课程背景:
企业的经营表现源自企业对目标的执行效果,绩效管理是企业保障目标落地的有效管理手段,绩效管理做得不好,企业里往往会出现以下问题:
这些现象的产生,最主要的原因就是企业的绩效管理还不够卓越,导致绩效管理无法支撑经营目标的落地,对员工的行为也缺乏指引和激励,使得企业的目标一致性持续降低,无法做到上下同心,力出一孔,难以实现企业的长足发展。本课旨在通过全面介绍绩效管理的理念、方法和工具,通过提升学员对绩效管理的认知,夯实绩效管理的知识基础,推动员工绩效行为与企业保持一致,从而实现企业目标的有效落地。
课程收益:
课程时间:3天,6小时/天
课程对象:中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人
课程方式:启发式互动教学、案例分析,现场模拟练习
课程大纲
导入:案例分享
讨论:制造业是否要坚持绩效主义
一、绩效管理的3大价值
1. 解决战略一致性问题
2. 解决利益一致性问题
3. 解决组织一致性问题
图示:高质量发展的三个“一致性”
二、绩效管理的4大难点
1. 绩效指标如何制定
2. 绩效目标如何落地
3. 绩效行为如何改善
4. 绩效结果如何应用
三、常见绩效工具的选择
1.MBO:关注动作
2.KPI:关注结果
3.OKR:关注共识
4.BSC:关注路径
5.KFS:关注价值
第一讲:制定绩效指标——如何制定出上能承接战略、下能适配工作的科学绩效指标
“四定”法构建绩效指标
一、“一定”确定战略意图:方向不跑偏,千斤重担有人挑
步骤1:确定战略大方向“3看法”
1)一看目标数据:平稳型、发展型、选择型
2)二看关键部门:大动作、大战役、大部队
3)三看关键能力:护城河、竞争力、发展力
步骤2:用战略地图描述实现路径
1)要素路径法
2)因果分析法
步骤3:用平衡计分卡工具确定具体目标
1)财务层面指标(3大核心主题):收入和增长、降本增效、资产投资主题
2)客户层面指标(两大核心主题):获得、保持、满足主题,占有率主题
3)内部业务流程层面指标(3大核心主题):创新、运营、售后流程主题
4)学习与成长层面指标(3大核心主题):核心能力、信息化、文化促进主题
案例分析:某研产销一体的电气设备公司战略意图梳理分析
步骤4:拆分目标至关键部门
拆分要点:共创、对齐
步骤1:确定部门战略定位(Position):财务视角锁定三大中心
步骤2:确定关键成功要素(Factor):设置/分解财务指标
步骤3:确定关键成功策略(Strategy):成功要素路径分设置成功策略
二、“二定”确定绩效差距:成长不盲目,弥补差距有路径
案例:员工驱动力差距分析
案例:招聘能力差距分析
案例:生产部关于人效的瓶颈分析
三、“三定”确定工作贡献:定位不模糊,发挥价值有依据
提炼要点:紧贴职责、向上对齐
步骤1:确定工作定位
练习:一句话设置工作定位
步骤2:描述工作领域
1)列举核心工作内容
2)探讨工作内容类别
步骤3:关键绩效领域(KRA)排序
1)时间排序法
2)价值排序法
步骤4:描述关键动作和关键输出
步骤5:分析工作权限、频率和依据
1)3种权限选择:执行、审核、审批
2)3种频率选择:日常、周期、随时
3)工作依据完善清单两要素:完善、新增
步骤6:形成绩效指标大库
步骤7:确定关键绩效指标(KPI)
工具:KPI检验表
案例分析:某研产销一体企业生产/研发/售后岗位工作分析及绩效指标确定
四、“四定”确定指标要素:管理不务虚,实操落地有标准
步骤1:指标分类
1)划分权重指标和非权重指标
2)划分定量指标和定性指标
3)划分过程指标和结果指标
步骤2:设置算法
1)加减分法是
2)公式法
3)范围法
4)综合评分法
5)换算法
步骤3:验证可行性
第二讲:促动绩效目标实现——如何追踪指标进展、通过解决实际问题让指标落地
绩效目标跟进反馈的“TC模型”
T:Tracking and Monitoring(追踪检查)
C:Closed-loop Correction(闭环纠偏)
一、“三分法”+“三清单”夯实绩效管理前的准备工作
1. 区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单
2. 区分过程管理的过程数据因果关系——KPI运营清单
3. 区分支撑过程与结果的关键动作——硬仗清单
二、T:追踪检查指标进展
1. 追踪检查的价值
分享1:荀子的门徒
分享2:紧迫的场地布置
2. 追踪检查的有效载体——绩效质询会
要求:一小时、不拖沓、有结果
步骤一:收集结果和计划
步骤二:按照标准用语汇报
步骤三:判定完成情况
步骤四:判定计划是否通过
步骤五:决定是否纠偏
步骤六:形成会议决议
话术:汇报话术、质询话术
工具:过程-结果追踪单
案例分析:某国企业绩效追踪质询会的召开分析
三、C:闭环纠偏绩效结果和行为
1. 闭环纠偏的价值
2. 闭环纠偏三个工作要点
3. 闭环纠偏的有效载体:闭环专题会研讨会
4. 闭环专题会后的追踪方式
1)融入计划-结果闭环
2)专项追踪
工具:专题决议执行计划表
案例分析:某研产销一体企业的主题会和会议决议形成过程
互动:纠偏易跑偏的四种情况分析
第三讲:改善绩效行为——如何提升组织共识、通过良性循环优化绩效行为和绩效文化
运营绩效行为的2M2P模型
一、提升组织共识的2M模型
1. 目标共识会 (Goal Consensus Meeting)
步骤1:表述目标和解释目标
1)要点:清晰界定组织整体目标,确保每个成员都对其有明确理解
2)话术结构:目标的明确定义+为什么这个目标对组织重要
步骤2:拆解目标和阐述关键结果
1)要点:将整体目标分解为可测量的关键结果,利用数据和事实进行说明
2)话术结构:目标拆解为关键结果+关键结果的具体描述和量化指标
步骤3:建立沟通渠道和行动计划
1)要点:确保团队成员了解沟通渠道,提出计划公布的时间节点
2)话术结构:明确沟通渠道+行动计划的提出。
2. 文化复盘会 (Culture Reflection Meeting)
步骤1:以事实导向的复盘
1)要点:基于成功和失败的实际经验,明晰组织文化的行为和表现
2)话术结构:事实和数据驱动的文化复盘+成功和失败经验的提炼
步骤2:定义组织文化行为和价值观
1)要点:明确组织文化行为,提炼核心价值观,为成员指明期望
2)话术结构:核心价值观的明确定义+期望的文化行为
步骤3:强调文化重要性和再次明确
1)要点:强调文化对组织的重要性,再次明确组织的文化
2)话术结构:文化对组织的价值+文化再次明确
二、改善绩效行为和绩效文化的2P模型
PIR(Performance Improvement Review)绩效改善面谈
PIP(Performance Improvement Plan)绩效改善计划
1. 面谈的原则
2. PIR绩效改善面谈
步骤1:开场
步骤2:员工自评环节
步骤3:管理者评价环节
步骤4:探讨绩效表现
3. PIP绩效改善计划
步骤1:探讨改进计划
步骤2:探讨所需支持
步骤3:重申新的考核目标
步骤4:共识绩效考核结果
工具:绩效改进计划表
第四讲:落地绩效结果——如何对绩效结果打分、通过绩效结果兑现承诺和强化绩效文化
一、划分绩效考核等级
1. 绩效考核结果划分等级的数量
2. 绩效考核结果划分等级的方法
1)根据分数直接确定等级
2)强制排序法(慎用末位淘汰)
3)综合法
二、绩效打分的操作步骤
1. 自评打分
2. 邀约打分
3. 直接上级评分
三、绩效结果的应用
1. 做识别
应用场景:干部管理、团队管理——能力欠缺一目了然
核心理念:赛马又相马
2. 做辅导
应用场景:绩效辅导——减少无效沟通,聚焦绩效提升
核心理念:证据链完备
3. 做分配
应用场景:奖金分配、激励兑现——不怕质疑,团队上进
核心理念:有依据,能服人
4. 做培养
应用场景:员工培训、轮岗——有的放矢,目标明确
核心理念:人才发展的出发点
5. 做警示
应用场景:工作不达标、绩效不达标、态度不达标——澄清行为底线,修正组织行为
核心理念:不惩罚绩差员工就是对绩优员工最大的惩罚
6. 做文化
应用场景:非物质激励、企业文化手册——树立标杆、明确文化提倡方向
核心理念:事实才能服人
Q&A
课程总结、提问答疑