课程背景：
杰克•韦尔奇曾说：“领导力和高绩效团队是企业成功的必备因素”。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21世纪需要高效的团队和每个人自动自发的创新。领导者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。
作为一位带队伍的的领导者，要会是识别人、要求人、启发人、培养人、激励人、评估人，成为一名讲真诚、有激情且能包容的领导者，通过收放的管理艺术进行高绩效队伍建设，所以本课程经过多次磨合，实践和总结，集中精力培养卓越领导力的6项能力，真正的把合适的人放在合适的岗位上，发挥出卓越的工作效能。
本该课程从通识角度出发，以工具、方法论为指引，从“识别力、激励力、任务力、反馈力、提问力和培养力”6个维度来提升卓越领导力，从“目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理”5个维度来打造高效能团队的策略，是中高管理者的必修课。
课程目标：
● 有效果有方法的进行识别他人工作优势，发挥团队价值；
● 有效激励下属，掌握一分钟表扬和批评并形成课传承的激励框架；
● 精准布置工作并有效的激发部属完成工作获取成果；
● 熟练运用反馈的技术让信息有效真实的给到部属能；
● 通过不同方式的发问真正的激发员工的主观能动性；
● 敢并会对部属进行评估，有效设计绩效考评和面谈。
课程架构模型：
课程对象：管理者、中层管理者及业务高层骨干、后备精英
课程时间：2天 6小时/天
课程方式：测评、讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑
课程大纲
上篇：卓越领导力与高效团队
导入篇：高绩效团队打造的基本管理逻辑
1、认知团队与群体
【识别】哪些是团队，哪些是群体
【模型】团队行为曲线：从群体到伪团队到团队的变化
2、你心目中完美高效的团队是什么样子？
【共创】每组勾画出你们认为的完美高效团队的画像
【解读】完美高效团队的DNA：能力与活力
【导出】高绩效团队打造的基本管理逻辑
（1）目标须共识
（2）能力可胜任
（3）沟通够透明
（4）自驱有意愿
（5）协作无障碍
（6）执行能当责
【认知演练】团队自我认知平衡轮及三头六臂运转逻辑
第一讲：目标须共识：高绩效团队的重点
一、掌握目标的内涵
【导入】什么是目标？
1、企业经营管理的目标从哪里来？
【思考】战略与经营目标的链接
2、团队实施目标共识的三大常识
（1）大目标
（2）个别目标
（3）一致性
【故事解读】西游集团与梁山集团
二、团队必须推动三个目标共识
1、思想目标共识
2、经营目标共识
3、个体目标共识
【共识路径】从部门目标找与个人的关联
【共识行动】如何形成绩效承诺
【工具】个人绩效承诺（PBC）
第二讲：能力可担当：卓越领导力
【开篇问题】你的团队中有了人才，就能实现高绩效吗？
【导入】人才的ROI是高绩效团的管理的根本
（1）人岗匹配率
（2）人才成长速度
（3）人效比
一、识别力：阅己识人—如何突破管理困境并有效识别他人？
导入思考：作为管理者，你经常会陷入哪些管理困境？
1.自我的行为模式
测评工具：个人行为模式测试
工具：行为模式表述常用词
2.团队价值与误区
落地工具：个人分析表
二、激励力：有效激励--如何对员工进行针对性的激励？
导入：员工激励来源？
1.激励的定义和模型
2.需求的5个阶段
工具：人的需求种类清单
3.需求与刺激
4.激励实践
4.1一分钟表扬；4.2一分钟批评；
三、任务力：布置任务—怎样让部属做到你想要的工作成果？
导入：关于工作布置的活动PK
1.布置工作5要素
2.5要素践行的注意事项
3.工作布置五步法
4.布置任务时常见的困境
落地工具：布置工作交谈记录表
四、反馈力：指导反馈—如何让下属做正确的事儿并给予高效的反馈？
导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？
5.有效反馈的2个核心技术
现场实操：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈
实操演练：小杨提交的报告
模型框架：积极性反馈、建设性反馈
工具：积极性反馈表、建设性反馈表
五、提问力：有力提问--部属有能力却发挥不出内驱力，怎么破？
视频导入：有效提问？
1.有力提问的价值与定义
2.衡量提问技术的标准
3.“恰当”的问题解析
情境练习：如何进行有效提问
六、培养力：怎样进行员工培养？
【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养
1、培养辅导下属六步法
【关键】六步骤
2、重视关键人才队伍的培养
（1）骨干员工
（2）多能工队伍
（3）后备人才梯队
第三讲：沟通够透明：高绩效团队的机制
【游戏导入】团队有效沟通的重要性
一、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀
1、基于乔哈里视窗的透明法则
（1）恳请反馈
（2）自我揭示
【演练】你们团队是否愿意展示自己的视窗？
2、基于DISC的风格沟通技巧
【测评】掌握团队成员的风格
（1）分析解读
（2）沟通策略
演练：DISC测评及不同DISC性格员工沟通演练
第四讲：员工愿自驱：高绩效团队的动力
【导入】如何实现员工自驱力？
一、自驱型员工是需要被反馈的
【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始
1、绩效反馈的价值和内容
【案例解读】这个面谈有什么问题？
【工具及演练】GROW模型
二、自驱型员工是需要激励的
1、帮助员工成长是最高级的激励
（1）从战争中学习战争
（2）从标杆里学习光辉
（3）从导师处习得高招
【案例】海尔把员工姓名载入史册
2、让员工实现自驱的根本是管理人性
（1）给岗位
（2）给资源
（3）给激励
练习：员工自驱力的梦想链接图
第五讲：协作无障碍：高绩效团队的核心
【引导视频】鸡鸣狗盗
一、影响团队协作的障碍
【测评】你的团队协作状态
【讨论】你们认为阻碍团队协作的障碍有哪些？
【模型】五大团队协作障碍
二、管理场景的高效协作秘诀
【思考】如何通过开放透明的沟通实现统合终效？
现场演练：团队协作游戏
第六讲：执行能当责：高绩效团队的结果
一、执行力及团队执行力的理解
【导入问题】谁去给猫挂铃铛？
1、军队的执行力为什么好？
2、执行力溯源-多方位理解执行力
二、高效执行引爆动能
1、塑造执行意识
2、培养执行理念
3、践行执行能力
【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导
下篇：多维绩效管理与和谐劳动关系构建
引导案例：
企业为什么需要绩效管理？（管理者思维与员工思维的不同）
管理者思维：这件事重要=大家做=人人做
员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；
工具：绩效管理认知表
（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩差员工找到原因、方法和对策
工具：九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工作指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定（解决怎么定目标和分解目标：课程产出-考核表）
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导（解决绩效管理的本质：辅导员工成长，教会管理者如何通过绩效管理辅导员工）
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动（学会公平、公正的绩效考核打分）
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈（学会与员工做有结果、有共识的面谈）
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步 绩效考核结果应用（学会绩效考核结果如何兑现和应用）
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效结果在薪酬的兑现
（1）如何与工资挂钩
（2）如何与竞先评优挂钩
（3）如何与梯队建设挂钩
（4）如何与岗位和晋升挂钩
3、绩效考评结果的运用
第三章 举案说法--构建和谐劳动关系
一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区
引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼
（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
（二）企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
(1)仲裁：费时费力
(2)监察：牵扯全面劳资问题
(3)罢工：政府介入，形象受损
(4)曝光：组织重创，两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础
3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后
4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定
（三）企业用工中的“对”与“错”
1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部
2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗
3. 这个员工不胜任请马上辞退
二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范
（一）入职管理中的风险点
1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）
2.求职欺诈风险（各类证明的确认）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）
案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？
三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？
案例分析：绩效考核引发的
四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？
（一）各类假期管理中的管理风险点
1. 不能规定每月看病次数
2. 医疗期间及期后都不能随意辞退
3. 病假的最低工资标准
4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？
（二）各类假期管理中的法律风险规避
1.完善部门请假制度
2.泡病假的预防机制
案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷
王颖