技的发展对大学生的择业观产生了深远的影响。新兴行业和科技领域的快速发展为大学生提供了更多的就业机会和创业平台。
案例分析:从贾玲的《热辣滚烫》看社会因素
2.家庭因素:家庭教育和期望对大学生的择业观产生重要影响。许多大学生在家庭的影响下,会选择与家庭背景相关的行业或领域。
工具:SWOT分析家庭因素
3.个人因素:个人的兴趣、能力和价值观也是影响择业观的重要因素。大学生在选择职业时,会综合考虑自己的特点和职业要求,力求实现最佳匹配。
工具:人才测评-霍兰德或职业价值观
第二讲 择业的关注因素—如何取舍?
1.个人兴趣与职业匹配
个人兴趣与职业发展的关系;
如何根据自己的兴趣选择合适的职业;
兴趣与职业匹配的实践案例分析。
2.行业发展前景
行业发展趋势与未来预测;
国家政策对行业发展的影响;
行业发展前景的评估方法。
3.薪资待遇福利
薪资待遇构成及标准;
福利待遇的选择与比较;
薪资待遇福利谈判技巧。
4.工作稳定性与安全性
工作稳定性与安全性的影响因素;
企业经营状况与职业风险评估;
安全工作环境的保障措施。
5.工作环境与工作地选择
工作环境的要素与类型;
工作地选择的考虑因素;
工作环境与工作地选择的实践案例分析。
6.职业发展空间与晋升机会
职业发展路径规划方法;
晋升机会的评估方法;
如何提高自己的职业竞争力。
第三讲 大学生应聘对策实战
一.个人职业生涯规划
    1. 自我评估:了解自己的兴趣、性格、价值观和优势,确定职业发展方向。
    2. 职业规划:根据自我认知,制定短期、中期和长期的职业规划。
第一步:五年后我的目标是什么?
> 工具:我 5 年后的理想生活表
第二步:现在的我是什么样之 SWOT 分析
> 工具:SWOT 分析工具
第三步:现在的我是什么样之人格分析
> 在线测试:霍兰德职业测试
第四步:成长驱动角度规划之职业关键成功因素平衡轮
> 工具:关键成功因素平衡轮
第五步:成长驱动角度之我和榜样的链接
> 工具:我和我的榜样量表
第六步:成长驱动角度之完成期待和任务规划
> 工具:三大任务及关键期待量表
第七步:成长驱动角度之完成自己的商业画布
> 工具:“期待和任务“商业画布
第八步:成长驱动角度之形成自己的职业生涯发展计划
> 工具:个人发展 IDP 计划表
   二、简历制作技巧
    1. 简历制作的重要性与原则
    2. 简历结构与内容规划
    3. 简历案例分析
    4. 简历修改与完善技巧
   三、面试技巧与礼仪
    1. 面试前的准备:了解企业背景、职位要求和面试流程。
    2. 面试常见问题及回答技巧
    3. 面试礼仪与着装要求
    4. 面试过程中的注意事项
    四、求职心理调适与抗压技巧
    1. 分析求职过程中的心理问题,提供应对策略。
    2. 讲解压力管理技巧,如时间管理、情绪调节等。
    3. 鼓励学生积极面对求职挫折,树立信心。
    五、职业素养培养与职业发展
    1. 培养良好的职业道德与职业操守。
    2. 讲解职业发展路径,帮助学生明确职业目标。
    3. 邀请行业专家进行讲座,拓宽学生视野。
    六、互动环节与答疑解惑
    1.鼓励学生提问,及时解答疑惑。
    通过本课程的系统学习,学生将全面掌握应聘技巧,提高就业竞争力,顺利进入职场。同时,本课程还将注重培养学生的职业素养和心理素质,帮助学生树立正确的就业观念,积极面对就业挑战,会引导学生关注保险业、喜欢保险业、投入保险业。

总结与提升

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• 王颖:卓越领导力、高效团队力、多维绩效力、 和谐劳动关系构建力”四力共启赋能管理者实战
课程背景:杰克•韦尔奇曾说:“领导力和高绩效团队是企业成功的必备因素”。成功的公司之所以获得成功,是因为它们有很多的领导者,而他们之所以有很多的领导者,是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者,这正是商界成功者和失败者之间的区别。尤其在这个速度致胜的商业时代,企业不仅仅要技术的创新,更要管理的创新。传统的管理模式已经过时,21世纪需要高效的团队和每个人自动自发的创新。领导者不是带着管理模式加盟企业,而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则,同时,在管理风格上要随势而变,像水一样灵活。作为一位带队伍的的领导者,要会是识别人、要求人、启发人、培养人、激励人、评估人,成为一名讲真诚、有激情且能包容的领导者,通过收放的管理艺术进行高绩效队伍建设,所以本课程经过多次磨合,实践和总结,集中精力培养卓越领导力的6项能力,真正的把合适的人放在合适的岗位上,发挥出卓越的工作效能。本该课程从通识角度出发,以工具、方法论为指引,从“识别力、激励力、任务力、反馈力、提问力和培养力”6个维度来提升卓越领导力,从“目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理”5个维度来打造高效能团队的策略,是中高管理者的必修课。课程目标:● 有效果有方法的进行识别他人工作优势,发挥团队价值;● 有效激励下属,掌握一分钟表扬和批评并形成课传承的激励框架;● 精准布置工作并有效的激发部属完成工作获取成果;● 熟练运用反馈的技术让信息有效真实的给到部属能;● 通过不同方式的发问真正的激发员工的主观能动性;● 敢并会对部属进行评估,有效设计绩效考评和面谈。课程架构模型:课程对象:管理者、中层管理者及业务高层骨干、后备精英课程时间:2天  6小时/天课程方式:测评、讲授、研讨演练(团队共创)、互动、答疑课程大纲上篇:卓越领导力与高效团队导入篇:高绩效团队打造的基本管理逻辑1、认知团队与群体【识别】哪些是团队,哪些是群体【模型】团队行为曲线:从群体到伪团队到团队的变化2、你心目中完美高效的团队是什么样子?【共创】每组勾画出你们认为的完美高效团队的画像【解读】完美高效团队的DNA:能力与活力【导出】高绩效团队打造的基本管理逻辑(1)目标须共识(2)能力可胜任(3)沟通够透明(4)自驱有意愿(5)协作无障碍(6)执行能当责【认知演练】团队自我认知平衡轮及三头六臂运转逻辑第一讲:目标须共识:高绩效团队的重点一、掌握目标的内涵【导入】什么是目标?1、企业经营管理的目标从哪里来?【思考】战略与经营目标的链接2、团队实施目标共识的三大常识(1)大目标(2)个别目标(3)一致性【故事解读】西游集团与梁山集团二、团队必须推动三个目标共识1、思想目标共识2、经营目标共识3、个体目标共识【共识路径】从部门目标找与个人的关联【共识行动】如何形成绩效承诺【工具】个人绩效承诺(PBC)第二讲:能力可担当:卓越领导力【开篇问题】你的团队中有了人才,就能实现高绩效吗?【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本(1)人岗匹配率(2)人才成长速度(3)人效比一、识别力:阅己识人—如何突破管理困境并有效识别他人?导入思考:作为管理者,你经常会陷入哪些管理困境?1.自我的行为模式测评工具:个人行为模式测试工具:行为模式表述常用词2.团队价值与误区落地工具:个人分析表二、激励力:有效激励--如何对员工进行针对性的激励?导入:员工激励来源?1.激励的定义和模型2.需求的5个阶段工具:人的需求种类清单3.需求与刺激4.激励实践4.1一分钟表扬;4.2一分钟批评;三、任务力:布置任务—怎样让部属做到你想要的工作成果?导入:关于工作布置的活动PK1.布置工作5要素2.5要素践行的注意事项3.工作布置五步法4.布置任务时常见的困境落地工具:布置工作交谈记录表四、反馈力:指导反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈?导入:请思考为何管理者不愿辅导部属?5.有效反馈的2个核心技术现场实操:每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈实操演练:小杨提交的报告模型框架:积极性反馈、建设性反馈工具:积极性反馈表、建设性反馈表五、提问力:有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力,怎么破?视频导入:有效提问?1.有力提问的价值与定义2.衡量提问技术的标准3.“恰当”的问题解析情境练习:如何进行有效提问六、培养力:怎样进行员工培养?【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养1、培养辅导下属六步法【关键】六步骤2、重视关键人才队伍的培养(1)骨干员工(2)多能工队伍(3)后备人才梯队第三讲:沟通够透明:高绩效团队的机制【游戏导入】团队有效沟通的重要性一、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀1、基于乔哈里视窗的透明法则(1)恳请反馈(2)自我揭示【演练】你们团队是否愿意展示自己的视窗?2、基于DISC的风格沟通技巧【测评】掌握团队成员的风格(1)分析解读(2)沟通策略演练:DISC测评及不同DISC性格员工沟通演练第四讲:员工愿自驱:高绩效团队的动力【导入】如何实现员工自驱力?一、自驱型员工是需要被反馈的【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始1、绩效反馈的价值和内容【案例解读】这个面谈有什么问题?【工具及演练】GROW模型二、自驱型员工是需要激励的1、帮助员工成长是最高级的激励(1)从战争中学习战争(2)从标杆里学习光辉(3)从导师处习得高招【案例】海尔把员工姓名载入史册2、让员工实现自驱的根本是管理人性(1)给岗位(2)给资源(3)给激励练习:员工自驱力的梦想链接图第五讲:协作无障碍:高绩效团队的核心【引导视频】鸡鸣狗盗一、影响团队协作的障碍【测评】你的团队协作状态【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些?【模型】五大团队协作障碍二、管理场景的高效协作秘诀【思考】如何通过开放透明的沟通实现统合终效?现场演练:团队协作游戏第六讲:执行能当责:高绩效团队的结果一、执行力及团队执行力的理解【导入问题】谁去给猫挂铃铛?1、军队的执行力为什么好?2、执行力溯源-多方位理解执行力二、高效执行引爆动能1、塑造执行意识2、培养执行理念3、践行执行能力【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导下篇:多维绩效管理与和谐劳动关系构建引导案例:企业为什么需要绩效管理?(管理者思维与员工思维的不同)管理者思维:这件事重要=大家做=人人做员工思维:这件事重要=大家做=别人做=我不用做第一章:绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”?(1)事的认知:绩效管理不是惩罚,是激励;不是扣钱,是引导;工具:绩效管理认知表(2)人的认知:绩效管理是激发优秀员工更优秀,绩差员工找到原因、方法和对策工具:九宫格自画像1.绩效管理三大痛(1)目标设定没标准(2)过程辅导没方法(3)前后程序没衔接2.绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定?绩效指标不能直指员工关键业绩?绩效考核的工作指标不知道选什么?管理者制定好绩效指标,员工不买账?没有真正意义上的绩效反馈,绩效面谈走过场?3.绩效管理的本质实战演练:如何将部门目标与员工目标进行有效链接?工具:梦想链接梦想图表第二章:绩效目标分解与指标制定(解决怎么定目标和分解目标:课程产出-考核表)一.绩效管理的流程(一)目标制定(二)绩效辅导(三)绩效考核(四)面谈反馈第一步 目标计划与指标制定引导案例:猫吃辣椒?1.传统绩效三部曲(1)发送PBC给PBC承诺人(2)要求PBC承诺人签字(3)达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1:组织目标的策略解码与落地STEP2:OKR思维上下对齐,左右拉通STEP3:KPI指标的制定与追踪现场演练:部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定(1)绩效指标制定的来源(2)KPI指标体系设计的五个步骤(4)定量指标、定性指标和NNI指标实战演练:制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考:制定好绩效指标就一定能实现吗?第二步 绩效辅导(解决绩效管理的本质:辅导员工成长,教会管理者如何通过绩效管理辅导员工)引导案例:员工绩效达不成什么原因?一.从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二.企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具:导师带教系列表格现场演练:绩效辅导演练三.绩效辅导实操怎么做?1.以人(员工)为中心,而非以事(工作)为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次,每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问(辅导),50%倾听,25%反馈第三步 绩效考核方法:建立考核目标,变被动为主动(学会公平、公正的绩效考核打分)1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型第四步 绩效辅导面谈(学会与员工做有结果、有共识的面谈)1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具:DISC测评软件案例解析:不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导第五步 绩效考核结果应用(学会绩效考核结果如何兑现和应用)1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、绩效结果在薪酬的兑现(1)如何与工资挂钩(2)如何与竞先评优挂钩(3)如何与梯队建设挂钩(4)如何与岗位和晋升挂钩3、绩效考评结果的运用第三章 举案说法--构建和谐劳动关系一.建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例:由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼(一)用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系(二)企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁:费时费力(2)监察:牵扯全面劳资问题(3)罢工:政府介入,形象受损(4)曝光:组织重创,两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”:在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律:在法定的基础上做有效的约定:法律是基础3.人与事:在解决事的同时,考虑人的问题:法律在前,管人在后4.法定、约定与裁定:有法定的按法定,没法定的看约定,没约定的看裁定(三)企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二.知己知彼,百战不殆—— 实战篇:员工入职管理法律风险与防范(一)入职管理中的风险点1.就业歧视险(种族、性别、宗教、年龄、地域等)2.求职欺诈风险(各类证明的确认)案例分析:上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任(双重劳动关系、竞业限制)案例分析:职业健康体检未通过怎么处理?三.有的放矢,合理规避—— 实战篇:绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”?2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效?3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理?案例分析:绩效考核引发的四.辨别真伪,戳穿谎言——实战篇:作为管理者部门员工假期要不要给?如何把握?(一)各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析:入职即休保胎假,休完哺乳假就离职,部门负责人该怎么办?(二)各类假期管理中的法律风险规避1.完善部门请假制度2.泡病假的预防机制案例分析:重度抑郁引发的劳动纠纷
• 王颖:“转思维、建标准、萃经验和拓通道”四维一体赋能专家人才
【课程介绍】为加快中国移动数智化转型、提升人力效能提供组织、人才保障,助力公司争当通信行业“排头兵”,实现规模和份额双领先,实施专项人才计划,全面提升战略支撑“能力”;推进重点科技人才工程,有效凝聚业务匹配的“合力”;狠抓专门人才队伍建设和“选育用留”机制,充分激发改革创新“活力”,真正打造连接人才、算力人才和能力人才。如何帮助专家人才从生产系统的搭建、专业领域的贡献、重点工作的攻坚和运营模式的创新四个方面发挥价值,成为提升专家人才和岗位能手赋能的重要工作。本课程拟从岗位胜任力模型搭建开始,评估岗位的胜任力,打通专业和管理两个职业通道,开启专家人才的创新思维,教会经验萃取的方法与案例开发,从胜任力、职业发展通道、创新思维和经验萃取四个维度对专家人才从“转思维、建标准、萃经验和拓通道”四维进行专家人才能力的提升,【课程收益】1.转变思维,用创新思维洞察变化、挖掘契机、把握创新点;2.认知岗位,掌握设计职业发展通道的基础--岗位管理;3.学会方法,掌握职业发展通道的设计方法;4.驾驭萃术,实现碎片经验结构化,个体经验标准画;5.解锁胜任力,实现人岗匹配、人与文化匹配、人与组织匹配;6.讲师赠送:霍兰德职业测试,一是测试学员能力,而是让学员感知方法;【适合学员】 专家人才【授课时长】 2天第一讲 职位胜任力与测评方法PART 01  胜任力与企业战略一、企业可持续发展与组织能力1、企业战略研究的两个问题:如何塑造企业的核心竞争力、如何保证可持续发展2、企业的可持续发展需要跨越的两块踏板3、组织能力是推动企业战略的核心二、组织能力与员工胜任能力1、用错人的代价2、亚马逊胜任能力产生过程3、胜任能力在组织建设中的定位三、解析:“胜任能力”四、胜任力的构成要素——哪些是决定个人绩效的因素1、胜任力建设的核心任务:培育员工三大能力2、文化能力与企业战略:亚马逊电商的增长飞轮3、胜任力模型结构基础理论五、解析:胜任力特征的生理构造机理PART 02解析:专家人才胜任力与绩效   一、胜任力如何驱动高绩效的形成二、案例:个人潜在的胜任力如何转化成现实工作中的绩效?PART 03方法论:专业能力和潜能的构建   一、基于“冰山胜任力模型”的人才画像   1、管理人员、专业技术人员二、岗位胜任能力——岗位知识1、行业知识2、公司知识3、专业知识三、岗位胜任能力——岗位技能1、管人技能2、管事技能3、做事技能四、岗位胜任能力——潜能1、全面的建模方法2、开发胜任力模型所关注的信息3、胜任力辞典与企业胜任力模型练习:给你的人才画个像PART 04方法论:胜任能力测评方法   一、选择测评方法   1、人才测评的4个因素   2、不同级别岗位的测评设计3、不同类别岗位的测评设计4、选择测评指标和方法二、体验测评1、霍兰德职业测评2、职业倦怠测评练习:霍兰德职业测试及报告第二讲 基于胜任力的职业发展通道规划Chapter 01职业发展与企业组织能力   一、组织能力建设与人才发展1、案例解析:XX企业组织发展案例2、组织发展的核心动力,揭示企业目标、业务发展和组织能力的关系二、CEO是首席教育官1、人才梯队:谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?   2、组织发展与个人发展   三、全生命周期的职业发展管理模式1、全生命周期的职业发展模式2、全生命周期职业发展各阶段的核心任务案例解析:XX企业全生命周期的职业发展管理Chapter 02 设计职业发展通道的基础——职位体系管理一、岗位管理族群1、岗位族群的分类分类一:管理类、技术类、技能类案例解析:分类二:管理类、技术类、管理技术类、操作类案例解析:选择适合你公司的分类标准2、方法论:如何进行岗位类别划分(1)定义岗位(2)对现有岗位进行分类练习:对本公司岗位进行分类二、岗位级别1、依据——岗位价值评估2、解析:岗位价值评估评价要素评价内容评价过程评价结果3、案例分析:岗位等级结果案例1:某企业职位等级Chapter 03 设计职业发展通道   一、职业发展成长的基本原则1、管理者转身2、技术人员转身案例解析:职业发展通道二、设计职业发展通道1、设计主通道:管理通道、技术通道练习:选择企业适合的职业主通道2、根据通道,整合相应的岗位到对应位置案例解析练习:把企业岗位安置在合适的位置3、设计职业发展路径路径一:纵向的路径路径二:横向的路径案例解析练习:设计职业发展路径三、设计现实职业发展的能力晋级阶梯1、岗位能力设计案例解析练习:根据真实岗位,设计该岗位的晋级需要的知识和技能2、知识地图(或技能地图)案例解析四、人才库的建设1、储备人才库2、后备梯队人才库3、人才库建设的九宫格第三讲 创新思维构建专家人才壁垒Chapter 01第一阶段 需求洞察1.洞察内外部变化2.挖掘创新契3.设定创新目标4.深度拆解创新契机5.把握创新关键点案例解析:创新思维的打造Chapter 02第二阶段 创意激发1.从0到1 无中生有2.从1到多 举一反三3.从多到广 系统思考练习:创意星空图(思维导图产出)第四讲 经验萃取与案例开发Chapter 01场景化提取岗位任务经验引导案例:萃自己、萃他人、萃团队一.经验萃取的流程1.识矿:循着经历看经验2.选矿:循着经验选主题3.找矿:循着主题萃内容4.炼矿:循着内容定标准5.加工:循着标准成方案案例:跳出来观察与融进去体验Chapter 01识矿:循着经历看经验一.没有萃取的经验和萃取后的经验引导案例:天津包子我们希望的经验是:能清晰描述、能保存、能传播二.识矿流程与操作要点1.以经验型的人才为对象2.从过往经历中萃取标准3.将标准复制到同类场景4.以输出最优方案为目标共创:识矿Chapter 02选矿:循着经验找主题Chapter 03找矿:循着主题萃内容互动:我们的故事会1、必须与主题相关2、准备时间三分钟3、故事分享三分钟4、故事需要真实、完整、有细节第一步 发散扩展,打开思路第二步 依据定位,筛选内容第三步结构思考,分类归纳第四步 纵深关联,细化演绎Chapter 04炼矿:循着内容成标准1.炼出铁矿:资料和数据2.炼出铜矿:信息和观点3.炼出银矿:方法和工具4.炼出金矿:模型和公式练习:画出自己的炼矿图Chapter 05加工:循着标准定方案1.手册2.课程3.案例4.资料全案例:经验萃取套表产出行动与总结
• 王颖:“制度管人 流程理事”公司制度流程梳理培训
【课程背景】管理好人,理清事情,就是“用制度管理人,用过程管理事”。一个好的制度必须科学合理,实事求是,符合客观规律和人性化。好的流程用于规定工作规范,工作规范是由公司所有业务驱动的上下文。它根据一定的条件将相关信息数据从一个部门传递到其他部门,然后将相应的结果返回给相关部门或人员。一套好的管理制度和流程可以帮助你培养、培养和改造人,建立完善的执行力,解放管理者。所以制度和流程要从企业的战略解码开始到赋能,本课程将带来学员一起解码企业战略,找到流程和制度存在的底层逻辑,学会如何更好的建立和完善本部门的制度和流程,在管理中起到事半功倍的作用。【课程收益】1.了解源起--找到制度和流程设计的底层逻辑与价值;2.学会优化--根据制度流程设计原理,优化制度流程;3.拿来即用--部分通用制度流程通用模板拿来即用;【时长】半天【课纲】一、制度和流程设计的底层逻辑1.根据企业战略制定过程管理制度和流程2.明确过程管理的目标是保证过程管理有效实施的前提3.基于核心业务流程建立流程组织结构4.基于过程的绩效考核体系构建工具:战略解码图演示:如何通过战略解码制定管理制度和流程二、制度和流程的作用1.规范经营,提高员工执行力2.明确每个岗位的具体工作程序和职责3.清晰地显示出执行一项工作的具体步骤和具体任务的具体负责人4.提高经营业绩和竞争力案例分析:一个流程引发的千万损失三、管理制度和流程的优化要求1.管理制度和流程的要求:科学合理,立足现实客户、活动、活动之间的逻辑关系、活动实现方法、活动承担者和价值2.管理制度和流程的目标:明确清晰,有的放矢制度和过程基础2步:第一,内容要清晰明了,让执行者明确做什么,怎么做,什么时候完成什么任务;第二,有针对性地,可以省略的冗余流程和环节将被省略,应该废弃的流程和环节将被废弃,从而提高效率。演练:这个流程是否有多余环节?3.流程的设置:环环相扣,有枝有叶不能从部门出发,而是以企业整体为导向,以企业增值为目标,以穿墙方式提高工作效率,以充分、认真、及时地应对每个岗位的市场变化为基点,从而全面提高企业的整体竞争力。4.在编制流程图之前,首先要确定几个关键节点,明确工作流的上下文,这也是最基本、最顶层的业务流程图。从顶层业务流程分解开始,从粗到细顶层业务流程图的排序原则如下。① 首先,定义主营业务范围内的全局性和关键节点。② 分析应该包含分解业务的关键节点。③ 从顶层流程图分解出来的关键节点,不能细化分解成二级和三级流程图。这取决于节点中涉及的活动以及角色是否复杂。演示:流程图的制作四、优化流程1.撤销没必要程序,减少成本浪费2.完善信息通道,实现信息的集成与共享3.系统管理,访问方便4.分散收集、集中使用现场演练:制度与流程问题找茬行动与总结

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