李军强：项目全过程风险管理和进度管理

李军强注册讲师 222查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 21674

联系老师

适用对象

项目管理者、部门经理、产品管理者、项目团队成员

课程介绍

课程背景：

不论时代如何快速发展，项目工作始终是推动时代发展的支柱性和基础性工作，而项目因其独特性和不确定性决定了项目全过程有不同风险，或者积极的、或者消极的风险，都对项目产生影响，如何识别它，管理它显得格外重要。

与此同时，项目的进度也是项目管理的一个关键目标之一，受到不同相关项目干系人的关注与关心。

很多研发型项目管理不仅仅是项目交付的全过程管理，流程向前和向后延伸就是产品开发的全流程，从项目概念工程到项目产品交付都要做好产品开发管理。这对项目经理来说就需要丰富自己的知识体系，从PMI协会的PMP体系认证到PDMA协会的NPDP体系认证。

课程收益：

● 提升项目风险管理意识，推动全过程项目风险管理

● 熟练项目进度、项目质量管理内容，能在项目管理中做到很好控制进度和质量

● 了解产品研发全流程思想，知道概念工程的内容

● 掌握产品研发流程思想和内容，了解NPDP相关内容

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：项目管理者、部门经理、产品管理者、项目团队成员

课程方式：理论分享+工具指导+互动讨论+课程演练+实战辅导

课程特色：

● 系统分享——老师结合理论和实践对项目风险和进度管理进行系统的分享

● 实战演练——对常见项目风险和进度管理工具和问题进行课堂实战演练

课程大纲

开场讨论：项目管理中，你认为的项目风险有哪些方面和种类？

第一讲：简要复盘项目及项目管理概念，项目管理不同体系

一、项目和项目管理的定义及特性

1. 项目管理的三大特性：临时性、独特性、渐进性

2. 项目核心铁三角在项目管理中的地位和意义

二、项目管理的不同体系

三、项目管理的五大过程组和十大知识领域间的相互关系

第二讲：项目风险全过程管理

一、项目的风险概念及风险规划

项目风险：是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对项目目标造成积极或消极的影响

1. 项目风险概念

2. 单个风险VS.整体风险

3. 项目风险规划

二、项目的风险识别

1. 项目风险类别

2. 项目风险识别工具

三、项目风险的定性分析

1. 项目风险定性分析相关概念

2. 风险和概率影响矩阵

模板演示：风险登记表的案例演示

四. 项目风险的定量分析

方法1：模拟法

方法2：敏感性分析法

方法3：决策树法

方法4：期望值法

补充：定量风险分析与定性风险分析的区别

项目风险控制及应对

1. 完善项目风险登记册

2. 完成项目风险报告

3. 积极风险的常见应对策略

4. 消极风险的常见应对策略

案例探讨：某企业项目进展中的风险管理探讨和风险管理步骤

小组共创：针对某企业打算实施MES项目落地中，有三种实施方案可根据决策树法进行判读要选择那个方案作为投资决策方案？

第三讲：项目盯核心——时刻抓住工程项目进度

一、制定项目进度计划

第一步：定义活动

第二步：排列活动顺序

第三步：估算活动持续时间

第四步：用不同工程项目进度表示方法呈现工程项目进度

二、项目进度计划和管理需要的三种方法

方法一：关键路径法

工具分享：单代号网络图法

工具分享：双代号网络图法

工具分享：带时标的双代号网络图法

方法二：横道图法

方法三：里程碑事件

分组练习：应用横道图或网络图编制项目进度计划

三、控制项目进度手法

1．合同手法

2．组织手法

3．技术手法

互动实践：对已编制的项目进度计划，讨论如何缩短项目工期

案例探讨：令人振奋的“小汤山”医院的建设速度——7天，这个里面都有哪些提升速度的方法？

小组共创：根据题目已知内容，画出项目进度网络图，并计算关键路径

第四讲：能力要提升，知识需拓展——从PMP到NDPD的拓展和跃迁

一、PMP认证和NDPD认证体系介绍

1. PMP和PMI的概念和介绍

2. NDPD和PDMA的概念和介绍

二、产品研发与概念工程的介绍

1. 产品研发的全流程思想分享

2. 掌握概念工程的五阶段

3. NDPD和IPD之间的关系介绍

4. 掌握概念工程的五个阶段，学懂NPDP

课程总结：小组回顾与分享

李军强老师的其他课程

• 李军强：银行基层人员项目管理技能提升: 课程背景：习惯上一提到项目管理大家都会和研发类企业、施工类企业或者工程类企业结合。很少联系到银行业等服务行业也适合用项目管理来进行管理运营。银行业项目管理的也需要目标为导向，注重项目范围管理，从而达到在规定时间内，计划成本额度内，高质量完成任务，目标也是适应各个干系人的需求，这同样需要提升项目管理技能。银行基层员工对涉及到的项目工作应该掌握项目管理的哪些理论知识？项目开始前应该做哪些准备工作？如何将项目管理理论落实到项目的计划安排中？如何系统控制项目的时间要求？如何做到质量问题的提前预防和及时解决？如何控制整个项目的费用？针对性的项目管理学习有助于对以上问题的解决，将为银行基层人员的项目管理知识升级，为企业带来实在的提高。课程收益：● 掌握项目成功的核心要素，应用到项目管理中抓核心，抓关键成功要素● 掌握项目章程和WBS的制作方法，熟练应用到项目目标和项目范围管理中● 熟练项目进度、项目成本、项目质量三支柱管理内容，能在项目管理和企业管理中做到很好控制进度、成本和质量● 应用不同的项目沟通方式来满足不同项目干系人的需求课程时间：0.5天，3小时课程对象：基层员工，窗口员工，项目管理者、其他相关人员课程方式：理论分享+工具指导+互动讨论+课程演练+实战辅导课程特色：● 系统分享——老师结合实践对项目铁三角管理系统的分享● 实战演练——对常见项目管理工具和问题课堂实战训练课程大纲开场讨论：企业项目管理者遇到的痛点和掉过的“坑”第一讲：解读项目管理概念，分析项目管理特点一、项目项目：为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动1. 项目的5大特点二、项目管理项目管理：把相关知识、技能、工具、技术应用到项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标。1. 项目管理的三大特性：临时性、独特性、渐进性2. 项目成功与失败的8要素分组演练：分组列举你的工作和生活中涉及的项目和项目特点第一讲：项目要开干——及时挖掘项目需求、目标和范围一、项目的目标管理1. 深挖项目的各维度目标2. 识别项目目标原则：SMART原则案例方法：小张买鼠标3. 整合项目目标工具分享：项目章程要点一：项目章程的关键要素萃取要点二：项目章程签发授权要点三：项目章程内容推广发布二、项目的范围管理1. 精准识别项目范围方法一：头脑风暴方法二：访谈方法三：焦点小组方法四：问卷调查方法五：标杆对照3. 进行项目工作分解、生成工作分解表方法：WBS分解1）WBS分解八原则2）WBS分解三要点工具分享：工作分解结构（WBS）第三讲：项目盯核心——时刻抓住项目进度、成本和质量一、项目进度管理导入：项目进度管理能解决的问题1. 制定项目进度计划第一步：定义活动第二步：排列活动顺序第三步：估算活动持续时间方法一：关键路径法方法二：横道图法方法三：里程碑事件2. 控制项目进度1）合同手段2）组织手段3）技术手段互动实践：对已编制的项目进度计划，讨论如何缩短时间周期二、项目成本管理1. 项目成本的7种构成2. 成本估算的三个方法1）类比估算法2）自下而上估算法3）三点估算法3. 项目成本控制方法：基于挣值（Earned Value）的成本控制三、项目质量管理1. 规划项目质量管理2. 规划质量管理应用工具工具一：因果图（鱼骨图、石川图）工具二：流程图（过程图）工具三：核查表（核对表，统计分析表、调查表法）案例分享：因果图3. 5种质量管理水平第四讲：项目要资源——时常做到项目人力资源、沟通两手都要硬一、项目人力资源管理1. 组建项目团队呈现方式一：层级型呈现方式二：矩阵型2. 人员遣散计划3. 项目团队建设和团队建设形式1）集中办公 2）激励 3）培训 4）绩效评价5）聚餐 6）拓展 7）旅游二、项目沟通管理沟通：有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪1. 沟通最简单的4种方式：听、说、问、看2. 沟通原则3. 沟通方法：报联商式沟通、互动沟通、推式沟通、拉式沟通游戏互动：沟通漏斗效应（单一指令沟通和双方互动沟通的区别和效果）三、项目的干系人管理1. 识别干系人（干系人树识别、定期识别、识别干系人开展时机及注意事项）2. 规划干系人管理3. 干系人管理5步走模板分享：项目干系人登记册课程总结：小组回顾与分享

• 李军强：项目全过程管理提升实战工作坊: 课程背景：项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术，能够最大限度地保障项目目标的实现。在现实中，在组织中一些新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。其问题在于：凭借个人经验学习项目管理，会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”；项目团队中对项目管理的认识理解不一致，对常见的专业术语的理解都各有偏颇；在项目实践执行中，对于项目管理的领悟不一致，无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法；没有结构化、系统化的项目管理方法的引导，项目的成功更多依靠各自的经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功经验难以复制；对外专业交流和对内经验传承都难以为继。系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决，将为企业项目管理者的知识升级、技能升级，以及企业发展的蒸蒸日上，带来实实在在的系统全面性的提高。本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK第六版）的基本知识和原理，依照项目管理五大过程组展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。同时要结合企业实际情况，针对不同部门学员对项目管理的认知做针对性的工作坊演练，做到一边培训，一边演练，持续复盘，定期迭代，将所学的项目管理理论知识，项目管理工具应用到企业实际工作执行中。课程收益：● 掌握项目管理的基本原理和技巧，形成对于项目管理的统一认识和理解；● 学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括知识、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等；● 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等；● 课堂现场实操项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等；以系统化、结构化的项目管理方法，解决组织项目的持续成功。课程特色：互动性强、参与性强、实操落地针对性访谈寻求企业项目实操问题和短板，定制式培训内容设计；现场培训+现场访谈式研讨，针对项目组间共性问题充分交流，跨组经验分享；定制阶段性授课结束后，布置课后作业，学员按期交付作业，老师作业批改，再约时间进行线上作业和问题沟通复盘；再进行下一次课程分享，并对项目管理工具、方法进行专项复盘，结合真实场景深入浅出地阐述原理及其应用。课程方式：理论分享+知识剖析+实战演练+案例讨论+工具分享+小组PK+企业现场落地辅导+现场复盘+落地迭代课程时间：3天课程+4天辅导，6小时/天课程对象：项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。课程和辅导设计：一、筹划准备阶段：1.确定学员项目team：根据企业实际参与成员，成立不同的项目team，确定各team的项目负责人，方便后续全过程中的各自项目的实操演练；2.确定各项目team的实操项目主题：各小组围绕自己组内的项目进行全过程实战演练，并进行不同阶段复盘和梳理；3.课程前调研：每次课前，老师需要进行一些学员的沟通调研，调研可以线下，或者通过线上视频、线上问卷调查、电话访谈等方式，收集不同学员现状和问题，获取典型问题场景；4.课程规划设计：根据课前调研情况，设计课程的思路和方向，在授课前确认课程方案，完成教学课件，设计演练环节内容。二、现场授课阶段：1.讲师分享：根据前期访谈内容，结合项目管理不同体系流派设计适合企业的课程，以项目管理理论、方法、工具进行分享，围绕案例和企业需求进行演练；2.引导痛点挖掘：课程中或者课程结束引导学员进行实际项目中的痛点、难点和困惑点的挖掘，老师课程中或者辅导时候予以引导学员共同分析根因并找出适合解决方案；3.学员相互分享和点评：课程中讲师点评为辅助，老师引导学员相互之间进行分析、点评，更好帮助大家深刻理解相关原理、工具和方法，对如何应用的关键点给出指引；4.布置课程作业：以team为单位，布置项目管理各阶段输出性作业，并协助组内项目负责人来明确team分工和任务安排。三、课后辅导阶段：1.课后作业批阅：各team学员完成作业后，由项目负责人在阶段截止时间交给老师来批阅；2.作业情况交流和疑问解答，老师结合学员相互时间，安排线下的集中答疑，及时消除实操的问题和困惑，并对各组作业进行评分；3.线上、线下辅导仍采取小组形式，形成一定的PK机制，发挥小组主观能动性；4.定期根据实操作业完成情况及重点性问题，老师现场带领大家进行复盘迭代式的更新，更好落地性辅导。课程大纲开场破冰讨论：企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”第一讲：说文解字项目和项目管理一、项目与项目管理1. 项目场景案例2. 说文解字讲“项目”和“管理”的概念3. 项目的特点和启示1）项目的上下层级概念项目、项目集和项目组合的区别和联系子项目和可交付成果2）战略管理、项目管理和运营管理3）项目的目标和目的4）项目成功要素和制约因素5）如何衡量项目成功二、项目所处的商业环境1.项目所处的内外商业环境1）项目执行组织的内部环境2）执行组织的外部环境3）商业环境的变化2.项目所处的执行组织1）执行组织是项目的价值交付系统2）组织的治理框架3）不同组织结构类型特点4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用3.事业环境因素和组织过程资产1）事业环境因素2）组织过程资产3.项目的合规性管理4.项目对商业环境的影响三、项目的运行周期1.项目生命周期类型及其特点1）产品生命周期和项目生命周期的区别2）项目生命周期的阶段发展特点3）阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控2.预测型方法VS适应型方法1）交付方式2）底层逻辑3.项目管理过程（组）1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2）项目管理的精髓组织：项目管理过程四、项目管理的干系人概念1. 项目干系人的概念2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位分组演练：识别自己项目的干系人五、项目管理过程1. 项目管理的五大过程2. 项目管理五大过程组的相互关系3. 项目管理五大过程组与PDCA对比第二讲：撸起袖子，准备开干——项目启动一、项目启动的条件1. 深挖项目的各维度目标2. 识别项目目标案例方法：小张买鼠标（SMART原则识别目标）3. 整合项目目标——目标结果呈现二、有章可依——编制项目章程项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目章程工具分享：项目章程——项目章程的内容和要点分组演练：编制你的项目章程三、有人可用——组建项目团队1. 团队组建的3个要素2. 团队组建的3个原则3. 项目团队建设（聚餐、拓展、旅游、培训、奖励、绩效报告）4. 项目团队文化项目团队的文化要素5. 高绩效项目团队的特点6. 项目经理和项目团队应具备的领导力技能和人际关系技能四、剪彩鸣炮——召开项目启动会1.召开项目启动会注意事项互动实践：项目启动的得与失五、项目干系人管理1. 进行项目干系人管理的必要性2. 识别项目的干系人3. 干系人分类的四个维度4. 管理干系人参与策略与方法5. 干系人管理五步走分组练习：完成项目干系人登记表模板分享：干系人沟通管理表第三讲：未雨绸缪、防患未然——编制项目计划一、项目计划编制的主要内容二、项目的需求管理1. 破解项目需求的困惑2. 收集项目需求1）收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2）项目需求的层次和分类别把期望当需求——不同干系人的真实需求是什么？3）洞察客户需求，界定项目范围4）收集需求的工具与技术3. 完成项目需求文件模板分享：需求文件、需求跟踪矩阵三、定义项目的范围1. 精准识别项目范围2. 避免项目范围界定不清楚3. 完成项目范围说明书1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2）项目可交付成果3）项目的制约因素与假设条件模板分享：项目范围说明书四、创建工作分解结构1. 项目工作分解结构（WBS）概念2. 创建工作分解结构表1）创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2）创建WBS的步骤识别：可交付成果及其相关工作方法：WBS的结构和编制方法分解：自上而下逐层展开编码：分配标识编码验证：核实分解程度3. WBS分解的八原则示例：不同类型的WBS4. 制作WBS词典实战演练：实战项目WBS编制五、项目进度计划编制1. 进度计划编制的思路2. 活动间的相互关系3. 项目网络图示例：紧前关系（PDM）绘图法4. 估算活动持续时间5. 项目进度网络分析示例：基于项目网络图的进度计算6. 关键路径与优化调整实战演练：完成网络图的进度安排7. 2种进度管理工具：甘特图与里程碑图示例：某项目活动甘特图示例：某项目活动里程碑图六、项目资源计划编制1. 资源需求计划1）资源计划的依据2）资源计划的结果2. 人力资源计划模板分享：人力资源配置需求表工具分享：人员分工计划——责任分配矩阵七、项目成本预算思路1. 项目成本构成2. 项目成本规划3. 成本估算的3个方法1）类比估算法2）自下而上估算法3）三点估算法4. 制定项目预算第四讲：鞍前马后，风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控一、项目沟通管理1. 沟通是项目经理最重要的一项工作2. 项目中沟通最简单的4种方式：听、说、问、看3. 项目执行中与不同对象沟通的要领1）向上沟通的原则2）平级沟通的原则3）向下沟通的原则4）跨部门沟通的原则二、创建高绩效项目团队1. 组建项目团队（项目团队组织呈现方式：层级型、矩阵型、文本型）2. 优秀项目经理的画像3. 始于职权力，成于领导力1）领导魅力重于管理2）有关领导力的论述4. 管理好不同类型的团队成员1）能力意愿矩阵2）团队中的四种“人才”5. 团队建设来增强团队的相互协作三、项目风险管理1. 项目的风险概念2. 项目的风险分类3. 项目风险识别示例：风险分解结构（RBS）4. 项目风险评估1）项目风险定性分析2）项目风险定量分析5. 风险应对的四种策略（接受、转移、规避、减轻）6. 项目风险监控四、项目执行与监控1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”2. 项目状态跟踪和控制1）项目进度状态跟踪和控制2）项目成本状态跟踪和控制3）项目过程质量跟踪和控制3. 项目控制的特别关注点1）项目变更控制2）项目范围控制4. 偏差分析与纠偏1）监控项目范围的变化2）控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3）控制项目成本演练：制定项目成本管控表4）项目问题跟踪与处理演练：制定项目问题跟踪表五、项目变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动4）更新：对项目计划/文件的更新2.项目变更管理的流程步骤：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表六、应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力模板分享：项目会议纪要、项目团队工作例会纪要、项目进展报告、项目变更申请表、项目变更审批表、项目费用报告现场演练：如何召开不同类型的项目会议第五讲：大功告成，解甲归田——项目收尾一、项目收尾工作的内容二、项目管理收尾1. 项目文档管理归集2. 项目成果验收3. 项目多维度的评估4. 论功行赏，团队激励5. 感恩回馈，巩固关系三、合同收尾1. 对标合同与协议条款2. 项目移交，资料评审3. 合同文件、资料归档第六讲：项目总结和复盘，并从完整项目过程萃取项目经验项目总结和复盘，结合项目实际进行总结和复盘的目的复盘的四维度意义四步复盘法——GRAI复盘法复盘的时机实战演练：模拟进行一场项目总结复盘会议二、根据企业组织需要，确定适合企业现状的项目组织形式组织形式很重要，决定了工作任务执行的结构和流程项目中五种常见的组织形式五种组织形式应用场合极其特点根据企业所处阶段和项目特点选择合适组织形式三、结合组织形式，从已完成项目中萃取项目流程，定项目管理制度流程的概念流程的基本要素流程的策划流程图的常见表现形式绘制流程图制作项目管理制度实战演练：萃取出项目全过程管理的一级流程四、项目全过程绩效奖励是一剂带团队的良药绩效的概念绩效管理的作用绩效考核方法不同绩效考核方法的特点及应用场合实战演练：现场萃取演练项目经理的关键绩效指标【以上为三天课程课纲内容】课程复盘、总结和迭代：每个阶段都进行项目管理复盘、实践总结、后续迭代课程分享设计：步骤交付安排工具模板和成果时间安排课程第1次分享第一讲、第二讲内容和工具《项目可行性分析报告》、《立项报告》、《项目章程》、《干系人登记册》10月中旬辅导实战第1次针对第1次分享内容和作业辅导结合企业实际对相应项目管理工具和成果进行现场迭代，实操完成11月上旬课程第2次分享第三讲、第四讲内容和工具《需求文件》、《需求跟踪矩阵》、《项目范围说明书》、《项目WBS表》、《项目甘特图和里程碑表》、《项目资源需求表》、《风险登记表》、《项目变更单》、质量控制工具和方法、项目成本管理和控制方法11月下旬辅导实战第2次针对第2次分享内容和作业辅导结合企业实际对相应项目管理工具和成果进行现场迭代，实操完成12月中旬课程第3次分享第五讲、第六讲内容和工具竣工交付验收方法、项目总结复盘内容和方法及模板、项目企业组织形式设计图、项目一级流程、项目经理绩效PPC12月下旬辅导实战第3次针对第3次分享内容和作业辅导结合企业实际对相应项目管理工具和成果进行现场迭代，实操完成2024年1月中旬辅导实战第4次全盘、全范围项目辅导结合3次课程和3次辅导，总结2023年企业项目实际完成情况的复盘和总结，围绕企业2024年的年度目标，对企业2024年年度项目目标全体学员进行目标拆解和立项准备，解答已完成项目的痛点和困惑点2024年2月中下旬课后辅导设计：辅导实战1项目可行性分析报告、项目立项报告、根据项目章程关键要求，淬炼项目章程内容，并启动项目，从自己的项目中识别项目干系人有哪些？辅导实战2编制自己项目的工作分解（WBS）、带队用横道图和里程碑图编制自己项目进度计划、完成小组自己项目风险登记册、小组完成自己项目的一个因果图演练、项目质量、成本、沟通等管理工具辅导辅导实战3项目复盘总结演练、萃取项目全过程管理的一级、二级流程、现场萃取项目经理及其他项目重点岗位的绩效考核指标PPC制作辅导实战4全流程总结复盘2023年完成项目情况，特别是重点找到项目偏差和原因分析，找出更优解决策略，对企业2024年项目计划进行分解和立项前准备工作。辅导输出项目章程、干系人登记表、WBS表格、项目进度甘特图、项目风险概念、项目成本三点估值法，项目沟通更应该是互动沟通、风险应对策略、项目风险登记册、项目质量控制工具、项目变更单、项目团队建设方法、项目复盘模式、项目流程制作方法和项目经理及关键项目岗位绩效指标库涉及工具&方法穷举法、smart原则、头脑风暴法、WBS工具、横道图、里程碑图、质量七大管理控制工具、联想复盘方法、不同流程图表达方法、绩效考核工具——GS、KPI、平衡积分卡等

• 李军强：项目全过程管理提升实战工作坊: 课程背景：项目管理作为一种先进且经过近一个世纪时间验证的管理技术，能够最大限度地保障项目目标的实现。在现实中，在组织中一些新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。其问题在于：凭借个人经验学习项目管理，会轻易跌入别人曾经掉过的“坑”；项目团队中对项目管理的认识理解不一致，对常见的专业术语的理解都各有偏颇；在项目实践执行中，对于项目管理的领悟不一致，无法萃取适合该项目团队中可以标准化的方法；没有结构化、系统化的项目管理方法的引导，项目的成功更多依靠各自的经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功经验难以复制；对外专业交流和对内经验传承都难以为继。系统的项目全过程管理学习有助于以上问题的解决，将为企业项目管理者的知识升级、技能升级，以及企业发展的蒸蒸日上，带来实实在在的系统全面性的提高。本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK第六版）的基本知识和原理，依照项目管理五大过程组展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。同时要结合企业实际情况，针对不同部门学员对项目管理的认知做针对性的工作坊演练，做到一边培训，一边演练，持续复盘，定期迭代，将所学的项目管理理论知识，项目管理工具应用到企业实际工作执行中。课程收益：● 掌握项目管理的基本原理和技巧，形成对于项目管理的统一认识和理解；● 学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括知识、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等；● 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队管理、有效沟通、风险管理、项目状态跟踪、项目总结等；● 课堂现场实操项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等；以系统化、结构化的项目管理方法，解决组织项目的持续成功。课程特色：互动性强、参与性强、实操落地针对性访谈寻求企业项目实操问题和短板，定制式培训内容设计；现场培训+现场访谈式研讨，针对项目组间共性问题充分交流，跨组经验分享；定制阶段性授课结束后，布置课后作业，学员按期交付作业，老师作业批改，再约时间进行线上作业和问题沟通复盘；再进行下一次课程分享，并对项目管理工具、方法进行专项复盘，结合真实场景深入浅出地阐述原理及其应用。课程方式：理论分享+知识剖析+实战演练+案例讨论+工具分享+小组PK+企业现场落地辅导+现场复盘+落地迭代课程时间：3天课程+4天辅导，6小时/天课程对象：项目总监、项目经理、项目团队成员、部门经理以及与项目工作紧密相关的其他成员。课程和辅导设计：一、筹划准备阶段：1.确定学员项目team：根据企业实际参与成员，成立不同的项目team，确定各team的项目负责人，方便后续全过程中的各自项目的实操演练；2.确定各项目team的实操项目主题：各小组围绕自己组内的项目进行全过程实战演练，并进行不同阶段复盘和梳理；3.课程前调研：每次课前，老师需要进行一些学员的沟通调研，调研可以线下，或者通过线上视频、线上问卷调查、电话访谈等方式，收集不同学员现状和问题，获取典型问题场景；4.课程规划设计：根据课前调研情况，设计课程的思路和方向，在授课前确认课程方案，完成教学课件，设计演练环节内容。二、现场授课阶段：1.讲师分享：根据前期访谈内容，结合项目管理不同体系流派设计适合企业的课程，以项目管理理论、方法、工具进行分享，围绕案例和企业需求进行演练；2.引导痛点挖掘：课程中或者课程结束引导学员进行实际项目中的痛点、难点和困惑点的挖掘，老师课程中或者辅导时候予以引导学员共同分析根因并找出适合解决方案；3.学员相互分享和点评：课程中讲师点评为辅助，老师引导学员相互之间进行分析、点评，更好帮助大家深刻理解相关原理、工具和方法，对如何应用的关键点给出指引；4.布置课程作业：以team为单位，布置项目管理各阶段输出性作业，并协助组内项目负责人来明确team分工和任务安排。三、课后辅导阶段：1.课后作业批阅：各team学员完成作业后，由项目负责人在阶段截止时间交给老师来批阅；2.作业情况交流和疑问解答，老师结合学员相互时间，安排线下的集中答疑，及时消除实操的问题和困惑，并对各组作业进行评分；3.线上、线下辅导仍采取小组形式，形成一定的PK机制，发挥小组主观能动性；4.定期根据实操作业完成情况及重点性问题，老师现场带领大家进行复盘迭代式的更新，更好落地性辅导。课程大纲开场破冰讨论：企业在项目管理中走过的弯路和掉过的“坑”第一讲：说文解字项目和项目管理一、项目与项目管理1. 项目场景案例2. 说文解字讲“项目”和“管理”的概念3. 项目的特点和启示1）项目的上下层级概念项目、项目集和项目组合的区别和联系子项目和可交付成果2）战略管理、项目管理和运营管理3）项目的目标和目的4）项目成功要素和制约因素5）如何衡量项目成功二、项目所处的商业环境1.项目所处的内外商业环境1）项目执行组织的内部环境2）执行组织的外部环境3）商业环境的变化2.项目所处的执行组织1）执行组织是项目的价值交付系统2）组织的治理框架3）不同组织结构类型特点4）项目管理办公室在组织项目管理中的作用3.事业环境因素和组织过程资产1）事业环境因素2）组织过程资产3.项目的合规性管理4.项目对商业环境的影响三、项目的运行周期1.项目生命周期类型及其特点1）产品生命周期和项目生命周期的区别2）项目生命周期的阶段发展特点3）阶段/关口的区分和要务阶段治理：过程的可控避免结果的失控2.预测型方法VS适应型方法1）交付方式2）底层逻辑3.项目管理过程（组）1）项目管理知识体系三维组成：项目生命周期+知识领域+过程组2）项目管理的精髓组织：项目管理过程四、项目管理的干系人概念1. 项目干系人的概念2. 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户在项目中的角色和定位分组演练：识别自己项目的干系人五、项目管理过程1. 项目管理的五大过程2. 项目管理五大过程组的相互关系3. 项目管理五大过程组与PDCA对比第二讲：撸起袖子，准备开干——项目启动一、项目启动的条件1. 深挖项目的各维度目标2. 识别项目目标案例方法：小张买鼠标（SMART原则识别目标）3. 整合项目目标——目标结果呈现二、有章可依——编制项目章程项目章程的作用：项目章程是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者2.制定项目的总体目标，完成项目章程工具分享：项目章程——项目章程的内容和要点分组演练：编制你的项目章程三、有人可用——组建项目团队1. 团队组建的3个要素2. 团队组建的3个原则3. 项目团队建设（聚餐、拓展、旅游、培训、奖励、绩效报告）4. 项目团队文化项目团队的文化要素5. 高绩效项目团队的特点6. 项目经理和项目团队应具备的领导力技能和人际关系技能四、剪彩鸣炮——召开项目启动会1.召开项目启动会注意事项互动实践：项目启动的得与失五、项目干系人管理1. 进行项目干系人管理的必要性2. 识别项目的干系人3. 干系人分类的四个维度4. 管理干系人参与策略与方法5. 干系人管理五步走分组练习：完成项目干系人登记表第三讲：未雨绸缪、防患未然——编制项目计划一、项目计划编制的主要内容二、项目的需求管理1. 破解项目需求的困惑2. 收集项目需求1）收集需求的重要性开始就决定了结束，需求收集的正确与完整性决定了项目的成败2）项目需求的层次和分类别把期望当需求——不同干系人的真实需求是什么？3）洞察客户需求，界定项目范围4）收集需求的工具与技术3. 完成项目需求文件三、定义项目的范围1. 精准识别项目范围2. 避免项目范围界定不清楚3. 完成项目范围说明书1）项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件2）项目可交付成果3）项目的制约因素与假设条件模板分享：项目范围说明书四、创建工作分解结构1. 项目工作分解结构（WBS）概念2. 创建工作分解结构表1）创建工作分解结构WBS的重要性——任务安排、进度控制、成本控制、项目执行、项目监控2）创建WBS的步骤识别：可交付成果及其相关工作方法：WBS的结构和编制方法分解：自上而下逐层展开编码：分配标识编码验证：核实分解程度3. WBS分解的八原则示例：不同类型的WBS4. 制作WBS词典实战演练：实战项目WBS编制五、项目进度计划编制1. 进度计划编制的思路2. 活动间的相互关系3. 项目网络图示例：紧前关系（PDM）绘图法4. 估算活动持续时间5. 项目进度网络分析示例：基于项目网络图的进度计算6. 关键路径与优化调整7. 2种进度管理工具：甘特图与里程碑图示例：某项目活动甘特图示例：某项目活动里程碑图六、项目资源计划编制1. 资源需求计划1）资源计划的依据2）资源计划的结果2. 人力资源计划模板分享：人力资源配置需求表工具分享：人员分工计划——责任分配矩阵七、项目成本预算思路1. 项目成本构成2. 项目成本规划3. 成本估算的3个方法1）类比估算法2）自下而上估算法3）三点估算法4. 制定项目预算第四讲：鞍前马后，风雨兼程——项目过程执行与项目过程监控一、项目沟通管理1. 沟通是项目经理最重要的一项工作2. 项目中沟通最简单的4种方式：听、说、问、看3. 项目执行中与不同对象沟通的要领1）向上沟通的原则2）平级沟通的原则3）向下沟通的原则4）跨部门沟通的原则二、创建高绩效项目团队1. 组建项目团队（项目团队组织呈现方式：层级型、矩阵型、文本型）2. 优秀项目经理的画像3. 始于职权力，成于领导力1）领导魅力重于管理2）有关领导力的论述4. 管理好不同类型的团队成员1）能力意愿矩阵2）团队中的四种“人才”5. 团队建设来增强团队的相互协作三、项目风险管理1. 项目的风险概念2. 项目的风险分类3. 项目风险识别示例：风险分解结构（RBS）4. 项目风险评估1）项目风险定性分析2）项目风险定量分析5. 风险应对的四种策略（接受、转移、规避、减轻）6. 项目风险监控四、项目执行与监控1. 项目监控就是项目全过程的“盯”和“控”2. 项目状态跟踪和控制1）项目进度状态跟踪和控制2）项目成本状态跟踪和控制3）项目过程质量跟踪和控制3. 项目控制的特别关注点1）项目变更控制2）项目范围控制4. 偏差分析与纠偏1）监控项目范围的变化2）控制项目进度演练：制定项目进度跟踪表3）控制项目成本4）项目问题跟踪与处理五、项目变更控制流程1.项目中常见的4种变更请求：1）缺陷补救：对产品/项目缺陷进行修正2）预防措施：偏差还没发生，为预防偏差的发生而采取的行动3）纠正措施：偏差已经发生，将项目拉回正规而采取的行动4）更新：对项目计划/文件的更新2.项目变更管理的流程步骤：图解项目变更流程8步法演练：制定项目变更申请表六、应用不同类型的会议为项目执行和监控全过程助力模板分享：项目会议纪要、项目团队工作例会纪要、项目进展报告、项目变更申请表、项目变更审批表、项目费用报告现场演练：如何召开不同类型的项目会议第五讲：大功告成，解甲归田——项目收尾一、项目收尾工作的内容二、项目管理收尾1. 项目文档管理归集2. 项目成果验收3. 项目多维度的评估4. 论功行赏，团队激励5. 感恩回馈，巩固关系三、合同收尾1. 对标合同与协议条款2. 项目移交，资料评审3. 合同文件、资料归档第六讲：项目总结和复盘，并从完整项目过程萃取项目经验项目总结和复盘，结合项目实际进行总结和复盘的目的复盘的四维度意义四步复盘法——GRAI复盘法复盘的时机实战演练：模拟进行一场项目总结复盘会议二、根据企业组织需要，确定适合企业现状的项目组织形式组织形式很重要，决定了工作任务执行的结构和流程项目中五种常见的组织形式五种组织形式应用场合极其特点根据企业所处阶段和项目特点选择合适组织形式三、结合组织形式，从已完成项目中萃取项目流程，定项目管理制度流程的概念流程的基本要素流程的策划流程图的常见表现形式绘制流程图制作项目管理制度实战演练：萃取出项目全过程管理的一级流程四、项目全过程绩效奖励是一剂带团队的良药绩效的概念绩效管理的作用绩效考核方法不同绩效考核方法的特点及应用场合实战演练：现场萃取演练项目经理的关键绩效指标【以上为三天课程课纲内容】课程复盘、总结和迭代：每个阶段都进行项目管理复盘、实践总结、后续迭代课程分享设计：步骤交付安排工具模板和成果时间安排课程第1次分享第一讲、第二讲内容和工具《立项报告》、《项目章程》、《干系人登记册》10月中旬辅导实战第1次针对第1次分享内容和作业辅导结合企业实际对相应项目管理工具和成果进行现场迭代，实操完成11月上旬课程第2次分享第三讲、第四讲内容和工具《项目范围说明书》、《项目WBS表》、《项目甘特图和里程碑表》、《项目资源需求表》、《风险登记表》、《项目变更单》、质量控制工具和方法、项目成本管理和控制方法11月下旬辅导实战第2次针对第2次分享内容和作业辅导结合企业实际对相应项目管理工具和成果进行现场迭代，实操完成12月中旬课程第3次分享第五讲、第六讲内容和工具竣工交付验收方法、项目总结复盘内容和方法及模板、项目企业组织形式设计图、项目一级流程、项目经理绩效PPC12月下旬辅导实战第3次针对第3次分享内容和作业辅导结合企业实际对相应项目管理工具和成果进行现场迭代，实操完成2024年1月中旬辅导实战第4次全盘、全范围项目辅导结合3次课程和3次辅导，总结2023年企业项目实际完成情况的复盘和总结，围绕企业2024年的年度目标，对企业2024年年度项目目标全体学员进行目标拆解和立项准备，解答已完成项目的痛点和困惑点2024年2月中下旬课后辅导设计：辅导实战1项目立项报告、根据项目章程关键要求，淬炼项目章程内容，并启动项目，从自己的项目中识别项目干系人有哪些？辅导实战2编制自己项目的工作分解（WBS）、带队用横道图和里程碑图编制自己项目进度计划、完成小组自己项目风险登记册、小组完成自己项目的一个因果图演练、项目质量、成本、沟通等管理工具辅导辅导实战3项目复盘总结演练、萃取项目全过程管理的一级、二级流程两个、现场萃取项目经理及其他三个项目重点岗位的绩效考核指标PPC制作辅导实战4全流程总结复盘2023年完成项目情况，特别是重点找到项目偏差和原因分析，找出更优解决策略，对企业2024年项目计划进行分解和立项前准备工作。辅导输出项目章程、干系人登记表、WBS表格、项目进度甘特图、项目风险概念、项目成本三点估值法，项目沟通更应该是互动沟通、风险应对策略、项目风险登记册、项目质量控制工具、项目变更单、项目团队建设方法、项目复盘模式、项目流程制作方法和项目经理及关键两个项目岗位绩效指标库涉及工具&方法穷举法、smart原则、头脑风暴法、WBS工具、横道图、里程碑图、质量七大管理控制工具、联想复盘方法、不同流程图表达方法、绩效考核工具——GS、KPI、平衡积分卡等

李军强：项目全过程风险管理和进度管理

课程概要

适用对象

课程介绍

李军强老师的其他课程

相关课程

添加企业微信