苏洁：培训如何助力企业战略落地与业绩成长

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22040

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适用对象

人力资源总监、人力资源经理、培训总监、培训经理

课程介绍

课程特色：
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。
目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
企业培训是打造企业核心竞争力、提升员工的整体综合素质的重要途径，同时也是企业人力资源开发的有效方法。

课程对象：
人力资源总监、人力资源经理、培训总监、培训经理

课程天数：2天，6小时/天
课程大纲
第一部分：培训设计
第1节：培训工作目标
第2节：培训落脚点一、二、三
第3节：培训经理的定位
第4节：培训经理的职责

第二部分：培训计划
第1节：公司横向职能划分
第2节：公司纵向职能划分
第3节：领导力培训
2.3.1：领导力培训核心职能
2.3.2：领导力素质模型
2.3.3：领导力素质解读
2.3.4：领导力培养目标
2.3.5：课程设计
《战略管理》
《变革管理》
《问题分析与解决》
《行动学习》
《计划与目标管理》
《高效能人士的七个习惯》
《时间管理》
《教练技术》
《卓越领导力》
第4节：销售培训
2.4.1：销售培训核心职能
2.4.2：销售培训体系架构
2.4.3：销售培训目标
2.4.4：一线培训三大策略
2.4.5：课程设计
《大客户管理与销售》
《区域管理》
《销售团队建设与销售管理》
《客户联合生意计划》
《谈判技巧》
《销售沟通技巧》
第5节：员工技能培训
2.5.1：员工技能培训核心职能
2.5.2：员工技能培训目标
2.5.3：员工技能培训体系
2.5.4：员工技能培训形式
2.5.5：员工技能培训课程
第6节：内部讲师体系
2.6.1：内部讲师管理体系
2.6.2：内部讲师编制制定
2.6.3：内部讲师招聘与选拔
2.6.4：内部讲师考核体系
2.6.5：内部讲师激励制度
第三部分：培训需求调研
第1节：培训需求调研目的
第2节：培训需求调研对象
第3节：培训需求调研方法
第4节：培训需求调研步骤
第5节：培训需求调研表格
第6节：培训需求调研结果分析
第7节：培训需求调研报告的编写
第四部分：培训项目实施
第1节：培训项目整体计划表
第2节：如何定义项目名称
第3节：培训课表设计
第4节：转训如何实施
第5节：转训计划的编写
第6节：讲师认证与选拔
第7节：学员选拔标准
第8节：能力测评
第9节：项目执行计划表
第10节：项目执行流程
第五部分：培训总结与评估
第1节：培训总体概述
第2节：分项目总结
第3节：四级评估
第4节：知识积累总结
第5节：落地项目总结
第6节：培训宣传

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• 苏洁：年度总结复盘与年度工作计划管理: 课程特色年度总结是一个重要的思考和回顾工作成果和经验的机会。总结一年来的工作，可以对自己的工作进行评估和反思，为今后的工作做好准备。做年度总结还可以帮助我们检验和改善工作战术。如果能够回顾整年工作情况并找出确定性问题，那么将能够以实际行动为基础调整工作战术，并对日后的工作产生更积极的影响。总之，年终总结意义重大，对于一名职场人来说，总结工作总结人生，将是经常要进行的一件事。通过这个过程，可以更好地理解自己的职业定位和工作价值，为未来的发展奠定更坚实的基础。在职场中，制定年度工作计划，明确工作目标，非常重要。能清晰制定工作计划是一种能力，能按计划开展也是一种能力，能根据变化快速合理调整计划也是一种能力，能在计划变动的情况下安排职工积极执行也是一种能力。普通员工按部就班，安排一个工作就完成一个任务，不安排就不知道该做什么了；基层管理员，管理手底下的职工就不得不根据工作量合理安排相应的人在规定的时间内完成，这就体现了计划的重要性。在全年或者季度月度内，完成指标和不能完成指标的管理员或者普通员工，在上层领导的心中位置谁高谁低，不用说就知道，完成指标很重要，有计划的完成指标更重要，有条不紊。课程收益1、掌握年度工作复盘总结与改进的方法；2、专业系统学习汇报年度工作的实战技巧。3、了解年度计划制定与计划管控的问题，做好工作计划，有目的性的达成工作计划;4、制定有效的行动计划，并掌握控制进度的方法，控制风险;5、孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者、员工等课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：团队研讨1.选择问题1)选择迫切需要解决的实际问题2)问题选择原则问题思考：选择需要行动学习解决的问题2.组建行动学习小组1)小组成员差异性2)小组成员进取心演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺3.行动学习热身1)学习背景\目标\要求2)组建学习团队3)制定学习契约4.知识及经验导入1)要解决的问题导入知识、数据2)请“专家”参与研讨团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入5.团队研讨1)分析问题原因2)制定解决方案6.大会集体催化1)全体参与者陈述2)全体参与人员相互启发、催化7.点评及决定方案1)回顾会议过程和成果2)对小组方案点评3)当场采纳8.执行及评估方案1)执行既定方案2)评估调整第二讲：年度复盘与改进计划实战一：回顾目标1）回顾目标三个关键问题问题一：当初年初的意图或目的是什么？问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？案例研讨：目的和目标的区别2）回顾目标常见的“坑”——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划实战二：评估结果亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？1）评估结果三个关键问题问题一：实际发生了什么事？问题二：是在什么情况下、怎么发生的？问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？2）评估结果常见的“坑”——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃案例研讨：既定项目目前出现的结果实战三：差异分析1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图2）差异分析常见的“坑”——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因实战四：制定改进计划1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？2）总结经验常见的“坑”——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型第三讲：年度汇报技巧1.汇报工作的方法（1）客观评价（2）汇报内容与计划相对应（3）不要单向汇报（4）关注上司的期望（5）及时反馈视频学习：如何有效向上司汇报工作？2.汇报的FAA框架（1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）（2）更重要的是你对情况的判断（Analysis）（3）后续要采取什么行动（Action） 3．请示工作的方法（1）不只问问题，不准备答案（2）不出单选题，多出多选题（3）说出答案，明确为什么（4）罗列优缺点，让领导决策情景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报第四讲：一切尽在掌握-年度计划制定与计划管控1.计划难以达成的3大问题（1）计划问题（2）执行问题（3）控制问题2.七步制定工作计划（1）审视目标：SMART目标（2）分析现状：SWOT定性分析、定量分析清单（3）分解步骤：头脑风暴法（4）计算时间：里程碑（5）制定预算：人、财、物（6）风险控制：风险识别、风险评价、风险预案（7）完成计划：工作计划网络图分组任务：制定一份年度计划第五讲：行动学习研讨1、分组研讨【年度总结】主题与【年度计划】主题2、流程1）各小组确认主题2）知识点导入（讲师）3）研讨目标4）分析现状5）提出解决办法6）将基本法口诀化7）每组基本法不少于10条3、成果展示（评选优胜小组）4、基本法确定（拍照成果墙、电子版由各小组会后呈现）行动追踪：由公司指派专人进行公示和培训

• 苏洁：年度绩效总结与工作复盘工作坊: 课程特色行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。课程收益1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；2.学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；3.应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；4.孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者、员工等课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：行动学习法1.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步2.行动学习设计6步逻辑1)是什么2)为什么3)如何解决4)制定行动计划5)实施计划6)检查结果3.行动学习的理论系统4.行动学习法角色分工第二讲：团队绩效研讨会1.选择问题1)选择迫切需要解决的实际问题2)问题选择原则问题思考：选择需要行动学习解决的问题2.组建行动学习小组1)小组成员差异性2)小组成员进取心演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺3.行动学习热身1)学习背景\目标\要求2)组建学习团队3)制定学习契约4.知识及经验导入1)要解决的问题导入知识、数据2)请“专家”参与研讨团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入5.团队研讨1)分析问题原因2)制定解决方案6.大会集体催化1)全体参与者陈述2)全体参与人员相互启发、催化7.点评及决定方案1)回顾会议过程和成果2)对小组方案点评3)当场采纳8.执行及评估方案1)执行既定方案2)评估调整第三讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术一、揭开“复盘”的面纱复盘：也称复局，自学为主，大量应用1. 复盘的三个关键词关键词一：亲身经历关键词二：过去关键词三：学习2. 复盘的由来1）古代：吾日三省吾身2）当代：联想集团3）国外：AAR行动后反思二、复盘的重要性1. 复盘是成人学习最主要的方法之一1）情景规划2）协同创新3）案例研究4）复盘2. 为什么要复盘（联想的经验）1）知其然，知其所以然2）传承经验，提升能力3）拒绝重犯，规避陷阱4）总结规律，固化流程案例分析：销售业绩增长复盘案例分析：培训项目组织复盘3. 谁要做复盘1）领导者：以身作则2）中层管理者：身体力行3）普通员工：实际运用第四讲：业绩复盘与改进计划实战一：回顾目标1）回顾目标三个关键问题问题一：当初年初的意图或目的是什么？问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？案例研讨：目的和目标的区别2）回顾目标常见的“坑”——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划实战二：评估结果亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？1）评估结果三个关键问题问题一：实际发生了什么事？问题二：是在什么情况下、怎么发生的？问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？2）评估结果常见的“坑”——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃案例研讨：既定项目目前出现的结果实战三：差异分析1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图2）差异分析常见的“坑”——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因实战四：制定改进计划1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？2）总结经验常见的“坑”——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型

• 苏洁：能武重，善用兵-非人力资源管理者的人力资源管理: 课程背景：在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是管理经营的重中之重。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知管理者具备的HR思维，了解HR管理的重要战略地位；● 学习HR内部选才外部招聘技巧，建立团队评估标准，搭建高绩效团队；● 学习HR绩效管理、目标管理的方法，帮助低绩效员工提升业绩，淘汰不合格员工；● 掌握激励员工的技巧，实施在岗专业培训，用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。课程时间：2.5天，6小时/天课程对象：企业中高管课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习课程大纲第一天上午：意识篇导入：不忘初心方得始终——管理者的HR管理职责案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？自我思考：你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、堕落型1.管理者应具备的三大技能（专业、管理、概念）2.管理者4R管理行为——找到对的人、放到对的岗位、用对方法、做对的事情3.企业“赢”模式体系战略环境（上下同欲）支撑环境（人尽其才）领导环境（领导有方）4.HR管理者三个管理维度CEO角度：发挥HR管理杠杆作用业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标职能角度：整合HR职能提升管理水平5.企业发展第二曲线6.组织RPV模型（资源、流程、价值观）7.企业成功=战略*执行8.HR管理平台搭建9.管理者人力资源管理的四项工作——选才招聘、绩效管理、培训辅导、激励团队练习：部门负责人和HR的工作分工图第一天上午：技巧篇第一讲：识人有术——志同道合（选才）练习人才画像：关键岗位的BAQ人才画像工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系一、全局匹配识人术1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）2. 管理者用人精准发现员工三类动机1）成就动机2）职业动机3）求职动机3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）二、员工动机识人术1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）小测试：分析自身动机类型2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）1）成就动机2）影响动机3）亲和动机案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工三、标准面试识人术1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）2. 面试开始流程（破冰建立和谐）3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）四、判断真假识人术1.面试倾听技巧（重视对方情绪、予以提要重述、留意微表情、关注避而不谈内容）2.用重复应聘者关键词方式进行追问3.如何读懂人心（听其言、观其行、察其色）4.如何识别虚假信息（追问、表情识别、记录）案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？第一天下午：技巧篇第二讲：考核有道，齐力断金（用才）一、绩效管理重要作用与认知绩效管理：绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体1. 绩效管理作用1）团队职责分工2）制定工作目标3）控制工作进度2. 设立绩效目标重要性二、绩效管理实操流程与方法1. 员工绩效管理全景图1）组织目标分解2）绩效计划3）绩效辅导4）绩效评估5）绩效面谈6）评估结果适用2. 设定业绩目标6方向（愿景、竞争、顾客、职责、问题、成长）3. 设定业绩目标四维度1）财务维度2）客户维度3）内部营运维度4）学习与发展维度4. SMART目标制定5. 业绩目标分解剥洋葱法（年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标）6. 目标实施PDCA法（计划、执行、监督、改进）工作场景演练：团队进行传网球，记录最快的一次成绩案例研讨：我们团队针对搭建胜利塔项目如何做PDCA实施7. 检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”（平时不做监督，员工出错严惩）三、员工低绩效行为改进技术1. 3分钟反馈AID（行为、影响、期望）工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈2. 低绩效行为管理流程1）指出差距2）说明影响3）寻找原因4）提出要求工作场景演练：请对张兰进行低绩效行为的反馈3. 低绩效员工PIP管理四步法第一步：绩效预警第二步：警告第三步：PIP实施第四步：结果沟通第一天晚上：测评篇学好人际风格、做好人才管理行动学习：学员对动机和DISC进行测试通过分级研讨体验不同行为风格的特点分组引发学员讨论不同人际风格的员工如何管理？如何激励？如何驱动他们？第二天上午：技巧篇第三讲：辅导有法，人才辈出（育才）案例研讨：从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该如何应对？一、员工表现佳的核心动力1. 员工表现好五个驱动因素1）知道做什么（工作和目标）2）知道怎么做（态度知识技能）3）想做好工作（工作动力）4）有精力去做（克服困难）5）有时间去做（时间）2. 员工培养721法则（70%经验学习、20%标杆学习）3. 不同员工培养方式（OJT、辅导、反馈、指导）二、员工在岗培训-OJT（五步法）视频学习：班长史进对许三多实施OJT第一步：开启讨论第二步：澄清第三步：提出方案第四步：行动计划第五步：总结重点工作场景演练：领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT工作场景演练：用KP的方法进行一对一OJT三、员工在岗辅导-Coaching1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区）案例研讨：如果你是李想的领导，你会怎么做？2. 辅导GROW模型操作动作1）回顾目标2）厘清现实3）讨论方案4）下一步计划3. 辅导四大核心能力（聆听、发问、区分、回应）工作场景演练：两人一组，用辅导方法，丽娟进行辅导4. 三分钟辅导面谈1）报告准确率低辅导2）“新生产机器”测试前辅导3）业绩下滑辅导第二天下午：技巧篇第四讲：激励有心，团队稳定（留才）一、员工激励的重要作用与认知1. 员工能量值与激励的关联2. 员工为什么会离开？（钱没到位、心受委屈、前途渺茫）3. 激励5大认知1）寻找原动力2）榜样的力量3）行为是最好的激励4）危机感5）鼓励与刺激的结合4．寻找源动力：马斯洛需求理论二、员工激励技巧与法则案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？1. 管理者做哪些激励（物质激励、精神激励、培训激励、参与激励、目标激励、晋升激励、荣誉激励等）2. 激励的双因子理论3. 激励5大法则（动力、认可、参与、看见进步、找到员工动力导火索）第五讲：员工关系，标准操作（离任）一、离职员工关系处理1. 平和对待辞职者2. 请辞职者提出改进意见3. 保持良好心态工作场景演练：请与你的下属（离职者）赵兰做一次离职面谈二、辞退员工关系处理1. 辞退员工流程1）口头警告2）书面通牒3）辞退谈话4）离职办理2. 辞退员工面谈（清楚任务、避免冲突、顺水人情）3. 员工冲突管理的策略与方法1）强制策略2）合作策略3）妥协策略4）和解策略5）回避策略

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