李军强：项目全过程管理提升实战工作坊

课程背景：

项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术，能够最大限度地保障项目目标的实现。

在现实中，在组织中一些新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。

其问题在于：

凭借个人经验学习项目管理，会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”；

项目团队中对项目管理的认识理解不一致，对常见的专业术语的理解都各有偏颇；

在项目实践执行中，对于项目管理的领悟不一致，无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法；

没有结构化、系统化的项目管理方法的引导，项目的成功更多依靠各自的经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功经验难以复制；对外专业交流和对内经验传承都难以为继。

系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决，将为企业项目管理者的知识升级、技能升级，以及企业发展的蒸蒸日上，带来实实在在的系统全面性的提高。

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK第六版）的基本知识和原理，依照项目管理五大过程组展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。同时要结合企业实际情况，针对不同部门学员对项目管理的认知做针对性的工作坊演练，做到一边培训，一边演练，持续复盘，定期迭代，将所学的项目管理理论知识，项目管理工具应用到企业实际工作执行中。

课程收益：

● 掌握项目管理的基本原理和技巧，形成对于项目管理的统一认识和理解；

● 学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括知识、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等；

● 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等；

● 课堂现场实操项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等；以系统化、结构化的项目管理方法，解决组织项目的持续成功。

课程特色：互动性强、参与性强、实操落地

1. 针对性访谈寻求企业项目实操问题和短板，定制式培训内容设计；
2. 现场培训+现场访谈式研讨，针对项目组间共性问题充分交流，跨组经验分享；
3. 定制阶段性授课结束后，布置课后作业，学员按期交付作业，老师作业批改，再约时间进行线上作业和问题沟通复盘；
4. 再进行下一次课程分享，并对项目管理工具、方法进行专项复盘，结合真实场景深入浅出地阐述原理及其应用。

课程方式：理论分享+知识剖析+实战演练+案例讨论+工具分享+小组PK+企业现场落地辅导+现场复盘+落地迭代

课程时间：3天课程+4天辅导，6小时/天

课程对象：项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。

课程和辅导设计：

一、筹划准备阶段：

1.确定学员项目team：根据企业实际参与成员，成立不同的项目team，确定各team的项目负责人，方便后续全过程中的各自项目的实操演练；

2.确定各项目team的实操项目主题：各小组围绕自己组内的项目进行全过程实战演练，并进行不同阶段复盘和梳理；

3.课程前调研：每次课前，老师需要进行一些学员的沟通调研，调研可以线下，或者通过线上视频、线上问卷调查、电话访谈等方式，收集不同学员现状和问题，获取典型问题场景；

4.课程规划设计：根据课前调研情况，设计课程的思路和方向，在授课前确认课程方案，完成教学课件，设计演练环节内容。
二、现场授课阶段：

1.讲师分享：根据前期访谈内容，结合项目管理不同体系流派设计适合企业的课程，以项目管理理论、方法、工具进行分享，围绕案例和企业需求进行演练；

2.引导痛点挖掘：课程中或者课程结束引导学员进行实际项目中的痛点、难点和困惑点的挖掘，老师课程中或者辅导时候予以引导学员共同分析根因并找出适合解决方案；

3.学员相互分享和点评：课程中讲师点评为辅助，老师引导学员相互之间进行分析、点评，更好帮助大家深刻理解相关原理、工具和方法，对如何应用的关键点给出指引；

4.布置课程作业：以team为单位，布置项目管理各阶段输出性作业，并协助组内项目负责人来明确team分工和任务安排。

三、课后辅导阶段：

1.课后作业批阅：各team学员完成作业后，由项目负责人在阶段截止时间交给老师来批阅；

2.作业情况交流和疑问解答，老师结合学员相互时间，安排线下的集中答疑，及时消除实操的问题和困惑，并对各组作业进行评分；

3.线上、线下辅导仍采取小组形式，形成一定的PK机制，发挥小组主观能动性；

4.定期根据实操作业完成情况及重点性问题，老师现场带领大家进行复盘迭代式的更新，更好落地性辅导。

课程大纲

开场破冰讨论：企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”

第一讲：说文解字项目和项目管理

一、项目与项目管理

1. 项目场景案例

2. 说文解字讲“项目”和“管理”的概念

3. 项目的特点和启示

1）项目的上下层级概念

• 项目、项目集和项目组合的区别和联系
• 子项目和可交付成果

2）战略管理、项目管理和运营管理

3）项目的目标和目的

4）项目成功要素和制约因素

5）如何衡量项目成功

二、项目所处的商业环境

1.项目所处的内外商业环境

1）项目执行组织的内部环境

2）执行组织的外部环境

3）商业环境的变化

2.项目所处的执行组织

1）执行组织是项目的价值交付系统

2）组织的治理框架

3）不同组织结构类型特点

4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用

3.事业环境因素和组织过程资产

1）事业环境因素

2）组织过程资产

3.项目的合规性管理

4.项目对商业环境的影响

三、项目的运行周期

1.项目生命周期类型及其特点

1）产品生命周期和项目生命周期的区别

2）项目生命周期的阶段发展特点

3）阶段/关口的区分和要务

阶段治理：过程的可控避免结果的失控

2.预测型方法VS适应型方法

1）交付方式

2）底层逻辑

3.项目管理过程（组）

1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组

2）项目管理的精髓组织：项目管理过程

四、项目管理的干系人概念

1. 项目干系人的概念

2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位

分组演练：识别自己项目的干系人

五、项目管理过程

1. 项目管理的五大过程

2. 项目管理五大过程组的相互关系

3. 项目管理五大过程组与PDCA对比

第二讲：撸起袖子，准备开干——项目启动

一、项目启动的条件

1. 深挖项目的各维度目标

2. 识别项目目标

案例方法：小张买鼠标（SMART原则识别目标）

3. 整合项目目标——目标结果呈现

二、有章可依——编制项目章程

项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2.制定项目的总体目标，完成项目章程

工具分享：项目章程——项目章程的内容和要点

分组演练：编制你的项目章程

三、有人可用——组建项目团队

1. 团队组建的3个要素

2. 团队组建的3个原则

3. 项目团队建设（聚餐、拓展、旅游、培训、奖励、绩效报告）

4. 项目团队文化项目团队的文化要素

5. 高绩效项目团队的特点

6. 项目经理和项目团队应具备的领导力技能和人际关系技能

四、剪彩鸣炮——召开项目启动会

1.召开项目启动会注意事项

互动实践：项目启动的得与失

五、项目干系人管理

1. 进行项目干系人管理的必要性

2. 识别项目的干系人

3. 干系人分类的四个维度

4. 管理干系人参与策略与方法

5. 干系人管理五步走

分组练习：完成项目干系人登记表

第三讲：未雨绸缪、防患未然——编制项目计划

一、项目计划编制的主要内容

二、项目的需求管理

1. 破解项目需求的困惑

2. 收集项目需求

1）收集需求的重要性

开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败

2）项目需求的层次和分类

别把期望当需求——不同干系人的真实需求是什么？

3）洞察客户需求，界定项目范围

4）收集需求的工具与技术

3. 完成项目需求文件

三、定义项目的范围

1. 精准识别项目范围

2. 避免项目范围界定不清楚

3. 完成项目范围说明书

1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2）项目可交付成果

3）项目的制约因素与假设条件

模板分享：项目范围说明书

四、创建工作分解结构

1. 项目工作分解结构（WBS）概念

2. 创建工作分解结构表

1）创建工作分解结构WBS的重要性

——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控

2）创建WBS的步骤

• 识别：可交付成果及其相关工作
• 方法：WBS的结构和编制方法
• 分解：自上而下逐层展开
• 编码：分配标识编码
• 验证：核实分解程度

3. WBS分解的八原则

示例：不同类型的WBS

4. 制作WBS词典

实战演练：实战项目WBS编制

五、项目进度计划编制

1. 进度计划编制的思路

2. 活动间的相互关系

3. 项目网络图

示例：紧前关系（PDM）绘图法

4. 估算活动持续时间

5. 项目进度网络分析

示例：基于项目网络图的进度计算

6. 关键路径与优化调整

7. 2种进度管理工具：甘特图与里程碑图

示例：某项目活动甘特图

示例：某项目活动里程碑图

六、项目资源计划编制

1. 资源需求计划

1）资源计划的依据

2）资源计划的结果

2. 人力资源计划

模板分享：人力资源配置需求表

工具分享：人员分工计划——责任分配矩阵

七、项目成本预算思路

1. 项目成本构成

2. 项目成本规划

3. 成本估算的3个方法

1）类比估算法

2）自下而上估算法

3）三点估算法

4. 制定项目预算

第四讲：鞍前马后，风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控

一、项目沟通管理

1. 沟通是项目经理最重要的一项工作

2. 项目中沟通最简单的4种方式：听、说、问、看

3. 项目执行中与不同对象沟通的要领

1）向上沟通的原则

2）平级沟通的原则

3）向下沟通的原则

4）跨部门沟通的原则

二、创建高绩效项目团队

1. 组建项目团队（项目团队组织呈现方式：层级型、矩阵型、文本型）

2. 优秀项目经理的画像

3. 始于职权力，成于领导力

1）领导魅力重于管理

2）有关领导力的论述

4. 管理好不同类型的团队成员

1）能力意愿矩阵

2）团队中的四种“人才”

5. 团队建设来增强团队的相互协作

三、项目风险管理

1. 项目的风险概念

2. 项目的风险分类

3. 项目风险识别

示例：风险分解结构（RBS）

4. 项目风险评估

1）项目风险定性分析

2）项目风险定量分析

5. 风险应对的四种策略（接受、转移、规避、减轻）

6. 项目风险监控

四、项目执行与监控

1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”

2. 项目状态跟踪和控制

1）项目进度状态跟踪和控制

2）项目成本状态跟踪和控制

3）项目过程质量跟踪和控制

3. 项目控制的特别关注点

1）项目变更控制

2）项目范围控制

4. 偏差分析与纠偏

1）监控项目范围的变化

2）控制项目进度

演练：制定项目进度跟踪表

3）控制项目成本

4）项目问题跟踪与处理

五、项目变更控制流程

1.项目中常见的4种变更请求：

1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正

2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动

3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动

4）更新：对项目计划/文件的更新

2.项目变更管理的流程步骤：图解项目变更流程8步法

演练：制定项目变更申请表

六、应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力

模板分享：项目会议纪要、项目团队工作例会纪要、项目进展报告、项目变更申请表、项目变更审批表、项目费用报告

现场演练：如何召开不同类型的项目会议

第五讲：大功告成，解甲归田——项目收尾

一、项目收尾工作的内容

二、项目管理收尾

1. 项目文档管理归集

2. 项目成果验收

3. 项目多维度的评估

4. 论功行赏，团队激励

5. 感恩回馈，巩固关系

三、合同收尾

1. 对标合同与协议条款

2. 项目移交，资料评审

3. 合同文件、资料归档

第六讲：项目总结和复盘，并从完整项目过程萃取项目经验

1. 项目总结和复盘，结合项目实际进行
2. 总结和复盘的目的
3. 复盘的四维度意义
4. 四步复盘法——GRAI复盘法
5. 复盘的时机

实战演练：模拟进行一场项目总结复盘会议

二、根据企业组织需要，确定适合企业现状的项目组织形式

1. 组织形式很重要，决定了工作任务执行的结构和流程
2. 项目中五种常见的组织形式
3. 五种组织形式应用场合极其特点
4. 根据企业所处阶段和项目特点选择合适组织形式

三、结合组织形式，从已完成项目中萃取项目流程，定项目管理制度

1. 流程的概念
2. 流程的基本要素
3. 流程的策划
4. 流程图的常见表现形式
5. 绘制流程图
6. 制作项目管理制度

实战演练：萃取出项目全过程管理的一级流程

四、项目全过程绩效奖励是一剂带团队的良药

1. 绩效的概念
2. 绩效管理的作用
3. 绩效考核方法
4. 不同绩效考核方法的特点及应用场合

实战演练：现场萃取演练项目经理的关键绩效指标

【以上为三天课程课纲内容】

课程复盘、总结和迭代：每个阶段都进行项目管理复盘、实践总结、后续迭代

课程分享设计：

课后辅导设计：