马超：使命必达—绩效管理落地四部曲：定指标、促落地、做改善、巧应用

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 20820

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适用对象

中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人

课程介绍

课程背景：

企业的经营表现源自企业对目标的执行效果，绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段，绩效管理做得不好，企业里往往会出现以下问题：

员工缺乏明确的工作目标和方向，无法与组织的愿景和使命相一致；
员工感觉绩效考核不准，积极性降低，人效受到影响；
员工缺乏有效地反馈和辅导，无法及时了解自己的工作表现和改进空间；
员工缺乏合理的激励和奖励，无法感受到工作的价值和意义；
员工缺乏公平地评估和认可，无法获得公正的待遇和发展机会；
员工缺乏团队合作和沟通，无法形成良好的工作氛围和文化；
员工缺乏创新和学习，无法适应外部环境的变化和挑战。

这些现象的产生，最主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越，导致绩效管理无法支撑经营目标的落地，对员工的行为也缺乏指引和激励，使得企业的目标一致性持续降低，无法做到上下同心，力出一孔，难以实现企业的长足发展。本课旨在通过全面介绍绩效管理的理念、方法和工具，通过提升学员对绩效管理的认知，夯实绩效管理的知识基础，推动员工绩效行为与企业保持一致，从而实现企业目标的有效落地。

课程收益：

学习绩效管理的基本理论、方法和技能，提高绩效管理的专业水平和能力；
了解绩效管理的重要性和作用，增强绩效管理的意识和责任感；
熟悉从部门目标和员工的工作特点提炼绩效目标和评价标准；
掌握绩效评估的方法和技巧，客观地评价员工的工作表现；
掌握绩效面谈技巧，能够有效地提供反馈和建议，帮助员工改进和提升；
掌握绩效结果的应用方法，激发员工的积极性和创造性

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人

课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程大纲

导入：案例分享

为什么绩效“毁了索尼”我们还要谈绩效
华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑

讨论：制造业是否要坚持绩效主义

一、绩效管理的3大价值

1. 解决战略一致性问题

2. 解决利益一致性问题

3. 解决组织一致性问题

图示：高质量发展的三个“一致性”

二、绩效管理的4大难点

1. 绩效指标如何制定

2. 绩效目标如何落地

3. 绩效行为如何改善

4. 绩效结果如何应用

三、常见绩效工具的选择

1.MBO：关注动作

2.KPI：关注结果

3.OKR：关注共识

4.BSC：关注路径

5.KFS：关注价值

第一讲：制定绩效指标——如何制定出上能承接战略、下能适配工作的科学绩效指标

“四定”法构建绩效指标

一、“一定”确定战略意图：方向不跑偏，千斤重担有人挑

分析方法：战略意图/战略地图分析法

步骤1：确定战略大方向“3看法”

1）一看目标数据：平稳型、发展型、选择型

2）二看关键部门：大动作、大战役、大部队

3）三看关键能力：护城河、竞争力、发展力

步骤2：用战略地图描述实现路径

1）要素路径法

2）因果分析法

步骤3：用平衡计分卡工具确定具体目标

1）财务层面指标（3大核心主题）：收入和增长、降本增效、资产投资主题

2）客户层面指标（两大核心主题）：获得、保持、满足主题，占有率主题

3）内部业务流程层面指标（3大核心主题）：创新、运营、售后流程主题

4）学习与成长层面指标（3大核心主题）：核心能力、信息化、文化促进主题

案例分析：某研产销一体的电气设备公司战略意图梳理分析

步骤4：拆分目标至关键部门

拆分要点：共创、对齐

分析方法：PFS提炼法

步骤1：确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心

步骤2：确定关键成功要素（Factor）：设置/分解财务指标

步骤3：确定关键成功策略（Strategy）：成功要素路径分设置成功策略

二、“二定”确定绩效差距：成长不盲目，弥补差距有路径

分析方法：差距分析法

方法1：麦肯锡的内部分析法—OBQA分析法

案例：员工驱动力差距分析

方法2：根因分析法

案例：招聘能力差距分析

方法3：瓶颈分析法

高频问题分析法
能力短板分析法

案例：生产部关于人效的瓶颈分析

三、“三定”确定工作贡献：定位不模糊，发挥价值有依据

提炼要点：紧贴职责、向上对齐

分析方法：工作分析法

步骤1：确定工作定位

练习：一句话设置工作定位

步骤2：描述工作领域

1）列举核心工作内容

2）探讨工作内容类别

步骤3：关键绩效领域（KRA）排序

1）时间排序法

2）价值排序法

步骤4：描述关键动作和关键输出

练习：“动词+”描述法
练习：“+目的”描述法

步骤5：分析工作权限、频率和依据

1）3种权限选择：执行、审核、审批

2）3种频率选择：日常、周期、随时

3）工作依据完善清单两要素：完善、新增

步骤6：形成绩效指标大库

步骤7：确定关键绩效指标（KPI）

工具：KPI检验表

案例分析：某研产销一体企业生产/研发/售后岗位工作分析及绩效指标确定

四、“四定”确定指标要素：管理不务虚，实操落地有标准

步骤1：指标分类

1）划分权重指标和非权重指标

权重指标设置方法：排序分析法
非权重指标设置方法：否决指标法、奖励指标法、惩罚指标法

2）划分定量指标和定性指标

定量指标的3种设置方法：量、比、率法
定性指标的两种设置方法：项目里程碑运营法、成果约定法

3）划分过程指标和结果指标

划分方法：运营设计法、周期管理法

步骤2：设置算法

1）加减分法是

2）公式法

3）范围法

4）综合评分法

5）换算法

步骤3：验证可行性

分析考核导向
判断信息获取难易程度
判断评价标准有效性

第二讲：促动绩效目标实现——如何追踪指标进展、通过解决实际问题让指标落地

绩效目标跟进反馈的“TC模型”

T：Tracking and Monitoring（追踪检查）

C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）

一、“三分法”+“三清单”夯实绩效管理前的准备工作

1. 区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单

2. 区分过程管理的过程数据因果关系——KPI运营清单

3. 区分支撑过程与结果的关键动作——硬仗清单

二、T：追踪检查指标进展

1. 追踪检查的价值

分享1：荀子的门徒

分享2：紧迫的场地布置

2. 追踪检查的有效载体——绩效质询会

要求：一小时、不拖沓、有结果

步骤一：收集结果和计划

步骤二：按照标准用语汇报

步骤三：判定完成情况

步骤四：判定计划是否通过

步骤五：决定是否纠偏

步骤六：形成会议决议

话术：汇报话术、质询话术

工具：过程－结果追踪单

案例分析：某国企业绩效追踪质询会的召开分析

三、C：闭环纠偏绩效结果和行为

1. 闭环纠偏的价值

规避形式主义
杜绝官僚主义
形成结果文化
拉升组织效能

2. 闭环纠偏三个工作要点

定义问题
分析问题
解决问题

3. 闭环纠偏的有效载体：闭环专题会研讨会

步骤一：提炼专题会议主题
步骤二：确定关联参会人员
步骤三：召开专题讨论
步骤四：形成决议

4. 闭环专题会后的追踪方式

1）融入计划－结果闭环

2）专项追踪

工具：专题决议执行计划表

案例分析：某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程

互动：纠偏易跑偏的四种情况分析

第三讲：改善绩效行为——如何提升组织共识、通过良性循环优化绩效行为和绩效文化

运营绩效行为的2M2P模型

一、提升组织共识的2M模型

1. 目标共识会 (Goal Consensus Meeting)

步骤1：表述目标和解释目标

1）要点：清晰界定组织整体目标，确保每个成员都对其有明确理解

2）话术结构：目标的明确定义+为什么这个目标对组织重要

步骤2：拆解目标和阐述关键结果

1）要点：将整体目标分解为可测量的关键结果，利用数据和事实进行说明

2）话术结构：目标拆解为关键结果+关键结果的具体描述和量化指标

步骤3：建立沟通渠道和行动计划

1）要点：确保团队成员了解沟通渠道，提出计划公布的时间节点

2）话术结构：明确沟通渠道+行动计划的提出。

2. 文化复盘会 (Culture Reflection Meeting)

步骤1：以事实导向的复盘

1）要点：基于成功和失败的实际经验，明晰组织文化的行为和表现

2）话术结构：事实和数据驱动的文化复盘+成功和失败经验的提炼

步骤2：定义组织文化行为和价值观

1）要点：明确组织文化行为，提炼核心价值观，为成员指明期望

2）话术结构：核心价值观的明确定义+期望的文化行为

步骤3：强调文化重要性和再次明确

1）要点：强调文化对组织的重要性，再次明确组织的文化

2）话术结构：文化对组织的价值+文化再次明确

二、改善绩效行为和绩效文化的2P模型

PIR（Performance Improvement Review）绩效改善面谈

PIP（Performance Improvement Plan）绩效改善计划

1. 面谈的原则

坚定信念，要不断提要求
责任明确，管理者对员工绩效负责
实事求是，让员工真实认识到自己
主导面谈，确保面谈不被带偏
真诚相待，打开天窗说亮话

2. PIR绩效改善面谈

步骤1：开场

要点：认真而不严肃、轻松而不戏谑
开场白话术结构：背景+依据+目的

步骤2：员工自评环节

要点：引导式提问、期望管理、不作评价
自评引导话术结构：动词+周期+成果+评价

步骤3：管理者评价环节

要点：简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释
管理者评价话术结构：评价自我评价+回顾目标+事实与数据+绩优点+绩差点+你的看法

步骤4：探讨绩效表现

要点：探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点
探讨绩效时管理者的沟通话术：汉堡包结构沟通模型

3. PIP绩效改善计划

步骤1：探讨改进计划

要点：围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则
改进计划的沟通话术：绩效结果+问题颗粒度+员工策略+管理者建议+目标/计划（步骤）

步骤2：探讨所需支持

要点：支持类型、可能性
探讨所需支持的沟通话术：假设+目标+可能的阻力+消除阻力的因素+支撑行动+节点

步骤3：重申新的考核目标

要点：清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问
重申新的考核目标的沟通话术：目标+定义标准+后果（对不同类型员工）

步骤4：共识绩效考核结果

要点：整理记录、共识并签字、引导提问
共识绩效考核结果的沟通话术：回顾过程+描述成果和共识+引导确认签字+表达感谢

工具：绩效改进计划表

第四讲：落地绩效结果——如何对绩效结果打分、通过绩效结果兑现承诺和强化绩效文化

一、划分绩效考核等级

1. 绩效考核结果划分等级的数量

2. 绩效考核结果划分等级的方法

1）根据分数直接确定等级

2）强制排序法（慎用末位淘汰）

3）综合法

二、绩效打分的操作步骤

1. 自评打分

2. 邀约打分

3. 直接上级评分

三、绩效结果的应用

1. 做识别

应用场景：干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然

核心理念：赛马又相马

2. 做辅导

应用场景：绩效辅导——减少无效沟通，聚焦绩效提升

核心理念：证据链完备

3. 做分配

应用场景：奖金分配、激励兑现——不怕质疑，团队上进

核心理念：有依据，能服人

4. 做培养

应用场景：员工培训、轮岗——有的放矢，目标明确

核心理念：人才发展的出发点

5. 做警示

应用场景：工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线，修正组织行为

核心理念：不惩罚绩差员工就是对绩优员工最大的惩罚

6. 做文化

应用场景：非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向

核心理念：事实才能服人

Q&A

课程总结、提问答疑

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BSC与三层次指标间的关系1）要素关系 2）因果关系工具4：典型部门人效指标汇总表三、构建与优化个人指标：千斤重担有人挑、对的指标提人效1. 构建与优化个人指标的重器：工作分析法1）工作分析的价值：人力资源标准体系的基础2）工作分析的难点：不愿&不能2. 通过工作分析构建与优化指标的步骤1）步骤1：确定工作定位练习：一句话设置工作定位2）步骤2：描述工作领域1）列举核心工作内容 2）探讨工作内容类别3）步骤3：关键绩效领域（KRA）排序4）步骤4：描述关键动作和关键输出5）步骤5：分析工作权限、频率和依据6）步骤6：形成绩效指标大库7）步骤7：进行指标优选工具5：工作分析表案例：某企业技术服务工程师指标优化后人效数据分析四、签署绩效合约：构建战略与利益的一致性，标准前置、不扯皮1. 绩效合约的要素1）绩效目标的构成 2）绩效评估的方法 3）绩效结果的应用2. 签署绩效合约的时机1）绩效周期的首尾 2）绩效变革的开始3. 绩效合约成功签署的运作方法1）身先士卒法 2）正负结合法 3）虚拟对标法4）公开透明法 5）场域塑造法五、制定绩效改进计划PIP：时时纠偏、紧盯结果，为人效结果托底1. 步骤1：开场——认真而不严肃、轻松而不戏谑2. 步骤2：员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价3. 步骤3：管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释4. 步骤4：探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点5. 步骤5：探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则6. 步骤6：探讨所需支持——支持类型、可能性7. 步骤7：重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问案例：某企业绩效改善计划在成本领先策略下人效提升阶段分析工具6：绩效改善面谈与绩效改进计划表六、制定关键岗位个人发展计划IDP：以始为终，上下同欲者胜1. IDP制定原则1）定向原则 2）持续原则2. IDP培养方法：721学习项目设计法1）在岗学习&工作实践设计2）互动学习&主动教学式学习设计2）正式培训设计3. IDP配套机制建设1）人才发展积分管理制度 2）导师辅导制度 3）轮岗管理制度案例分析：某企业年度IDP人效数据分析工具7：个人发展计划表【组织效能篇】第三讲流程维度——水到渠成，解决业务价值链低效，快速提升人效人效提升效果：★★★★改善难度：★★★★一、流程与人效的关系1. 流程是人效发展的重要瓶颈因素2. 流程改变可大幅度快速影响人效3. 流程固化是巩固人效成果的关键案例分析：某企业财务部门通过优化流程提升人效分析二、企业流程现状分析方法之：“望闻问切”法1. “望诊”：业务流程绩效分析法2. “闻诊”：业务流程成熟度分析法工具8：APQC流程管理成熟度分级表3. “问诊”：业务流程满意度分析工具9：流程管理现状满意度调查问卷4. “切诊”：业务流程数据分析1）测时法调查 2）业务数据分析法 3）标杆法 4）作业现场调查法三、企业流程现状分析方法之：业务流程效率分析法1. 流程责任分析 2. 流程风控分析 3. 信息传递分析4. 流程授权分析 5. 经营提升分析工具10：企业流程问题分析表案例：某企业订单处理流程分析四、流程优化顺序1. 变串为并 2. 改变作业顺序五、流程优化的6个层面1. 增值活动 2. 面向客户 3. 目标导向4. 结果导向 5. 体系化 6. 自我优化六、流程优化8项策略1. 剔除策略：剪掉非增值环节 2. 压缩策略：减少无效消耗3. 标准化策略：增加模板化和固化动作 4. 数字化策略：降低人为低效的影响5. 自动化策略：降低疲劳与失误的影响 6. 外包策略：降低成本7. 端到端策略：提升业务、沟通与决策效率 8. 分权策略：提升参与度与目标共创力度案例分析：华为的流程变革发展之路（IDP、LTC）第四讲组织维度——形成管理势能，固化组织效能模式，促成人效升级人效提升效果：★★改善难度：★★★★一、组织与人效的关系1. 组织是流程的伴生物，与人效有直接关联关系2. 组织优化对人效提升具有短期效果大于长期效果的特点3. 组织优化从财务数据上对人效的改变立竿见影4. 对齐战略是组织改变人效的前提二、宏观策略：集团管控变革1. 集团管控的3种模式1）战略管控 2）财务管控 3）运营管控2. 集团管控变革的2个维度1）集权 2）分权3. 集团管控变革10要素1）战略管理 2）投资管理 3）预算管理 4）资金与财务管理5）人力资源管理 6）生产运作管理 7）营销管理 8）研发管理9）质量管理 10）采购管理三、中观策略：组织架构变革1. 正式组织架构的3种形态1）直线职能制组织架构对应企业类型：规模中等、产品或服务种类比较单一的企业优势：结构简单，职责明确，有利于统一指挥和控制劣势：部门之间的沟通和协调比较困难困境：随着企业发展，变得过于僵化，无法适应企业的发展需求2）矩阵制组织架构对应企业类型：产品或服务种类比较多、市场变化比较快的企业优势：能够充分利用企业的各种资源，提高工作效率和创新能力劣势：双重指挥的问题，可能会导致员工无所适从困境：敏捷困境、影响企业的决策效率和执行力3）事业部制组织架构对应企业类型：规模较大、跨国公司、多元化企业之类的优势：决策权下放提高自主性和积极性，实现专业化分工和协同效应劣势：事业部之间的协调和沟通困难，可能会导致资源的浪费和重复建设困境：事业部变得过于分散，影响企业的整体战略和控制案例：阿里巴巴从“大中台、小前台”到“拆中台”的变革之路2．3种为实现某些特定目的组成临时组织1）项目组 2）跨部门沟通临时小组 3）突发事件/重大问题处理小组3. 临时组织的成立目的1）完成特定的项目或任务 2）协调和解决跨部门的问题3）提高组织的灵活性和适应性 4）促进知识和经验的交流和共享5）节省组织的成本和资源4. 12种特殊组织1）审计委员会 2）战略委员会 3）提名委员会 4）项目管理领导小组5）风险管理委员会 6）可持续发展委员会 7）创新委员会8）数字化转型委员会 9）国际化战略委员会 10）薪酬管理委员会11）企业文化管理委员会 12）干部管理委员会四、微观策略：员工优化1. 优化方式1：解决供给1）外部引进渠道建设供应商渠道建设行业渠道建设引荐渠道管理商业合作管理2）内部供给渠道建设策略人才梯队建设策略人才内部成长路径设计策略工时策略（特定岗位）人力成本商业转移支付策略人力成本敏捷化外包策略创新策略：技术创新、流程创新增编策略2. 优化方式2：解决过剩1）数量过剩的策略辞退拆分关闭2）比例失衡的策略下沉策略平移策略薪酬调整策略等级调整策略赋能成长策略五、5种组织优化契机1. 环境 2. 战略 3. 人员素质 4. 企业规模 5. 企业生命周期【行为塑造篇】第五讲运营维度——形成管理势能，管控运营模式，塑造高人效行为人效提升效果：★★★★改善难度：★★★一、运营与人效的关系1. 是一种人效被动提高的重要方式2. 通过价值创造的过程管理提升人效3. 应用组织行为学原理提升人效二、运营的3个特点1. 全过程管理：投、转、产2. 管控：组织行为3. 优化：预期结果三、运营策略1：目标运营——抓过程、促结果、强纠偏、保结果1. “两清单”法夯实目标运营管理前的准备工作1）区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单2）区分过程管理的过程数据因果关系——GS运营清单工具11：GS运营清单样表2. “两报表”追踪目标执行进展1）追踪载体：运营质询会2）要求：一小时、不拖沓、有结果3）过程报表：计划报表、结果报表案例分析：某企业绩效追踪质询会的召开分析工具12：计划－结果报表“两跟踪”闭环执行纠偏1）闭环载体：专题研讨会2）要求：小范围、找原因、定方案3）专题研讨会后的跟踪方式：计划融入、专项追踪讨论：纠偏易跑偏的四种情况分析工具13：专项追踪表四、运营策略2：能力运营——找差距、做路径、追项目、做复盘1. 去伪存真——培训需求的3个来源1）“双差分析” 2）战略承接分析 3）人才盘点2. 搭建学习路径的4步骤1）战略－能力承接性分析 2）核心岗位胜任能力建模3）晋升与发展通道设计 4）形成岗位学习路径图3. 有效地学习项目设计的12要素1）学习目标 2）受众特点 3）理论体系 4）实践应用5）教学方法 6）追踪机制 7）反馈机制 8）资源支持9）可持续性 10）评价机制 11）奖罚机制 12）宣导机制五、运营策略3：文化运营——打胜仗、找契机、萃优点、做循环1. 文化的两个特点1）虚实并存2）虚实转化2. 文化共鸣的条件1）体验关键胜仗 2）体验关键失败3）关注内部标杆 4）面对共同对手3. 文化运营的载体：文化复盘会1）文化复盘会的流程梳理核心业绩组织共创讨论强化行为共识更新文化手册2）文化复盘会的召开的4个契机战略共识会项目复盘会经营分析会年会案例分析：某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析第六讲激励维度——差异化奖酬，为管理助力，激发人效“元”动力人效提升效果：★★★改善难度：★★一、激励与人效的关系1. 激励是单点解决人效的常用手段2. 激励只能在一定的框架条件下进行人效的有限提升3. 激励对人效在一定的时间范围内边际效应递减4. 物质激励方式对人效的提升效果的方式有可能由正转负二、激励策略的8种类型1. 比率激励法 2. 定额激励法 3. 收益激励法 4. 增量分配激励法5. 组织裂变激励法 6. 竞争激励法 7. 复合条件激励法案例分析：某企业业务团队激励方式变革三、激励项目有效运营的4种方式1. 参与提升法 2. 心理预期法3. 典型成功法 4. 试点推广法案例分析：某企业销售团队激励项目运营促进人效数据分析四、激励促进人效提升的8种意识1. 过程意识 2. 结果意识 3. 主动意识 4. 成就意识5. 竞争意识 6. 成长意识 7. 责任意识 8. 团队意识案例分析：某企业制定销售团队激励方案过程分析工具14：销售团队激励方案筛选表

• 马超：知人善用—非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：当代企业管理，是以人为中心的管理，企业和管理者越来越关注如何吸引、保留企业所需要的人才，充分调动员工积的极性，创造出更好的绩效。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争，归根到底表现为人才的竞争。然而企业往往关注管理者的业务能力，忽略了对管理者的人力资源管理能力的提升，而管理者本人也没有对人力资源管理给予足够的重视，长期以来容易给企业造成了以下棘手的问题：● 与人力资源部门割裂，战略联动性不强，无法有效支撑战略目标达成；● 管理者面试员工吃不准，导致人才资源浪费，影响雇主品牌；● 培养员工依赖人力资源部门，人才发展活动部门参与度低，培养效果不佳；● 管理者只抓绩效考核，忽视绩效改善，绩效管理工作沦为所有人的负担；● 擅长批评，缺乏激励技巧，难以有效提升员工战斗力，组织氛围沉闷；● 管理者缺乏共用风险意识，无心造成大损失，伤害雇主品牌和公司权益。据统计，如果各管理者都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40％！课程收益：● 帮助学员站在人力资源管理的视角看待部门管理，提升学员管理视野；● 理解非人力资源部门和人力资源部门的工作联系，提高组织协同性；● 学习制定部门人力资源规划的方法，提高企业战略一致性；● 学习选拔人才的方法，掌握6类实用的面试技巧，提升识人技术；● 学习培养人才的3种模式，提高人才发展工作的实用性；● 学习绩效改善的辅导和面谈方式，确保绩效管理不务虚；● 学习留人的3种方式，掌握员工离职的处理方法，降低企业的离职损失；● 学习10大类用工风险的控制方法，改善劳动关系，降低劳动风险课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级管理者课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习课程模型：课程大纲导入：管理者的角色案例分享：华为管理者的必修课一、管理者的五项责任1. “稳”—对企业经营负责2. “准”—对人事匹配负责3. “狠”—对部门管控负责4. “柔”—对企业文化负责5. “专”—对业务精进负责二、管理者的四大困惑1. 管理者很“难”—职业生涯风险递增2. 管理者很“烦”—事务性工作缠身3. 管理者很“MANG”—出现问题很茫然、解决问题很盲目、门下无才很繁忙4. 管理者很“急”—能力提升迫在眉睫三、管理者能力提升的五个层次1. 专业层 2. 人力层 3. 财务层 4. 运营层 5. 战略层第一讲：认知非人力资源经理的人力资源管理一、非人力资源管理者学习人力资源管理的4个原因1. 更强地团队管理能力2. 更强地组织发展能力3. 更强地人才培养能力4. 更强地沟通协调能力二、了解人力资源管理的六大模块1. 人力资源规划2. 人才招聘与配置3. 人员培训与开发4. 组织绩效管理5. 员工薪酬管理6. 员工关系管理三、非人力资源经理与人力资源经理进行人力资源管理的区别1. 政策执行者VS.政策制定者2. 项目推动者VS.项目监督者3. 提供建议者VS.融合建议者4. 二者的联系1）责任共担2）流程连接四、非人力资源部门管理者在人力资源管理中的5个动作1. 定—目标、需求、规划2. 选—识别、评价、录用3. 育—定标、对标、达标4. 用—辅导、评估、反馈5. 留—激励、文化、风险第二讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之一：定一、确定部门未来人力需求1. 人员数量2. 任职资格3. 时间节点4. 政策机制工具1：岗位说明书工具2：部门未来人力需求表二、制定部门人力资源规划1. 部门人力资源规划的制定流程1）确定部门目标和战略2）确定人员数量和质量需求3）盘点人员现状4）分析差距并提出需求6）综合编制人力资源规划2. 部门人力资源规划的输出1）人员数量需求和计划2）人员培训需求和改进计划3）部门绩效管理改善计划4）部门文化建设计划工具3：部门人力资源规划表第三讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之二：选一、招聘的两个原则1. 业绩预测 2. 潜力预测二、面试常见的困惑1. 求职者面试现场的7个“伪装”2. 面试官的3个困惑三、招聘的一般流程1. HR面试流程2. 部门面试流程四、选简历—部门管理者简历筛选的要点1. 看基本能力 2. 看工作经历 3. 看职业发展案例分析：求职者简历分析五、面试甄选的6种问题1. 引导式问题—破冰导入、建立基准、信息对比练习：现场演练引导式问题2. 行为式问题—获得真相、辨别能力、STAR面试法案例分析：某企业研发工程师的面谈记录分析3. 开放式问题—获取更多的信息、寻找追问切入点练习：面试问题改良4. 情景模拟式问题—判断工作匹配度、上手速度练习：针对不同提问目标的情景模拟问题构建5. 压力式问题—发掘性格和特质、验证逻辑闭环案例分析：压力式问题的目的分析6. 动机式问题—判断意愿度、预测稳定性案例分析：判断求职者的动机六、面试评价的撰写1. 评价专业知识和技能建议撰写方式：不做量化打分、技能清单勾选、单点评级评价2. 评价素质能力建议撰写方式：分级打分3. 评价潜力建议撰写方式：要点列举、配套培养计划4. 评价稳定性建议撰写方式：需求对标列举、稳定性评级评价工具4：面试评价表七、求职者的录用1. 提升到岗率的三个技巧1）面试现场吸引技巧2）面试后信息反馈技巧3）间接文化传播技巧2. 面试后降低到岗率的三个坑1）面试后反馈不当2）工作摊派失“度”3）盲目承诺失“信”第四讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之三：育一、员工培训需求的两种来源1. 从企业要求中来——绝对需求2. 从员工共性需求中来（可能是伪需求）——相对需求二、确保企业人才供应的两种模式1. 引进：内流&外招2. 培养：专项&OJT三、识别员工能力的三种方法1. 工作业绩法：看贡献2. 关键动作法：看能力3. 专项评价法：看技能1）笔试和操作通关3）周期性项目比拼3）培训项目观察案例分析：某企业销售部门新进员工的关键能力培训四、定标：员工能力输出的2种标准标准一：数据型输出标准1）绩效评价数据2）能力评价数据3）考试评价数据标准二：事实型输出标准1）培训项目参与度/完成率2）实战项目完成情况五、对标：员工能力发展的3种模式模式一：集中培训—具备同质化能力提升要求模式二：在岗培训—具备差异化能力提升要求工具5：导师辅导计划表模式三：赋予挑战性工作—具有发展性培养要求五、达标：员工能力的评价的4个维度1. “悟”—有没有用2. “考”—过不过关3. “练”—能不能做4. “绩”—达不达标第五讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之四：用一、员工的识别和用人风格的敏捷化1. 员工准备度分析1）能力分析2）意愿分析2. 管理者与员工的之间的两种行为1）工作行为2）关系行为3. 调动员工人效的4种敏捷风格1）授权型风格2）指令型风格3）支持型风格4）教练型风格4. 打造用人能力的3大策略1）策略1：用“7个凡是”让员工“自我运行”2）策略2：用绩效改善面谈让员工持续改善3）策略3：用奖罚强化员工行为二、设定绩效层次与工作分配1. 目标的4层级体系1）一级目标：结果目标2）二级目标：条件目标3）三级目标：策略目标4）四级目标：过程目标2. 目标向团队分解的常见4类依据1）按照个人岗位价值分配2）按照工作饱和度分配3）按照擅长领域分配4）按照工作平衡分配3. 绩效指标设置方法1）工作分析法2）战略对齐法3）瓶颈分析法三、应用组织行为学理念促进员工绩效达成1．员工需要被督促的两个原因案例讨论：荀子的门徒与拉绳实验1）管理价值2）人性价值2. 找到员工的督促点1）状态：观察法2）习惯：统计法3）流程：效率分析法4）技能：节点过关法5）绩效：检查-闭环法四、有效辅导员工的3种方式1. 辅导员工的3个核心要素1）认可贡献 2）表达期望 3）强化行为2. 辅导员工的方式1：教练法GROW引导1）目标（Goal）：需要设定一个具体的目标2）现状（Reality）：需要分析当前的现状，找到可以改进的地方3）方案（Options）：思考如何从现状达到目标4）行动（Way Forward）：制定一个具体的行动计划3. 辅导员工的方式2：绩效面谈7步法1）步骤1：开场——认真而不严肃、轻松而不戏谑2）步骤2：员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价3）步骤3：管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释4）步骤4：探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点5）步骤5：探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则6）步骤6：探讨所需支持——支持类型、可能性7）步骤7：重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问4. 辅导员工的方式3：问题解决法POSMA模型1）P（Problems）区分表面的问题与背后的问题2）O（Objectives）明确目的和想要达到的状态3）S（Strategies）明确采取的策略4）M（Measures）明确衡量策略的标准5）A（Actions）采取什么行动保障策略达成工具6：绩效面谈表第六讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之五：留一、管理留人1. 调整组织架构2. 明确岗位职责3. 梳理政策流程二、事业留人1. 职业深度 2. 职业宽度三、激励留人1. 明确留人标准1）关键岗位 2）绩优员工 3）德才兼备2. 留人的方式1）物质激励2）非物质激励四、员工离职与管理1. 识别员工准备离职的四个阶段1）抱怨 2）消极 3）脱离 4）离职2. 处理员工离职：离职前1. 做预判 2. 善倾听 3. 勤关注 4. 多疏导 5. 会挽留3. 处理员工离职：办理离职1. 收集原因，改进环境，提高现有员工留存率2. 办理交接手续，确保工作衔接无误3. 维护公司形象和团队稳定第七讲：劳动用工风险识别和防控一、招聘录用管理1.招聘歧视2.虚假招聘3.疾病录用4.反挖角意识和风险二、试用期管理1.试用期期限处理2.试用期解除劳动关系的方式三、不胜任员工管理1.不胜任的认定（通知书）2.不胜任解除的流程四、员工岗位调整管理1. 依“法”调岗2. 依“约”调岗3．依“需”调岗五、员工辞职管理1. 主动辞职2. 被动辞职3. 不辞而别4. 辞而后悔六、特殊时期管理1. 女工五期管理2. 法定假期管理3. 部分公民假期管理4. 公司福利假期管理七、多元用工方式管理1. 劳动关系与劳务关系的区别2. 灵活用工模式下员工的管理3. 互联网用工模式下员工的管理4. 大学生实习管理

• 马超：知人善察—打造职业面试官: 课程背景：随着国内经济持续存在下行压力，中国企业的增长动力已经由需求拉动型转向供给优化型，企业人才管理的核心之一就是人才甄选。如今，众多企业还陷在招聘的迷雾，屡屡在选才上折戟沉沙：首先，这会导致企业将无法吸引和留住最好的人才，直接影响企业的业务发展和竞争力；其次，企业将面临高额的人力资源成本和业务中断等问题；最后企业的声誉和雇主品牌形象也会受到影响，面试官作为企业招聘过程中至关重要的一环，其职业水平和能力就显得尤为重要。本课程旨在为面试官提供职业的、必要的技能和知识，帮助他们提高招聘效率，确保招聘到最合适的人才。课程收益：● 了解面试失效的表现和原因，帮助学员理解面试官的身份功能和定位；● 学习职位需求的分析方法，帮助学员理解合理、必要的需求对面试的重要性；● 了解人才冰山模型的六个维度，提升学员对能力理解的全面性；● 使用“7步法”进行工作分析，帮助学员聚焦工作价值创造导向的面试评价方法；● 学习硬指标和软指标的建立方法，提升学员标准化问题构建能力；● 帮助学员罗列面试准备清单，提升面试官准备度；● 学习实战面试技巧，帮助学员去伪存真，练就火眼金睛；● 学习面试评价的维度和方法，提升学员描述和沟通面试结果的能力；● 了解面试官能力培养的维度，帮助学员规划面试技能的提升方向；● 学习5种面试管理工具，提高面试的规范性和有效性；● 学习如何有效提升面试成功率，助力学员有效打造雇主品牌、吸引合适求职者到岗。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门管理者、协助部门管理者面试的核心员工、招聘HR、HRBP课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习课程大纲导言：管理者都要成为职业面试官一、企业选才面试常见的问题1. 选择面太窄2. 标准不清晰3. 判断不准确4. 合适却不来5. 与HR沟通不到位二、造成问题的主要原因1. 需求不明确2. 标准不清晰3. 准备不充分4. 面试不精准5. 评价不严谨三、面试官的身份定位1. 定标者 2. 提问者 3. 观察者4. 分析者 5. 传达者 6. 解答者 7. 布道者四、职业化面试官的五个关键动作1. 明需求 2. 定标准 3. 细筹备 4. 精面试 5. 严评价第一讲：明需求——做好职位需求分析，是面试的出发点用人需求的来源1. 内部来源：业务发展\人员离职\人员晋升\岗位升级\组织重组2. 外部来源：市场竞争\技术更新\行业发展\国家政策二、岗位需求分析1. 必要性分析—判断是否有必要2. 合理性分析—判断是否做内耗工具1：岗位需求申请表（含需求分析）第二讲：定标准——做好工作分析，描绘岗位人才画像一、人才画像的冰山模型：KSAACM模型1. 冰山上的要素—硬标准（KS）1）Knowledge知识：学校\学历\专业\知识2）Skill技能：行业\职业\职位\经验\证书KS的依据：岗位最低KS要求、岗位理想KS要求2. 水面上的要素—软标准（AA）1）Actor角色：项目角色\管理角色\职能角色2）Action行动：交付\抗压\担当\协调3. 冰山下的要素—软标准（CM）1）Competency胜任能力a管理自己——个人素养b管理任务——岗位特质2）Motivation动机：职业发展\经济\兴趣\社会\地理\人际AACM的依据：公司绩优员工的胜任能力\行业标杆企业的胜任能力二、工作分析“七步法”第一步：梳理工作领域第二步：提炼价值创造的核心工作流程第三步：描述关键行为和动作第四步：确定关键成功的行为标准第五步：梳理行为特征的能力表现第六步：区分工作技能和素质能力第七步：工作领域重要性排序、权限、频率和依据提炼案例分析：某企业采购工作分析工具2：工作分析表三、构建基于胜任能力的精准话术大纲—形成面试人才画像卡工具3：人才画像卡1. 构建精准话术大纲的原则1）咬合而非简单相关2）均衡而不单一3）独立而不交叉4）缺一不可2. 通用岗位精准话术大纲解析工具4：通用岗位素质及问题汇总表第三讲：细筹备—知己知彼，不打没准备的仗一、研究求职者简历1. 快速了解基本信息2. 重点了解工作履历3. 特别关注项目经验4. 适当关注学习经历5. 不可忽视求职意向6. 用笔标注疑点问题二、准备面试问题1. 根据人才画像卡选择面试问题2. 选择原则：1）结构一致 2）顺序一致 3）适当展开3. 根据简历疑问增加/补充问题常见简历疑问点：项目有关、时间有关、团队有关4. 准备求职者可能咨询的问题1）问题范围：工作内容、强度、考核，薪酬、福利、奖金发放，企业文化2）建议回答方式三、安排面试与材料准备1. 面试的时间安排的黄金法则：一早、一晚、一闲、一长、一短2. 面试场地的选择标准：独立、正式、文化3. 打印面试评估表并熟悉评分细则四、调整个人状态1. 面试官着装的4要求2. 面试官精神状态调整的3技巧案例分析：某集团公司面试官的面试“备战”卡片工具5：面试备战清单第四讲：精面试—既求真相，也辨高低一、面试目标的三个层次第一层：信息验证第二层：能力评价第三层：人岗匹配案例分析：面试官偏离目标的六种情况二、面试中的迷雾迷雾一：求职者面试现场的7个“伪装”迷雾二：面试官的3个困惑三、破雾利器一：开场破冰，建立基准1. 表达基准：言谈方式、语速语调、口头禅2. 情绪基准：察言观色、手势坐姿3. 问题切入基准：标准化问题选择、问题切入场景基准四、破雾利器二：行为提问，分辨真假1. 3类面试中的无效提问2. 有效面试提问：结构化提问1）逻辑：BBSI（Behavior Based Structured Interview）基于行为的结构化面试2）基于行为的切入点：关键挑战、关键事实、关键能力3）公式：你+回顾情景+如何实现的动作练习：改造面试问题为行为问题五、破雾利器三：精准追问，获得真相目的：去伪存真、获得细节1. 追问4大常见错误1）未打“七寸”—不能发现要害案例：影响力疑惑2）临阵“脱靶”—问题不精准案例：结果不清晰3）思想“跳脱”—问题过于密集案例：三个追问淘汰面试者的尴尬4）不让子弹“飞”—急于打断案例：不断修正的求职者2. 3步追问法步骤一：开启STAR提问，确保追问符合STAR标准练习：根据面试官的疑问，给出基于STAR结构的面试问题步骤二：发现面试者“伪装”，找到突破点6大招式：查漏补缺、刨根问底、旁敲侧击、多多益善、反复回溯、直接质疑步骤三：从“5W2H”角度提出问题练习：根据问题场景使用5W2H补充追问问题案例分析：某企业大客户经理的面试问题分析第五讲：严评价—以精准选才论成败一、定量评价1. 评价内容维度一：专业技能维度二：胜任能力2. 4种评分方法二、定性评价1. 评价内容维度一：求职意愿维度二：发展潜力2. 5种描述方法工具6：面试评价表三、面试评价的信息传递1. 向下一轮面试官全面沟通本轮的面试评价2. 向下一轮面试官真实沟通对求职者去留的意见案例分析：面试官造成的不愉快的面试体验四、面试评价的六个不要1. 不要太看重简历2. 不要预设“天选之人”3. 不要只看重成绩，要看成绩创造的过程4. 不要把决定权丢给下一轮面试5. 不要轻易改变标准6. 不要非结构化第六讲：铸磁场—吸引适岗候选人入职面试中的正面和负面行为根据马斯洛需求判断候选人阶段根据候选人阶段实施吸引的策略候选人最看重的问题排行总结与提问

马超：使命必达—绩效管理落地四部曲：定指标、促落地、做改善、巧应用

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