马超：提质增效——激励导向的薪酬体系设计与优化

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 20821

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适用对象

集团及分子公司HR负责人、HRBP、C&B【适合听第一部分+第二部分】企业中层以上管理者【适合听第二部分】

课程介绍

课程背景：

在现代企业管理中，一个有效的薪酬和激励体系对于吸引、激励和保留关键人才至关重要。这不仅关系到员工的工作满意度和忠诚度，还直接影响企业的整体绩效和市场竞争力。一个合理设计的薪酬体系能够确保企业在人力资源市场上具有吸引力，同时激发员工的潜力和创新能力，从而推动企业持续成长和发展。

然而，一些企业由于发展阶段变化、业务模式变化和员工期望的变化没有及时优化薪酬体系，导致原始的薪酬体系落伍，失去激励性，从而使得企业产生了一系列的问题，如：

缺乏竞争力的薪酬会导致优秀员工离职，从而导致关键人才流失；
失去激励性和多元化的薪酬体系会导致员工士气低落，影响组织效率；
缺乏吸引力的薪酬体系会使得新人才招聘变得更加困难，降低组织活力；
缺乏激励可能导致员工缺乏动力去提高工作表现，使得绩效表现差强人意；
不良的薪酬和激励策略可能使外界对企业的看法产生负面影响，损害企业文化和品牌声誉。

课程收益

夯实学员理薪酬激励的基础知识，提升对薪酬管理的认知；
熟悉薪酬体系设计的方法，能够对薪酬数据进行诊断和有效处理；
掌握薪酬体系设计和优化的4类人群与12大优化策略；
掌握薪酬套改的实施策略，掌握薪酬沟通技巧，提升薪酬变革落地能力；
掌握不同岗位薪酬优化和激励的设计理念，通过案例教学提高二次转化；
学习有效的薪酬和激励机制设计，提升员工人效，贴合战略发展要求。

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：集团及分子公司HR负责人、HRBP、C&B【适合听第一部分+第二部分】

企业中层以上管理者【适合听第二部分】

课程方式：启发式互动教学、案例分析

课程大纲

第一讲薪酬管理基本知识概述

一、薪酬的3个重要影响

1. 企业成本的重要组成：人事费用

2. 员工价值的体现：对价&公平

3. 人力资源管理活动的落脚点：推动&兑现

二、薪酬管理的设计原则

1. 3大思路：系统性、前瞻性、行动性

2. 3大要点：内部公平性、外部竞争性、薪酬激励性

三、4大激励理论及应用

1. 马斯洛需求层次论

2. 赫兹伯格双因素理论

3. 弗鲁姆期望理论

4. 麦格雷戈人性假设理论

四、构建薪酬体系的3P1M原则

1. 为职位价值付薪

2. 为能力价值付薪

3. 为绩效成果付薪

4. 依据市场付薪

五、集团薪酬管控的3种模式

1. 财务管控

2. 战略管控

3. 操作管控

4. 影响管控模式的8种因素

六、整体激励的“1+1+1”概念

1. 薪酬福利

2. 发展前景

3. 员工体验

七、薪酬体系设计的5大步骤

步骤1：薪酬现状诊断与岗位梳理

步骤2：岗位价值评估

步骤3：设计薪酬策略和薪酬水平

步骤4：设计薪酬结构

步骤5：薪酬套改与落地沟通

八、薪酬体系优化的4类人群与12大优化

1. 业务团队——固定薪酬优化、提成/考核优化、奖金优化

2. 研发/技术团队——工作量奖金优化、项目奖金优化、基于收益优化

3. 生产制造团队——计件制优化、计时制优化、混合制优化、

4. 管理岗位——中长期激励优化、短期激励优化、过程-结果一致性年薪优化

【第一部分：薪酬设计篇】

第一讲：薪酬现状诊断与岗位梳理

一、薪酬诊断的3大理由

1. 评估关键/核心岗位的市场竞争性

2. 评估战略落地的3个一致性

3. 评估薪酬对人力资源策略的支撑性

4. 评估员工对薪酬的满意程度

二、薪酬诊断的3个原则：

内部公平性分析
外部竞争性分析
战略一致性分析

案例分析：某企业薪酬诊断报告呈现分析

三、岗位梳理

1. 岗位梳理的两种情况

1）流程再造/优化下的岗位梳理

2）职责升级/人员收缩下的岗位梳理

2. 岗位梳理的必备技能：工作分析

1）步骤1：确定工作定位

练习：一句话设置工作定位

2）步骤2：描述工作领域

a列举核心工作内容

b探讨工作内容类别

3）步骤3：关键绩效领域（KRA）排序

a时间排序法

b价值排序法

步骤4：描述关键动作和关键输出

a“动词+”描述法

b“+目的”描述法

5）分析工作权限、频率和依据

a 3种权限选择：执行、审核、审批

b 种频率选择：日常、周期、随时

c 工作依据完善清单两要素：完善、新增

工具1：定编定岗表

工具2：岗位说明书

第二讲：岗位价值评估

一、岗位价值评估基础知识

1. 岗位价值评估的目的

1）从行政层级划分到贡献价值划分的升级

2）从过程到结果的全员共识度提升

2. 常用的岗位价值评估方法

1）排序法

2）分类法

3）市场定价法

4）因素计分法（海氏评估法、美世评估法）

二、岗位价值评估的要素——海氏评估法

1. 三维度：投入、过程、产出

2. 八因素：专业知识、管理技巧、人际关系、思维环境、思维难度、自由度、职位职责、对结果的影响

3. 职位评价得分公式= αA（1+B）+ βC工具3：海氏评估八因素定位表

工具4：8因素3量表

工具5：海氏评估得分自动计算表

案例分析：人力资源经理打分分析

三、岗位价值评估项目实操的4点要求

1. 对应用场景的要求

2. 对数据公开的要求

3. 对打分者的要求

4. 对打分结果应用的要求

四、岗位价值评估结果入级思路

1. 合并思路

2. 归类思路

3. 敏捷思路

案例分析：某研产销一体企业岗位价值评估后的形成公司薪酬等级分析

第三讲：设计薪酬策略与薪酬水平

一、薪酬策略类型

1. 领先型薪酬策略

2. 跟随型薪酬策略

3. 滞后型薪酬策略

4. 混合型薪酬策略

二、职位薪酬序列

1. 划分职位族

1）部门序列划分

2）不同薪酬表特点分析

2. 不同薪酬策略的薪酬曲线

三、设计薪酬体系的关键要素

1. 中位值

2. 带宽

3. 级差

4. 重叠度

5. 薪级

6. 薪档

7. 档差

工具6：薪酬体系关键要素公式表

四、设计宽带薪酬

1. 宽带薪酬理解的误区

2. 宽带薪酬设计的条件类型

1）人数条件

2）业绩条件

3）职位条件

4）行业条件

3．薪酬表设计的重点

1）数据逻辑

2）宽带与中位值差距测算

3）薪酬数值公式

4）薪酬合计的要素划分

5）薪点表的表达

4. Excel图表演示宽带薪酬设计过程

确定薪级（岗位评估等级）
确定最低岗位最低值Min（市场调研数据）
核算和确定档差，核算最低岗位中位值（中位值=Min+ （档数-1）/2*档差）
核算和确定级差，核算各级薪酬中位值和最低值（上一级中位值=下一级中位值+级差，上一级Min=下一级Min+级差，）
核算各级各档薪酬（中位值或最低值与档差相加/相减可得）

现场演练：根据给定数据进行薪酬体系设计

第四讲：薪酬结构设计

一、薪酬结构的基本组成

1. 基本现金收入

2. 补贴

3. 变动收入

4. 福利

图示：薪酬组合全景图

二、薪酬项目设计效果类型

1. 吸引效果

2. 保留效果

3. 激励效果

三、固浮比的表达方式

1. N倍月薪

2. X%总收入

四、常见不同层级、序列固浮比模式

1. 5/5开模式

2. 4/6开模式

3. 3/7开模式

五、设计固浮比的考虑要素

1. 管理层及

2. 工作性质

3. 发展阶段

4. 企业性质

5. 行业位置

6. 竞争策略

第五讲：薪酬套改与落地

一、薪酬套改的3种原因

1. 红点模式：高于薪酬体系

2. 绿点模式：低于薪酬体系

3. 体系优化原因

二、薪酬套改的模式

1. 基于大体系变化薪酬套改的4种类型

1）合理性套改

2）直接套改

3）能力套改

4）延迟套改

2. 基于常规调薪的5种类型

1）按照绩效政策调整

2）按照能力调整

3）按照比例调整

4）等额调整

5）按照态度调整

三、薪酬套改的推动

1. 推动要素1：宣讲

1）紧迫性共识

2）建立积极的机制

3）澄清具体内容

2. 推动要素2：参与

1）高层的两种参与方式

2）管理层“一拿一推”参与法

3）员工参与的3类人群

3. 推动要素3：时机

1）年度调薪、年终奖发放

2）上级单位/集团明令要求

3）咨询公司介入

4. 推动要素4：策略

1）固浮比变化

2）降本分解法

3）提质增效法

4）薪酬保障法

5）劫“贫”济“富”法

6）雇佣机制调整法

7）降本求存项目法

8）特殊岗位设置法

5. 推动要素5：沟通

1）数值沟通法

2）一负一正法

3）心理预期法

4）关键节点法

5）必要选择法

6）策略公投法

四、薪酬管理制度的设计要点

1. 薪酬定位——薪酬如何确定

2. 薪酬结构——收入如何构成

3. 算法描述——收入怎么算的

4. 薪酬调整——调薪何时发生

5. 公开保密——哪些不能触碰

工具7：薪酬管理制度模板

五、薪酬体系落地常见的失败原因

1. 罔顾薪酬刚性事实

2. 数据统计偏差与测算偏差

3. 项目技能缺失

4. 项目预期不实际

5. 人力资源“一人抗”

6. 黑箱操作

7. 事后补丁得不偿失

【第二部分：薪酬优化与激励设计篇】

第六讲：薪酬优化与激励策略设计的基本概念

一、薪酬体系优化与激励策略设计的3个导向

1. 业务针对性

2. 激励导向性

3. 支付可管控

二、薪酬体系优化与激励策略设计的7个要点

1. 要点1：优化目的

2. 要点2：激励对象

3. 要点3：激励预算

4. 要点4：激励强度

5. 要点5. 激励模式

6. 要点6. 激励周期

7. 要点7. 实现条件

第七讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——销售岗

一、销售人员固定薪酬设计的3个原则

任务条件原则
能力匹配原则
灵活与适应性原则

二、固定薪酬优化的3种模式

按照岗位划分
按照业绩划分
按照预期划分

案例分析：某IT企业解决能力-薪酬一致性优化方式分析

三、销售提成/绩效优化的4个原则

1. 建立理性的提成理念

2. 选择正确的提成基数

3. 测算恰当得提成系数

4. 贴合公司的激励导向

案例分析：某硬件制造企业的提升设计模式分析

四、销售人员的奖金与兑现条件设计步骤

1. 步骤1：确定销售人员类别

1）交易类

2）项目类

案例分析：“伪”销售分析

2. 步骤2：激励模式分析与选择

1）加速式

2）减速式

3）阶梯式

4）比例式

5）定额式

3. 步骤3：激励额度测算

1）比例测算

2）增量分配测算

3）斜率测算

4. 步骤4：兑现条件描述

案例分析：某ToB企业交易类与项目类薪酬优化策略与兑现条件设计分析

第八讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——研发岗

一、研发岗位定位

1. 工作复杂性

2. 团队多元化

二、研发岗位固定薪酬优化的“3个半”模式

1. 按照岗位付酬模式

2. 按照能力付酬模式

3. 综合付酬模式

4. 风险约束附加模式：范围、时间、成本

二、研发奖金的类型

1. 项目成果/里程碑奖励：定额

2. 项目收益型奖励：定额+增量

3. 创新型奖励：定额+人效

三、定额型项目成果/里程碑奖励优化设计步骤

1. 步骤1：确定项目团队

2. 步骤2：设定项目等级系数——T恤估算法

3. 步骤3：确定项目奖金总额

4. 步骤4：梳理项目WBS表格，遴选项目里程碑指标

1）质量指标

2）成本指标

3）时效指标

5. 步骤5：设置个人分配系数

1）职能系数法

2）人天核算法

四、项目收益型奖励优化设计步骤

1. 步骤1：确定收益来源

1）产品销售

2）产品毛利

3）成本降低

2. 步骤2：确定收益时效

1）生命周期核算型

2）固定周期约定型

3）项目周期核算型

3. 步骤3：确定分配规则

1）角色分配

2）时间分配

五、创新型奖励优化设计步骤

1. 步骤1：确定研发活动类型

1）研发项目交付型

2）平台创新改善型

2. 步骤2：项目分级

1）创新战略分级

2）创新阶段分级

3）创新类型分级

3. 步骤3：项目奖金确认

1）薪酬包内划拨

2）战略转向资金划拨

3）发生收益支付

4. 步骤4：设计项目奖金分配规则

1）正式参与型

2）兼职参与型

3）工作拓展参与型

第九讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——生产制造岗

一、生产制造岗位员工的特点

1. 现实性特点

2．群体意见一致性特点

3．易流失特点

二、计件制的设计：最直接的激励方式

1. 劳动定额确定

2. 计件单价测算

3. 计件制的难点设计

1）不易衡量的“大计件”的计件分配技巧

2）计件制的风险规避

案例分析：某电力制造业计件制的分析

三、计时制的设计

1. 哈尔西50-50模式

2．罗恩奖金模式

3. “双制”下的混和改革难点与策略

1）基于策略一致的变革下的员工沟通

2）基于上下游流程特点的优化变革分析

四、专项激励

1. 改善达标型激励的推进4步走方法

1）步骤1：确定关键瓶颈点

2）步骤2：与关键人沟通选择关键策略

3）步骤3：班组项目共识沟通与数据呈现

4）步骤4：紧抓实施与数据的运营

2. 人效提升型激励的推进4步走方法

1）步骤1：确定关键突破点

2）步骤2：研讨论证数据实现策略

3）步骤3：锁定沟通关键团队

4）步骤4：确保首个兑现周期的成功

案例分析：某生产车间月度激励方案落地推动分析

第十讲：关键岗位薪酬优化与激励策略设计之——管理岗

一、管理岗位年薪设计的3“及时”原则

1. 及时鉴别

2. 及时止损

3. 及时调整

二、年薪设计的3种类型

1. 绩效年薪

2. 风险年薪

3. 效益年薪

二、绩效年薪的设计与优化

1. 绩效年薪的对象选择

2. 绩效年薪的奖金包核算

3. 绩效年薪的兑现条件设计

三、风险年薪的设计与优化

1. 风险年薪的应用场景的3个特性：规范性、透明性、合法性

2. 风险抵押金的设计

1）责任系数设计

2）年度转移设计

3）扣除方式设计

四、效益年薪的设计与优化——基于EVA的设计

1. EVA年薪制的三种模式

1）固定比例式

2）增长激励式

3）超额增长奖励式

2. EVA的实施程序

1）基于EVA的管理体系设计：战略规划、预算管理、财务体系等

2）奖励目标和计划设置：EVA目标设置

3）算法设置：评价与兑现标准设置

案例分析：某企业基于EVA效益年薪制的核算方式分析

五、管理层年薪制的关键节点运营策略

设定并共识目标
一致同意行动计划
过程节点和输出结果检查
结果共识和兑现
忠诚度、认可度、投入度打分

马超老师的其他课程

• 马超：使命必达—绩效管理落地四部曲：定指标、促落地、做改善、巧应用: 课程背景：企业的经营表现源自企业对目标的执行效果，绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段，绩效管理做得不好，企业里往往会出现以下问题：员工缺乏明确的工作目标和方向，无法与组织的愿景和使命相一致；员工感觉绩效考核不准，积极性降低，人效受到影响；员工缺乏有效地反馈和辅导，无法及时了解自己的工作表现和改进空间；员工缺乏合理的激励和奖励，无法感受到工作的价值和意义；员工缺乏公平地评估和认可，无法获得公正的待遇和发展机会；员工缺乏团队合作和沟通，无法形成良好的工作氛围和文化；员工缺乏创新和学习，无法适应外部环境的变化和挑战。这些现象的产生，最主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越，导致绩效管理无法支撑经营目标的落地，对员工的行为也缺乏指引和激励，使得企业的目标一致性持续降低，无法做到上下同心，力出一孔，难以实现企业的长足发展。本课旨在通过全面介绍绩效管理的理念、方法和工具，通过提升学员对绩效管理的认知，夯实绩效管理的知识基础，推动员工绩效行为与企业保持一致，从而实现企业目标的有效落地。课程收益：学习绩效管理的基本理论、方法和技能，提高绩效管理的专业水平和能力；了解绩效管理的重要性和作用，增强绩效管理的意识和责任感；熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准；掌握绩效评估的方法和技巧，客观地评价员工的工作表现；掌握绩效面谈技巧，能够有效地提供反馈和建议，帮助员工改进和提升；掌握绩效结果的应用方法，激发员工的积极性和创造性课程时间：3天，6小时/天课程对象：中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习课程大纲导入：案例分享为什么绩效“毁了索尼”我们还要谈绩效华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑讨论：制造业是否要坚持绩效主义一、绩效管理的3大价值1. 解决战略一致性问题2. 解决利益一致性问题3. 解决组织一致性问题图示：高质量发展的三个“一致性”二、绩效管理的4大难点1. 绩效指标如何制定2. 绩效目标如何落地3. 绩效行为如何改善4. 绩效结果如何应用三、常见绩效工具的选择1.MBO：关注动作2.KPI：关注结果3.OKR：关注共识4.BSC：关注路径5.KFS：关注价值第一讲：制定绩效指标——如何制定出上能承接战略、下能适配工作的科学绩效指标“四定”法构建绩效指标一、“一定”确定战略意图：方向不跑偏，千斤重担有人挑分析方法：战略意图/战略地图分析法步骤1：确定战略大方向“3看法”1）一看目标数据：平稳型、发展型、选择型2）二看关键部门：大动作、大战役、大部队3）三看关键能力：护城河、竞争力、发展力步骤2：用战略地图描述实现路径1）要素路径法2）因果分析法步骤3：用平衡计分卡工具确定具体目标1）财务层面指标（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题2）客户层面指标（两大核心主题）：获得、保持、满足主题，占有率主题3）内部业务流程层面指标（3大核心主题）：创新、运营、售后流程主题4）学习与成长层面指标（3大核心主题）：核心能力、信息化、文化促进主题案例分析：某研产销一体的电气设备公司战略意图梳理分析步骤4：拆分目标至关键部门拆分要点：共创、对齐分析方法：PFS提炼法步骤1：确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心步骤2：确定关键成功要素（Factor）：设置/分解财务指标步骤3：确定关键成功策略（Strategy）：成功要素路径分设置成功策略二、“二定”确定绩效差距：成长不盲目，弥补差距有路径分析方法：差距分析法方法1：麦肯锡的内部分析法—OBQA分析法案例：员工驱动力差距分析方法2：根因分析法案例：招聘能力差距分析方法3：瓶颈分析法高频问题分析法能力短板分析法案例：生产部关于人效的瓶颈分析三、“三定”确定工作贡献：定位不模糊，发挥价值有依据提炼要点：紧贴职责、向上对齐分析方法：工作分析法步骤1：确定工作定位练习：一句话设置工作定位步骤2：描述工作领域1）列举核心工作内容2）探讨工作内容类别步骤3：关键绩效领域（KRA）排序1）时间排序法2）价值排序法步骤4：描述关键动作和关键输出练习：“动词+”描述法练习：“+目的”描述法步骤5：分析工作权限、频率和依据1）3种权限选择：执行、审核、审批2）3种频率选择：日常、周期、随时3）工作依据完善清单两要素：完善、新增步骤6：形成绩效指标大库步骤7：确定关键绩效指标（KPI）工具：KPI检验表案例分析：某研产销一体企业生产/研发/售后岗位工作分析及绩效指标确定四、“四定”确定指标要素：管理不务虚，实操落地有标准步骤1：指标分类1）划分权重指标和非权重指标权重指标设置方法：排序分析法非权重指标设置方法：否决指标法、奖励指标法、惩罚指标法2）划分定量指标和定性指标定量指标的3种设置方法：量、比、率法定性指标的两种设置方法：项目里程碑运营法、成果约定法3）划分过程指标和结果指标划分方法：运营设计法、周期管理法步骤2：设置算法1）加减分法是2）公式法3）范围法4）综合评分法5）换算法步骤3：验证可行性分析考核导向判断信息获取难易程度判断评价标准有效性第二讲：促动绩效目标实现——如何追踪指标进展、通过解决实际问题让指标落地绩效目标跟进反馈的“TC模型”T：Tracking and Monitoring（追踪检查）C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）一、“三分法”+“三清单”夯实绩效管理前的准备工作1. 区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单2. 区分过程管理的过程数据因果关系——KPI运营清单3. 区分支撑过程与结果的关键动作——硬仗清单二、T：追踪检查指标进展1. 追踪检查的价值分享1：荀子的门徒分享2：紧迫的场地布置2. 追踪检查的有效载体——绩效质询会要求：一小时、不拖沓、有结果步骤一：收集结果和计划步骤二：按照标准用语汇报步骤三：判定完成情况步骤四：判定计划是否通过步骤五：决定是否纠偏步骤六：形成会议决议话术：汇报话术、质询话术工具：过程－结果追踪单案例分析：某国企业绩效追踪质询会的召开分析三、C：闭环纠偏绩效结果和行为1. 闭环纠偏的价值规避形式主义杜绝官僚主义形成结果文化拉升组织效能2. 闭环纠偏三个工作要点定义问题分析问题解决问题3. 闭环纠偏的有效载体：闭环专题会研讨会步骤一：提炼专题会议主题步骤二：确定关联参会人员步骤三：召开专题讨论步骤四：形成决议4. 闭环专题会后的追踪方式1）融入计划－结果闭环2）专项追踪工具：专题决议执行计划表案例分析：某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程互动：纠偏易跑偏的四种情况分析第三讲：改善绩效行为——如何提升组织共识、通过良性循环优化绩效行为和绩效文化运营绩效行为的2M2P模型一、提升组织共识的2M模型1. 目标共识会 (Goal Consensus Meeting)步骤1：表述目标和解释目标1）要点：清晰界定组织整体目标，确保每个成员都对其有明确理解2）话术结构：目标的明确定义+为什么这个目标对组织重要步骤2：拆解目标和阐述关键结果1）要点：将整体目标分解为可测量的关键结果，利用数据和事实进行说明2）话术结构：目标拆解为关键结果+关键结果的具体描述和量化指标步骤3：建立沟通渠道和行动计划1）要点：确保团队成员了解沟通渠道，提出计划公布的时间节点2）话术结构：明确沟通渠道+行动计划的提出。2. 文化复盘会 (Culture Reflection Meeting)步骤1：以事实导向的复盘1）要点：基于成功和失败的实际经验，明晰组织文化的行为和表现2）话术结构：事实和数据驱动的文化复盘+成功和失败经验的提炼步骤2：定义组织文化行为和价值观1）要点：明确组织文化行为，提炼核心价值观，为成员指明期望2）话术结构：核心价值观的明确定义+期望的文化行为步骤3：强调文化重要性和再次明确1）要点：强调文化对组织的重要性，再次明确组织的文化2）话术结构：文化对组织的价值+文化再次明确二、改善绩效行为和绩效文化的2P模型PIR（Performance Improvement Review）绩效改善面谈PIP（Performance Improvement Plan）绩效改善计划1. 面谈的原则坚定信念，要不断提要求责任明确，管理者对员工绩效负责实事求是，让员工真实认识到自己主导面谈，确保面谈不被带偏真诚相待，打开天窗说亮话2. PIR绩效改善面谈步骤1：开场要点：认真而不严肃、轻松而不戏谑开场白话术结构：背景+依据+目的步骤2：员工自评环节要点：引导式提问、期望管理、不作评价自评引导话术结构：动词+周期+成果+评价步骤3：管理者评价环节要点：简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释管理者评价话术结构：评价自我评价+回顾目标+事实与数据+绩优点+绩差点+你的看法步骤4：探讨绩效表现要点：探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点探讨绩效时管理者的沟通话术：汉堡包结构沟通模型3. PIP绩效改善计划步骤1：探讨改进计划要点：围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则改进计划的沟通话术：绩效结果+问题颗粒度+员工策略+管理者建议+目标/计划（步骤）步骤2：探讨所需支持要点：支持类型、可能性探讨所需支持的沟通话术：假设+目标+可能的阻力+消除阻力的因素+支撑行动+节点步骤3：重申新的考核目标要点：清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问重申新的考核目标的沟通话术：目标+定义标准+后果（对不同类型员工）步骤4：共识绩效考核结果要点：整理记录、共识并签字、引导提问共识绩效考核结果的沟通话术：回顾过程+描述成果和共识+引导确认签字+表达感谢工具：绩效改进计划表第四讲：落地绩效结果——如何对绩效结果打分、通过绩效结果兑现承诺和强化绩效文化一、划分绩效考核等级1. 绩效考核结果划分等级的数量2. 绩效考核结果划分等级的方法1）根据分数直接确定等级2）强制排序法（慎用末位淘汰）3）综合法二、绩效打分的操作步骤1. 自评打分2. 邀约打分3. 直接上级评分三、绩效结果的应用1. 做识别应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然核心理念：赛马又相马2. 做辅导应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升核心理念：证据链完备3. 做分配应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进核心理念：有依据，能服人4. 做培养应用场景：员工培训、轮岗——有的放矢，目标明确核心理念：人才发展的出发点5. 做警示应用场景：工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线，修正组织行为核心理念：不惩罚绩差员工就是对绩优员工最大的惩罚6. 做文化应用场景：非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向核心理念：事实才能服人Q&A课程总结、提问答疑

• 马超：高质发展——六维人效管理: 课程背景：在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否往往取决于其组织内部的人效管理水平。人效（人力资源效能）作为企业经营的核心驱动要素之一，对于企业的高质量发展具有至关重要的作用。然而，当前很多企业虽然许多企业意识到人效的重要性，但由于缺乏系统性和有效性，导致了无法最大化发挥人力资源的潜力，企业可能会面临以下的挑战：忽略战略偏差，使员工的工作方向与企业目标脱节，缺乏人效提升土壤；缺乏对人效的系统性定标和分析，导致战略一致性降低，人效低迷；缺乏有效运营，关键项目虎头蛇尾，赔钱赚吆喝，造成组织内耗；忽略价值创造流程的有效性，重视人力，忽略效率，人效提升南辕北辙；缺乏组织变革，组织发展严重落后时代与业务，导致组织成为人效阻力；激励方式单一，激励政策缺乏设计，导致激励对人效的“投产比”降低。本课通过资源配置篇、组织效能篇和塑造行为3个篇章，用6个维度系统展开，详细阐述了企业提升人效的实操方式，通过海量案例与14套实战工具帮助学员有效进行知识转化落地。课程收益：理解“人效”的定义，掌握驱动人效的六维度模型；熟悉战略“五看”“四定”“三不”要诀，确保方向正确，人效最优；熟悉绩效“三分析”“三角度”分析法，提升企业人效定标能力；学习“望闻问切”流程分析法，从6层面8策略快速提升、改善人效；学习宏观、中观、微观三种组织变革策略，帮助学员升级与固化人效；熟悉目标、能力、文化三种运营策略，掌握塑造高绩效行为的管理手段；学习激励的8种类型，帮助学员激发员工“元”动力，塑造高人效意识。课程时间：3天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程方式：启发式互动教学、案例教学课程模型：课程大纲导言：什么是人效讨论：所在企业如何定义人效1. 提升人效的原因2. 人效测量方式的演变3. 人效驱动模型4. 名企人效实践案例分享讨论：人效提升的维度【资源配置篇】第一讲战略维度——避免南辕北辙，锁定资源配置方向，确保人效最优人效提升效果：★★★★★改善难度：★★★★★一、战略与人效的关系战略正确是决定人效高低的底层逻辑战略科学是人效系统运行的先决条件战略有效是人效竞争要素的策略基础二、论证战略方向“五看”法1. 看差距：“双差”分析，提炼短板2. 看趋势：宏观趋势与行业环境3. 看客户：客户需求与机会识别4. 看对手：竞争对手或标杆分析5. 看自己：内部运营能力分析工具1：五看解析表三、论证核心竞争力“四不”法1. 偷不去 2. 买不来 3. 拆不开 4. 带不走案例：汽车行业企业竞争力本质分析四、明确竞争策略“三定”法1. 定策略1）成本领先策略 2）差异化策略 3）集中策略2. 定目标1）财务目标 2）非财务目标3. 定计划1）业务计划 2）业务支撑计划工具2：“必赢之仗”分析表案例：某研产销一体企业战略方向变革后的经营报表和人效分析五、实现战略维度落地对管理者和HR的要求1. 战略意识觉醒——谋定而后动2. 系统思维成型——打组合拳第二讲绩效维度——军中无戏言，解析资源配置重点，实现人效定标人效提升效果：★★★★改善难度：★★★一、绩效与人效的关系1. 绩效解码是战略一致性的必经之路2. 绩效定标是经营稳定性的必须环节3. 绩效共识是执行一致性的群众基础4. 绩效循环是人效持续改善的金钥匙5. 绩效共创是人效提升的原始促动力二、构建与优化部门指标：一个目标、一种声音，众人拾柴火焰高1. “三分析”人效不跑偏1）分析目标：平稳型、发展型、选择型2）分析策略：大动作、大战役、大部队3）分析瓶颈：频发生、有短板、阻发展工具3：部门解码分析表2. “三角度”人效有层次1）贡献角度看人效——效益指标2）运营角度看人效——效能指标3）执行角度看人效——效率指标3. 通过BSC实现部门级绩效优化1）财务指标优化主题（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题2）客户指标优化主题（两大核心主题）：获得、保持、满足主题，占有率主题3）流程指标优化主题（3大核心主题）：创新、运营、售后流程主题4）学习指标优化主题（3大核心主题）：核心能力、信息化、文化促进主题4. BSC与三层次指标间的关系1）要素关系 2）因果关系工具4：典型部门人效指标汇总表三、构建与优化个人指标：千斤重担有人挑、对的指标提人效1. 构建与优化个人指标的重器：工作分析法1）工作分析的价值：人力资源标准体系的基础2）工作分析的难点：不愿&不能2. 通过工作分析构建与优化指标的步骤1）步骤1：确定工作定位练习：一句话设置工作定位2）步骤2：描述工作领域1）列举核心工作内容 2）探讨工作内容类别3）步骤3：关键绩效领域（KRA）排序4）步骤4：描述关键动作和关键输出5）步骤5：分析工作权限、频率和依据6）步骤6：形成绩效指标大库7）步骤7：进行指标优选工具5：工作分析表案例：某企业技术服务工程师指标优化后人效数据分析四、签署绩效合约：构建战略与利益的一致性，标准前置、不扯皮1. 绩效合约的要素1）绩效目标的构成 2）绩效评估的方法 3）绩效结果的应用2. 签署绩效合约的时机1）绩效周期的首尾 2）绩效变革的开始3. 绩效合约成功签署的运作方法1）身先士卒法 2）正负结合法 3）虚拟对标法4）公开透明法 5）场域塑造法五、制定绩效改进计划PIP：时时纠偏、紧盯结果，为人效结果托底1. 步骤1：开场——认真而不严肃、轻松而不戏谑2. 步骤2：员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价3. 步骤3：管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释4. 步骤4：探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点5. 步骤5：探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则6. 步骤6：探讨所需支持——支持类型、可能性7. 步骤7：重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问案例：某企业绩效改善计划在成本领先策略下人效提升阶段分析工具6：绩效改善面谈与绩效改进计划表六、制定关键岗位个人发展计划IDP：以始为终，上下同欲者胜1. IDP制定原则1）定向原则 2）持续原则2. IDP培养方法：721学习项目设计法1）在岗学习&工作实践设计2）互动学习&主动教学式学习设计2）正式培训设计3. IDP配套机制建设1）人才发展积分管理制度 2）导师辅导制度 3）轮岗管理制度案例分析：某企业年度IDP人效数据分析工具7：个人发展计划表【组织效能篇】第三讲流程维度——水到渠成，解决业务价值链低效，快速提升人效人效提升效果：★★★★改善难度：★★★★一、流程与人效的关系1. 流程是人效发展的重要瓶颈因素2. 流程改变可大幅度快速影响人效3. 流程固化是巩固人效成果的关键案例分析：某企业财务部门通过优化流程提升人效分析二、企业流程现状分析方法之：“望闻问切”法1. “望诊”：业务流程绩效分析法2. “闻诊”：业务流程成熟度分析法工具8：APQC流程管理成熟度分级表3. “问诊”：业务流程满意度分析工具9：流程管理现状满意度调查问卷4. “切诊”：业务流程数据分析1）测时法调查 2）业务数据分析法 3）标杆法 4）作业现场调查法三、企业流程现状分析方法之：业务流程效率分析法1. 流程责任分析 2. 流程风控分析 3. 信息传递分析4. 流程授权分析 5. 经营提升分析工具10：企业流程问题分析表案例：某企业订单处理流程分析四、流程优化顺序1. 变串为并 2. 改变作业顺序五、流程优化的6个层面1. 增值活动 2. 面向客户 3. 目标导向4. 结果导向 5. 体系化 6. 自我优化六、流程优化8项策略1. 剔除策略：剪掉非增值环节 2. 压缩策略：减少无效消耗3. 标准化策略：增加模板化和固化动作 4. 数字化策略：降低人为低效的影响5. 自动化策略：降低疲劳与失误的影响 6. 外包策略：降低成本7. 端到端策略：提升业务、沟通与决策效率 8. 分权策略：提升参与度与目标共创力度案例分析：华为的流程变革发展之路（IDP、LTC）第四讲组织维度——形成管理势能，固化组织效能模式，促成人效升级人效提升效果：★★改善难度：★★★★一、组织与人效的关系1. 组织是流程的伴生物，与人效有直接关联关系2. 组织优化对人效提升具有短期效果大于长期效果的特点3. 组织优化从财务数据上对人效的改变立竿见影4. 对齐战略是组织改变人效的前提二、宏观策略：集团管控变革1. 集团管控的3种模式1）战略管控 2）财务管控 3）运营管控2. 集团管控变革的2个维度1）集权 2）分权3. 集团管控变革10要素1）战略管理 2）投资管理 3）预算管理 4）资金与财务管理5）人力资源管理 6）生产运作管理 7）营销管理 8）研发管理9）质量管理 10）采购管理三、中观策略：组织架构变革1. 正式组织架构的3种形态1）直线职能制组织架构对应企业类型：规模中等、产品或服务种类比较单一的企业优势：结构简单，职责明确，有利于统一指挥和控制劣势：部门之间的沟通和协调比较困难困境：随着企业发展，变得过于僵化，无法适应企业的发展需求2）矩阵制组织架构对应企业类型：产品或服务种类比较多、市场变化比较快的企业优势：能够充分利用企业的各种资源，提高工作效率和创新能力劣势：双重指挥的问题，可能会导致员工无所适从困境：敏捷困境、影响企业的决策效率和执行力3）事业部制组织架构对应企业类型：规模较大、跨国公司、多元化企业之类的优势：决策权下放提高自主性和积极性，实现专业化分工和协同效应劣势：事业部之间的协调和沟通困难，可能会导致资源的浪费和重复建设困境：事业部变得过于分散，影响企业的整体战略和控制案例：阿里巴巴从“大中台、小前台”到“拆中台”的变革之路2．3种为实现某些特定目的组成临时组织1）项目组 2）跨部门沟通临时小组 3）突发事件/重大问题处理小组3. 临时组织的成立目的1）完成特定的项目或任务 2）协调和解决跨部门的问题3）提高组织的灵活性和适应性 4）促进知识和经验的交流和共享5）节省组织的成本和资源4. 12种特殊组织1）审计委员会 2）战略委员会 3）提名委员会 4）项目管理领导小组5）风险管理委员会 6）可持续发展委员会 7）创新委员会8）数字化转型委员会 9）国际化战略委员会 10）薪酬管理委员会11）企业文化管理委员会 12）干部管理委员会四、微观策略：员工优化1. 优化方式1：解决供给1）外部引进渠道建设供应商渠道建设行业渠道建设引荐渠道管理商业合作管理2）内部供给渠道建设策略人才梯队建设策略人才内部成长路径设计策略工时策略（特定岗位）人力成本商业转移支付策略人力成本敏捷化外包策略创新策略：技术创新、流程创新增编策略2. 优化方式2：解决过剩1）数量过剩的策略辞退拆分关闭2）比例失衡的策略下沉策略平移策略薪酬调整策略等级调整策略赋能成长策略五、5种组织优化契机1. 环境 2. 战略 3. 人员素质 4. 企业规模 5. 企业生命周期【行为塑造篇】第五讲运营维度——形成管理势能，管控运营模式，塑造高人效行为人效提升效果：★★★★改善难度：★★★一、运营与人效的关系1. 是一种人效被动提高的重要方式2. 通过价值创造的过程管理提升人效3. 应用组织行为学原理提升人效二、运营的3个特点1. 全过程管理：投、转、产2. 管控：组织行为3. 优化：预期结果三、运营策略1：目标运营——抓过程、促结果、强纠偏、保结果1. “两清单”法夯实目标运营管理前的准备工作1）区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单2）区分过程管理的过程数据因果关系——GS运营清单工具11：GS运营清单样表2. “两报表”追踪目标执行进展1）追踪载体：运营质询会2）要求：一小时、不拖沓、有结果3）过程报表：计划报表、结果报表案例分析：某企业绩效追踪质询会的召开分析工具12：计划－结果报表“两跟踪”闭环执行纠偏1）闭环载体：专题研讨会2）要求：小范围、找原因、定方案3）专题研讨会后的跟踪方式：计划融入、专项追踪讨论：纠偏易跑偏的四种情况分析工具13：专项追踪表四、运营策略2：能力运营——找差距、做路径、追项目、做复盘1. 去伪存真——培训需求的3个来源1）“双差分析” 2）战略承接分析 3）人才盘点2. 搭建学习路径的4步骤1）战略－能力承接性分析 2）核心岗位胜任能力建模3）晋升与发展通道设计 4）形成岗位学习路径图3. 有效地学习项目设计的12要素1）学习目标 2）受众特点 3）理论体系 4）实践应用5）教学方法 6）追踪机制 7）反馈机制 8）资源支持9）可持续性 10）评价机制 11）奖罚机制 12）宣导机制五、运营策略3：文化运营——打胜仗、找契机、萃优点、做循环1. 文化的两个特点1）虚实并存2）虚实转化2. 文化共鸣的条件1）体验关键胜仗 2）体验关键失败3）关注内部标杆 4）面对共同对手3. 文化运营的载体：文化复盘会1）文化复盘会的流程梳理核心业绩组织共创讨论强化行为共识更新文化手册2）文化复盘会的召开的4个契机战略共识会项目复盘会经营分析会年会案例分析：某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析第六讲激励维度——差异化奖酬，为管理助力，激发人效“元”动力人效提升效果：★★★改善难度：★★一、激励与人效的关系1. 激励是单点解决人效的常用手段2. 激励只能在一定的框架条件下进行人效的有限提升3. 激励对人效在一定的时间范围内边际效应递减4. 物质激励方式对人效的提升效果的方式有可能由正转负二、激励策略的8种类型1. 比率激励法 2. 定额激励法 3. 收益激励法 4. 增量分配激励法5. 组织裂变激励法 6. 竞争激励法 7. 复合条件激励法案例分析：某企业业务团队激励方式变革三、激励项目有效运营的4种方式1. 参与提升法 2. 心理预期法3. 典型成功法 4. 试点推广法案例分析：某企业销售团队激励项目运营促进人效数据分析四、激励促进人效提升的8种意识1. 过程意识 2. 结果意识 3. 主动意识 4. 成就意识5. 竞争意识 6. 成长意识 7. 责任意识 8. 团队意识案例分析：某企业制定销售团队激励方案过程分析工具14：销售团队激励方案筛选表

• 马超：知人善用—非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：当代企业管理，是以人为中心的管理，企业和管理者越来越关注如何吸引、保留企业所需要的人才，充分调动员工积的极性，创造出更好的绩效。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争，归根到底表现为人才的竞争。然而企业往往关注管理者的业务能力，忽略了对管理者的人力资源管理能力的提升，而管理者本人也没有对人力资源管理给予足够的重视，长期以来容易给企业造成了以下棘手的问题：● 与人力资源部门割裂，战略联动性不强，无法有效支撑战略目标达成；● 管理者面试员工吃不准，导致人才资源浪费，影响雇主品牌；● 培养员工依赖人力资源部门，人才发展活动部门参与度低，培养效果不佳；● 管理者只抓绩效考核，忽视绩效改善，绩效管理工作沦为所有人的负担；● 擅长批评，缺乏激励技巧，难以有效提升员工战斗力，组织氛围沉闷；● 管理者缺乏共用风险意识，无心造成大损失，伤害雇主品牌和公司权益。据统计，如果各管理者都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40％！课程收益：● 帮助学员站在人力资源管理的视角看待部门管理，提升学员管理视野；● 理解非人力资源部门和人力资源部门的工作联系，提高组织协同性；● 学习制定部门人力资源规划的方法，提高企业战略一致性；● 学习选拔人才的方法，掌握6类实用的面试技巧，提升识人技术；● 学习培养人才的3种模式，提高人才发展工作的实用性；● 学习绩效改善的辅导和面谈方式，确保绩效管理不务虚；● 学习留人的3种方式，掌握员工离职的处理方法，降低企业的离职损失；● 学习10大类用工风险的控制方法，改善劳动关系，降低劳动风险课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级管理者课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习课程模型：课程大纲导入：管理者的角色案例分享：华为管理者的必修课一、管理者的五项责任1. “稳”—对企业经营负责2. “准”—对人事匹配负责3. “狠”—对部门管控负责4. “柔”—对企业文化负责5. “专”—对业务精进负责二、管理者的四大困惑1. 管理者很“难”—职业生涯风险递增2. 管理者很“烦”—事务性工作缠身3. 管理者很“MANG”—出现问题很茫然、解决问题很盲目、门下无才很繁忙4. 管理者很“急”—能力提升迫在眉睫三、管理者能力提升的五个层次1. 专业层 2. 人力层 3. 财务层 4. 运营层 5. 战略层第一讲：认知非人力资源经理的人力资源管理一、非人力资源管理者学习人力资源管理的4个原因1. 更强地团队管理能力2. 更强地组织发展能力3. 更强地人才培养能力4. 更强地沟通协调能力二、了解人力资源管理的六大模块1. 人力资源规划2. 人才招聘与配置3. 人员培训与开发4. 组织绩效管理5. 员工薪酬管理6. 员工关系管理三、非人力资源经理与人力资源经理进行人力资源管理的区别1. 政策执行者VS.政策制定者2. 项目推动者VS.项目监督者3. 提供建议者VS.融合建议者4. 二者的联系1）责任共担2）流程连接四、非人力资源部门管理者在人力资源管理中的5个动作1. 定—目标、需求、规划2. 选—识别、评价、录用3. 育—定标、对标、达标4. 用—辅导、评估、反馈5. 留—激励、文化、风险第二讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之一：定一、确定部门未来人力需求1. 人员数量2. 任职资格3. 时间节点4. 政策机制工具1：岗位说明书工具2：部门未来人力需求表二、制定部门人力资源规划1. 部门人力资源规划的制定流程1）确定部门目标和战略2）确定人员数量和质量需求3）盘点人员现状4）分析差距并提出需求6）综合编制人力资源规划2. 部门人力资源规划的输出1）人员数量需求和计划2）人员培训需求和改进计划3）部门绩效管理改善计划4）部门文化建设计划工具3：部门人力资源规划表第三讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之二：选一、招聘的两个原则1. 业绩预测 2. 潜力预测二、面试常见的困惑1. 求职者面试现场的7个“伪装”2. 面试官的3个困惑三、招聘的一般流程1. HR面试流程2. 部门面试流程四、选简历—部门管理者简历筛选的要点1. 看基本能力 2. 看工作经历 3. 看职业发展案例分析：求职者简历分析五、面试甄选的6种问题1. 引导式问题—破冰导入、建立基准、信息对比练习：现场演练引导式问题2. 行为式问题—获得真相、辨别能力、STAR面试法案例分析：某企业研发工程师的面谈记录分析3. 开放式问题—获取更多的信息、寻找追问切入点练习：面试问题改良4. 情景模拟式问题—判断工作匹配度、上手速度练习：针对不同提问目标的情景模拟问题构建5. 压力式问题—发掘性格和特质、验证逻辑闭环案例分析：压力式问题的目的分析6. 动机式问题—判断意愿度、预测稳定性案例分析：判断求职者的动机六、面试评价的撰写1. 评价专业知识和技能建议撰写方式：不做量化打分、技能清单勾选、单点评级评价2. 评价素质能力建议撰写方式：分级打分3. 评价潜力建议撰写方式：要点列举、配套培养计划4. 评价稳定性建议撰写方式：需求对标列举、稳定性评级评价工具4：面试评价表七、求职者的录用1. 提升到岗率的三个技巧1）面试现场吸引技巧2）面试后信息反馈技巧3）间接文化传播技巧2. 面试后降低到岗率的三个坑1）面试后反馈不当2）工作摊派失“度”3）盲目承诺失“信”第四讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之三：育一、员工培训需求的两种来源1. 从企业要求中来——绝对需求2. 从员工共性需求中来（可能是伪需求）——相对需求二、确保企业人才供应的两种模式1. 引进：内流&外招2. 培养：专项&OJT三、识别员工能力的三种方法1. 工作业绩法：看贡献2. 关键动作法：看能力3. 专项评价法：看技能1）笔试和操作通关3）周期性项目比拼3）培训项目观察案例分析：某企业销售部门新进员工的关键能力培训四、定标：员工能力输出的2种标准标准一：数据型输出标准1）绩效评价数据2）能力评价数据3）考试评价数据标准二：事实型输出标准1）培训项目参与度/完成率2）实战项目完成情况五、对标：员工能力发展的3种模式模式一：集中培训—具备同质化能力提升要求模式二：在岗培训—具备差异化能力提升要求工具5：导师辅导计划表模式三：赋予挑战性工作—具有发展性培养要求五、达标：员工能力的评价的4个维度1. “悟”—有没有用2. “考”—过不过关3. “练”—能不能做4. “绩”—达不达标第五讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之四：用一、员工的识别和用人风格的敏捷化1. 员工准备度分析1）能力分析2）意愿分析2. 管理者与员工的之间的两种行为1）工作行为2）关系行为3. 调动员工人效的4种敏捷风格1）授权型风格2）指令型风格3）支持型风格4）教练型风格4. 打造用人能力的3大策略1）策略1：用“7个凡是”让员工“自我运行”2）策略2：用绩效改善面谈让员工持续改善3）策略3：用奖罚强化员工行为二、设定绩效层次与工作分配1. 目标的4层级体系1）一级目标：结果目标2）二级目标：条件目标3）三级目标：策略目标4）四级目标：过程目标2. 目标向团队分解的常见4类依据1）按照个人岗位价值分配2）按照工作饱和度分配3）按照擅长领域分配4）按照工作平衡分配3. 绩效指标设置方法1）工作分析法2）战略对齐法3）瓶颈分析法三、应用组织行为学理念促进员工绩效达成1．员工需要被督促的两个原因案例讨论：荀子的门徒与拉绳实验1）管理价值2）人性价值2. 找到员工的督促点1）状态：观察法2）习惯：统计法3）流程：效率分析法4）技能：节点过关法5）绩效：检查-闭环法四、有效辅导员工的3种方式1. 辅导员工的3个核心要素1）认可贡献 2）表达期望 3）强化行为2. 辅导员工的方式1：教练法GROW引导1）目标（Goal）：需要设定一个具体的目标2）现状（Reality）：需要分析当前的现状，找到可以改进的地方3）方案（Options）：思考如何从现状达到目标4）行动（Way Forward）：制定一个具体的行动计划3. 辅导员工的方式2：绩效面谈7步法1）步骤1：开场——认真而不严肃、轻松而不戏谑2）步骤2：员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价3）步骤3：管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释4）步骤4：探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点5）步骤5：探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则6）步骤6：探讨所需支持——支持类型、可能性7）步骤7：重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问4. 辅导员工的方式3：问题解决法POSMA模型1）P（Problems）区分表面的问题与背后的问题2）O（Objectives）明确目的和想要达到的状态3）S（Strategies）明确采取的策略4）M（Measures）明确衡量策略的标准5）A（Actions）采取什么行动保障策略达成工具6：绩效面谈表第六讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之五：留一、管理留人1. 调整组织架构2. 明确岗位职责3. 梳理政策流程二、事业留人1. 职业深度 2. 职业宽度三、激励留人1. 明确留人标准1）关键岗位 2）绩优员工 3）德才兼备2. 留人的方式1）物质激励2）非物质激励四、员工离职与管理1. 识别员工准备离职的四个阶段1）抱怨 2）消极 3）脱离 4）离职2. 处理员工离职：离职前1. 做预判 2. 善倾听 3. 勤关注 4. 多疏导 5. 会挽留3. 处理员工离职：办理离职1. 收集原因，改进环境，提高现有员工留存率2. 办理交接手续，确保工作衔接无误3. 维护公司形象和团队稳定第七讲：劳动用工风险识别和防控一、招聘录用管理1.招聘歧视2.虚假招聘3.疾病录用4.反挖角意识和风险二、试用期管理1.试用期期限处理2.试用期解除劳动关系的方式三、不胜任员工管理1.不胜任的认定（通知书）2.不胜任解除的流程四、员工岗位调整管理1. 依“法”调岗2. 依“约”调岗3．依“需”调岗五、员工辞职管理1. 主动辞职2. 被动辞职3. 不辞而别4. 辞而后悔六、特殊时期管理1. 女工五期管理2. 法定假期管理3. 部分公民假期管理4. 公司福利假期管理七、多元用工方式管理1. 劳动关系与劳务关系的区别2. 灵活用工模式下员工的管理3. 互联网用工模式下员工的管理4. 大学生实习管理

马超：提质增效——激励导向的薪酬体系设计与优化

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